復(fù)旦大學(xué)包季鳴領(lǐng)導(dǎo)力

1、School of Management Fudan UniversityThe Chinese Leadership Practice of Post-crisis SPEAKERProfessor Bao jimingPhD, FDUVenueStarring BuildingTimeSep.11, 2010Enterprise Leadership（一）領(lǐng)導(dǎo)力能夠修煉（二）領(lǐng)導(dǎo)力是一門(mén)藝術(shù)（三）領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要科學(xué)修煉戴夫 帕爾默領(lǐng)導(dǎo)力是一門(mén)藝術(shù)，他會(huì)完成更多管理科學(xué)認(rèn)為不可能的東西。沃倫本尼斯（1925）是麻省理工學(xué)院博士，美國(guó)當(dāng)代杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師。他曾是四任美國(guó)總統(tǒng)的顧問(wèn)

2、團(tuán)成員，并擔(dān)任過(guò)多家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的顧問(wèn)。詹姆斯庫(kù)澤斯是湯姆彼得斯公司的榮譽(yù)退休主席， 2001年獲得很有聲望的威爾伯麥克菲勒獎(jiǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者的第一項(xiàng)行為，是在發(fā)現(xiàn)自己的心聲和確認(rèn)共同的理想之后，清晰地闡述價(jià)值觀(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)行為，是在以行動(dòng)體現(xiàn)共同價(jià)值觀(guān)上樹(shù)立榜樣。領(lǐng)導(dǎo)者的第三項(xiàng)行為，是通過(guò)想象激動(dòng)人心的崇高的可能性，描繪出未來(lái)的圖畫(huà)。領(lǐng)導(dǎo)者的第四項(xiàng)行為，是通過(guò)對(duì)共同渴望的訴求，獲得他人對(duì)共享愿景的贊同。領(lǐng)導(dǎo)者的第五項(xiàng)行為，是尋找機(jī)遇，主動(dòng)地在外界尋找創(chuàng)新的改善方式。領(lǐng)導(dǎo)者的第六項(xiàng)行為，是甘冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行試驗(yàn)，同時(shí)不斷制造小的勝利和從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的第七項(xiàng)行為，是通過(guò)建立信任和關(guān)系來(lái)促成協(xié)作。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的第八項(xiàng)行為，是通過(guò)增強(qiáng)他人的意志和能力來(lái)使他人更加強(qiáng)大。領(lǐng)導(dǎo)者的第九項(xiàng)行為，是認(rèn)可貢獻(xiàn)，對(duì)個(gè)別的卓越行為表示欣賞。領(lǐng)導(dǎo)者的第十項(xiàng)行為，是建立一種慶祝價(jià)值觀(guān)和勝利的文化。詹姆斯庫(kù)澤斯約翰科特舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家，世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。羅納德海菲茲領(lǐng)導(dǎo)力大師、教師、醫(yī)生、音樂(lè)家。科林斯給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：謙卑科林斯給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：謙卑+ +執(zhí)著執(zhí)著= =第第五級(jí)。在第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之上，再加上謙卑和執(zhí)著這兩大要素，就是五級(jí)。在第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之上，再加上謙卑和執(zhí)著這兩大要素，就是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者?？屏炙箍屏炙沟谖寮?jí)領(lǐng)導(dǎo)力比爾喬治曾擔(dān)任美國(guó)美敦力公司CEO達(dá)十年

4、之久，現(xiàn)任?？松梨谑凸?、高盛公司、瑞士諾華公司董事會(huì)成員，并在哈佛商學(xué)院授課。彼得圣吉美國(guó)麻省理工大學(xué)(MIT)斯隆管理學(xué)院資深教授，國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)(SoL)創(chuàng)始人、主席。諾爾蒂奇加德納詹姆斯馬奇(James G. March,1916):名副其實(shí)的多領(lǐng)域管理大師,組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一 2526對(duì)象對(duì)象經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率2003200320042004200520052006200620072007200820082009200920102010( (第一季度第一季度) )世界世界2.60%2.60%4%4%3.40%3.40%3.90%3.90%3.70%3.70%3

5、.70%3.70%2.20%2.20%/ /中國(guó)中國(guó)10.00%10.00%10.10%10.10%10.40%10.40%11.10%11.10%11.40%11.40%8.70%8.70%8.70%8.70%11.90%11.90%2728（1）全球化的趨勢(shì)和中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐 （2）中國(guó)企業(yè)全球化對(duì)人才和人力資源管理的新要求 29（1）胡潤(rùn)百富榜被戲稱(chēng)為“殺豬榜” （2）“2009年度中國(guó)企業(yè)家犯罪報(bào)告”303132 對(duì)人的分析和認(rèn)識(shí)，首先應(yīng)該從人性入手。中華典籍對(duì)人的認(rèn)識(shí)和分析大致可分為四種觀(guān)點(diǎn)：有善有惡論、無(wú)善無(wú)惡論、性善論、性惡論。33 人性假設(shè)理論和需要層次理論是西方對(duì)人性和人的需求

6、研究的重要論斷，這些理論對(duì)員工激勵(lì)、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力修煉，都有著基礎(chǔ)性的理論指導(dǎo)意義。34（1）人是萬(wàn)物之靈長(zhǎng)（2）人是力量與軟弱的復(fù)合物35 全球化時(shí)代，多種文化的碰撞、沖突是不可避免的。處在這個(gè)特定時(shí)代背景下的中國(guó)人特別是年輕的80后一代，在價(jià)值觀(guān)、職業(yè)觀(guān)、個(gè)人追求和發(fā)展等方面，都產(chǎn)生了重大的變化。 36（1）優(yōu)秀的中國(guó)傳統(tǒng)文化是重塑道德架構(gòu)的指南（2）以人為本、以德為先、人為為人的操作原則38394142434445464748495051525354555657585960全球戰(zhàn)略集成創(chuàng)新研究開(kāi)發(fā)集成創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式集成創(chuàng)新組織管理集成創(chuàng)新擴(kuò)張方式集成創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集成創(chuàng)新集成經(jīng)營(yíng)發(fā)展范式626

7、3企業(yè)價(jià)值：是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)導(dǎo)向和成果反映，是將來(lái)現(xiàn)金流量的總和。減掉股東資本后，就是市價(jià)總值。市價(jià)總值扣除股東資本后，便成為公司成長(zhǎng)的現(xiàn)金流量、成長(zhǎng)的企業(yè)價(jià)值。 價(jià)值管理是指在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并具體落實(shí)。 價(jià)值管理的工具和方法。如凈現(xiàn)值（NPV）、全面股東回報(bào)（Total Shareholder Returns，TSR）、現(xiàn)金投資回報(bào)率（Cash Flow Return on Investment，CFROI）、經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）、市場(chǎng)增加值（Market Value Added

8、，MVA）、價(jià)值導(dǎo)向管理（Value-based Management，VBM）、價(jià)值管理（Managing for Value, MFV）等。價(jià)值管理的關(guān)鍵：要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、顧客價(jià)值、員工價(jià)值 和社會(huì)價(jià)值的滿(mǎn)意化。6465德魯克當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是贏(yíng)利模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)學(xué)者亞德里安斯萊沃斯基 在發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)中，開(kāi)出22種贏(yíng)利模式的配方。 “王大媽”：集中了（沃爾瑪）、（戴爾）、（麥當(dāng)勞）管理精髓的贏(yíng)利模式，即沃爾瑪規(guī)模經(jīng)營(yíng)、戴爾個(gè)性化定制和麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。66以以“關(guān)系關(guān)系”（關(guān)注利益相關(guān)者）為導(dǎo)向；（關(guān)注利益相關(guān)者）為導(dǎo)向；以以“競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)”（與對(duì)手的差異化、核心競(jìng)

9、爭(zhēng)力）（與對(duì)手的差異化、核心競(jìng)爭(zhēng)力）為導(dǎo)向；為導(dǎo)向；以以“客戶(hù)客戶(hù)”（顧客需求發(fā)現(xiàn)和滿(mǎn)足）為中心。（顧客需求發(fā)現(xiàn)和滿(mǎn)足）為中心。關(guān)系關(guān)系客戶(hù)客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)6768691.八卦占卜術(shù)2.陰陽(yáng)五行術(shù)3.星相術(shù)4.夢(mèng)釋說(shuō)5.體液說(shuō)6.手相術(shù)7.面相術(shù)8.體型說(shuō)9.體態(tài)語(yǔ)言10.習(xí)慣動(dòng)作11.目光種種12.作業(yè)量表法13.情境控制法14.測(cè)謊術(shù)15.民意問(wèn)卷法16.心理投射法17.自陳量表法（2）一旦制定了人員需求計(jì)劃，下一步的任務(wù)就是建立一個(gè)較大的求職者人才庫(kù)。（3）大多數(shù)企業(yè)管理人員只利用工作申請(qǐng)表來(lái)取得一些背景信息。然而，你可以利用工作申請(qǐng)表中的信息來(lái)預(yù)測(cè)求職者的未來(lái)工作績(jī)效。（4）人事計(jì)劃和招募

10、直接影響到雇員的獻(xiàn)身精神，因?yàn)楣蛦T的獻(xiàn)身精神有賴(lài)于從一開(kāi)始就雇傭有發(fā)展?jié)摿Φ娜?。? 1）指定人員計(jì)劃需進(jìn)行三項(xiàng)預(yù)測(cè)：）指定人員計(jì)劃需進(jìn)行三項(xiàng)預(yù)測(cè)： A.A.對(duì)人員需求的預(yù)測(cè)；對(duì)人員需求的預(yù)測(cè)； B.B.對(duì)內(nèi)部工作候選人供給的預(yù)測(cè)；對(duì)內(nèi)部工作候選人供給的預(yù)測(cè)； C.C.對(duì)外部工作候選人供給的預(yù)測(cè)。對(duì)外部工作候選人供給的預(yù)測(cè)。 在進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)時(shí)，首先應(yīng)預(yù)測(cè)社會(huì)或消費(fèi)者對(duì)在進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)時(shí)，首先應(yīng)預(yù)測(cè)社會(huì)或消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)（銷(xiāo)售額）的需求；然后預(yù)測(cè)這些產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)（銷(xiāo)售額）的需求；然后預(yù)測(cè)這些產(chǎn)品或服務(wù)需要多少人來(lái)生產(chǎn)；最后，還要將人員需求同這種或服務(wù)需要多少人來(lái)生產(chǎn)；最后，

11、還要將人員需求同這種對(duì)生產(chǎn)的預(yù)測(cè)加以匹配。對(duì)生產(chǎn)的預(yù)測(cè)加以匹配。 ： 工作分析、評(píng)價(jià)工作職責(zé)信息、制定有關(guān)鍵事工作分析、評(píng)價(jià)工作職責(zé)信息、制定有關(guān)鍵事件的面試問(wèn)題、制定基準(zhǔn)答案、任命面試委員會(huì)及件的面試問(wèn)題、制定基準(zhǔn)答案、任命面試委員會(huì)及進(jìn)行面試。進(jìn)行面試。（6 6） 制定行為規(guī)范；確定在面試中需考察的基本智制定行為規(guī)范；確定在面試中需考察的基本智力、動(dòng)機(jī)、個(gè)性以及經(jīng)驗(yàn)因素；運(yùn)用面試計(jì)劃；然力、動(dòng)機(jī)、個(gè)性以及經(jīng)驗(yàn)因素；運(yùn)用面試計(jì)劃；然后將個(gè)體與工作匹配起來(lái)。后將個(gè)體與工作匹配起來(lái)。 直接有助于直接有助于提高你的組織成員的獻(xiàn)身精神，它幫助你選拔最合提高你的組織成員的獻(xiàn)身精神，它幫助你選拔最合格的

12、雇員格的雇員具有執(zhí)行工作的價(jià)值觀(guān)和潛力的人。具有執(zhí)行工作的價(jià)值觀(guān)和潛力的人。 情境面試、非定向面試、結(jié)構(gòu)化面試、系列情境面試、非定向面試、結(jié)構(gòu)化面試、系列化面試、小組面試、壓力面試和評(píng)價(jià)面試?；嬖?、小組面試、壓力面試和評(píng)價(jià)面試。 過(guò)早做出決定、強(qiáng)調(diào)負(fù)面信息、主試者了解工過(guò)早做出決定、強(qiáng)調(diào)負(fù)面信息、主試者了解工作要求的程度、處于雇傭壓力之下、求職者次序效作要求的程度、處于雇傭壓力之下、求職者次序效用、視覺(jué)刺激以及諸如積極性等個(gè)人特征。用、視覺(jué)刺激以及諸如積極性等個(gè)人特征。 準(zhǔn)備、建立和諧氣氛、提問(wèn)、結(jié)束面試、面試準(zhǔn)備、建立和諧氣氛、提問(wèn)、結(jié)束面試、面試復(fù)審。復(fù)審。 使用結(jié)構(gòu)化表格、了解工作要求

13、、強(qiáng)調(diào)更準(zhǔn)確使用結(jié)構(gòu)化表格、了解工作要求、強(qiáng)調(diào)更準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)的個(gè)人特征（如：動(dòng)機(jī)）、讓被試者多地進(jìn)行評(píng)價(jià)的個(gè)人特征（如：動(dòng)機(jī)）、讓被試者多說(shuō)話(huà)、延遲你的決策以及牢記：說(shuō)話(huà)、延遲你的決策以及牢記：EEOCEEOC的要求。的要求。（一）（一）內(nèi)在因素內(nèi)在因素 家庭的影響家庭的影響 朋友、同齡群體的影響朋友、同齡群體的影響 社會(huì)環(huán)境的影響社會(huì)環(huán)境的影響1 1）在各個(gè)層次上將職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)規(guī)劃真正融于公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃之中；）在各個(gè)層次上將職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)規(guī)劃真正融于公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃之中；2 2）加強(qiáng)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)以及其他管理環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系；）加強(qiáng)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)以及其他管理環(huán)

14、節(jié)之間的聯(lián)系；3 3）讓職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)更具有開(kāi)放性；）讓職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)更具有開(kāi)放性；4 4）通過(guò)技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)中的作用；）通過(guò)技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)中的作用；5 5）開(kāi)發(fā)和推廣互教互學(xué)方法及其他集體性開(kāi)發(fā)方法；）開(kāi)發(fā)和推廣互教互學(xué)方法及其他集體性開(kāi)發(fā)方法；6 6）高度重視在職培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方法的運(yùn)用；）高度重視在職培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方法的運(yùn)用；7 7）注意工作豐富化及橫向調(diào)動(dòng)；）注意工作豐富化及橫向調(diào)動(dòng)；8 8）注重轉(zhuǎn)崗應(yīng)變能力的開(kāi)發(fā)；）注重轉(zhuǎn)崗應(yīng)變能力的開(kāi)發(fā)；9 9）在員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)活動(dòng)中納入對(duì)價(jià)值觀(guān)和生活態(tài)度問(wèn)題的討論和分析；）在員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)活

15、動(dòng)中納入對(duì)價(jià)值觀(guān)和生活態(tài)度問(wèn)題的討論和分析；1010）采用多種職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)方法以適應(yīng)多樣化人力資源開(kāi)發(fā)需要，善于借鑒）采用多種職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)方法以適應(yīng)多樣化人力資源開(kāi)發(fā)需要，善于借鑒全球環(huán)境中企業(yè)員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。全球環(huán)境中企業(yè)員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 C C、讓部下帶領(lǐng)一個(gè)工作組去完讓部下帶領(lǐng)一個(gè)工作組去完成任務(wù)，當(dāng)然這個(gè)任務(wù)決非那種意成任務(wù)，當(dāng)然這個(gè)任務(wù)決非那種意義不大的日常瑣事，而是真正和企義不大的日?，嵤拢钦嬲推髽I(yè)的目標(biāo)密切相關(guān)的任務(wù)。業(yè)的目標(biāo)密切相關(guān)的任務(wù)。 A A、一定要早點(diǎn)給部下一定要早點(diǎn)給部下分派些富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)分派些富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)B B、讓部下接觸各種領(lǐng)

16、讓部下接觸各種領(lǐng)導(dǎo)模式，員工從壞領(lǐng)導(dǎo)身導(dǎo)模式，員工從壞領(lǐng)導(dǎo)身上同樣能學(xué)到很多，所以上同樣能學(xué)到很多，所以他們接觸的領(lǐng)導(dǎo)模式越多他們接觸的領(lǐng)導(dǎo)模式越多越好，接觸的領(lǐng)導(dǎo)越多，越好，接觸的領(lǐng)導(dǎo)越多，觀(guān)察得越多，對(duì)他們的發(fā)觀(guān)察得越多，對(duì)他們的發(fā)展就越有利。展就越有利。C C、條件不成熟的晉升條件不成熟的晉升。A A、長(zhǎng)時(shí)間地讓長(zhǎng)時(shí)間地讓員員工工只做發(fā)揮余地不大的戰(zhàn)只做發(fā)揮余地不大的戰(zhàn)術(shù)性工作，結(jié)果他們只術(shù)性工作，結(jié)果他們只能做一些短期的、戰(zhàn)術(shù)能做一些短期的、戰(zhàn)術(shù)性決策，而不會(huì)做長(zhǎng)期性決策，而不會(huì)做長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性決策。的、戰(zhàn)略性決策。B B、只給員工做縱向工作調(diào)動(dòng)只給員工做縱向工作調(diào)動(dòng)D D、只根據(jù)只根

17、據(jù)短期的工作表現(xiàn)短期的工作表現(xiàn)來(lái)決定賞罰來(lái)決定賞罰。 包括工作輪換、教練、初級(jí)董事會(huì)、行動(dòng)學(xué)習(xí)。脫產(chǎn)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的基本方法包括案例研究、管理競(jìng)賽、企業(yè)外研修班、大學(xué)的有關(guān)教學(xué)計(jì)劃、角色扮演、行為模仿、企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)中心。還有幾種特殊的管理還有幾種特殊的管理開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)管理人員的在職培訓(xùn)管理人員的在職培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者匹配維羅姆耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練人際關(guān)系心理分析組織發(fā)展（1） 最高經(jīng)營(yíng)管理者（CEO）的廣泛而直接參與至觀(guān)重要。（2） 高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)成功的企業(yè)都有清晰、便于理解的 高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)政策和哲學(xué)。（3） 成功的高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系。（4） 成

18、功的高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括三個(gè)主要因素，即 每年的接班計(jì)劃；有計(jì)劃的在職開(kāi)發(fā)活動(dòng)；企業(yè)內(nèi)部 特定的經(jīng)營(yíng)管理教育計(jì)劃加上選用某些大學(xué)教學(xué)計(jì)劃。（5） 高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)是業(yè)務(wù)管理部門(mén)的職責(zé)，而不是 人力資源部門(mén)的職能。高成就需要高成就需要公平性比較公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出 ：產(chǎn)出：產(chǎn)出投入投入a a 投入投入b b個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)勵(lì)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人努力個(gè)人努力強(qiáng)強(qiáng) 化化主導(dǎo)需要主導(dǎo)需要客觀(guān)的績(jī)效客觀(guān)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估系統(tǒng)目標(biāo)引導(dǎo)行為目標(biāo)引導(dǎo)行為績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)能力能力機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)人力資源運(yùn)營(yíng)人力資源運(yùn)營(yíng)資本化管理資本化管理人力資源精神人力資源精神層整合管理層整合管理人力資源組織人

19、力資源組織契約化管理契約化管理基本管理層基本管理層產(chǎn)權(quán)制度層產(chǎn)權(quán)制度層團(tuán)隊(duì)精神層團(tuán)隊(duì)精神層整合激勵(lì)整合激勵(lì)機(jī)遇機(jī)遇生存條件生存條件以承擔(dān)義務(wù)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以承擔(dān)義務(wù)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家職權(quán)企業(yè)家職權(quán)全面質(zhì)量管理工廠(chǎng)全面質(zhì)量管理工廠(chǎng)正常工廠(chǎng)正常工廠(chǎng)緊急情況緊急情況血汗工廠(chǎng)血汗工廠(chǎng)縮小規(guī)模的工廠(chǎng)縮小規(guī)模的工廠(chǎng)高度高度激勵(lì)激勵(lì)低度低度不利不利形勢(shì)感覺(jué)形勢(shì)感覺(jué)有利有利努力及激勵(lì)努力及激勵(lì)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略工作條件工作條件其他外部環(huán)境因素其他外部環(huán)境因素員工知識(shí)員工知識(shí)與技能與技能績(jī)績(jī)效效薪薪酬酬內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬外在薪酬滿(mǎn)意感滿(mǎn)意感期望的公平期望的公平獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)酬（組織目標(biāo)）（個(gè)人目標(biāo)）內(nèi)在薪酬對(duì)績(jī)效影響

20、更直接反 饋（行為）個(gè)人福利個(gè)人福利社會(huì)保險(xiǎn)等公共福利社會(huì)保險(xiǎn)等公共福利生活方面的福利生活方面的福利薪假福利薪假福利寬松的政策環(huán)境寬松的政策環(huán)境滿(mǎn)意的辦公設(shè)備和設(shè)施滿(mǎn)意的辦公設(shè)備和設(shè)施彈性工作時(shí)間彈性工作時(shí)間交通通訊條件便利交通通訊條件便利體面的頭銜體面的頭銜具有名譽(yù)的社會(huì)地位具有名譽(yù)的社會(huì)地位和諧的人際關(guān)系和諧的人際關(guān)系具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性具有趣味性具有趣味性個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)能夠參與決策管理能夠參與決策管理負(fù)有責(zé)任的感覺(jué)負(fù)有責(zé)任的感覺(jué)成就感成就感令人鼓舞的團(tuán)隊(duì)精神令人鼓舞的團(tuán)隊(duì)精神工資薪水等基本薪酬工資薪水等基本薪酬獎(jiǎng)金等短期獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)金等短期獎(jiǎng)酬股權(quán)收益股權(quán)收益間接間接薪酬

21、薪酬直接直接薪酬薪酬間接間接薪酬薪酬直接直接薪酬薪酬內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬外在薪酬 關(guān)于績(jī)效考評(píng)操作方法，傳統(tǒng)的或常用的方法主要關(guān)于績(jī)效考評(píng)操作方法，傳統(tǒng)的或常用的方法主要集中在個(gè)人績(jī)效層面，這與傳統(tǒng)以專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ)的集中在個(gè)人績(jī)效層面，這與傳統(tǒng)以專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ)的縱向組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)背景有關(guān)。隨著新經(jīng)濟(jì)背景下縱向組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)背景有關(guān)。隨著新經(jīng)濟(jì)背景下組織再造運(yùn)動(dòng)的開(kāi)展，工作團(tuán)隊(duì)化、組織扁平化和決策組織再造運(yùn)動(dòng)的開(kāi)展，工作團(tuán)隊(duì)化、組織扁平化和決策授權(quán)化已經(jīng)成為大趨勢(shì)，企業(yè)績(jī)效考評(píng)面臨的最新課題授權(quán)化已經(jīng)成為大趨勢(shì)，企業(yè)績(jī)效考評(píng)面臨的最新課題是：是：u 定性描述考評(píng)法，包括評(píng)語(yǔ)法、關(guān)

22、鍵事件法和考核 清單或?qū)φ毡矸ǎ籿 量表考評(píng)法，包括行為錨定量表和行為觀(guān)察量表； 目標(biāo)管理考評(píng)法。 強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，BSCBSC明確地提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每一位員明確地提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略?huà)煦^。工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略?huà)煦^。 能有效地將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司各層的績(jī)效指能有效地將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。標(biāo)和行動(dòng)。 強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有因此有“平衡計(jì)分平衡計(jì)分”之說(shuō)）之說(shuō)） 。 強(qiáng)調(diào)對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)

23、的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。 注重公司過(guò)去的業(yè)績(jī)，更關(guān)注公司的未來(lái)的發(fā)展注重公司過(guò)去的業(yè)績(jī)，更關(guān)注公司的未來(lái)的發(fā)展。 員工持股資金來(lái)源于公司利潤(rùn)收益；員工持股資金來(lái)源于公司利潤(rùn)收益； 員工持股具有穩(wěn)定性約束；員工持股具有穩(wěn)定性約束； 員工持股有廣泛的群眾基礎(chǔ)；員工持股有廣泛的群眾基礎(chǔ)； 員工持股有新老轉(zhuǎn)移機(jī)制。員工持股有新老轉(zhuǎn)移機(jī)制。 ESOPESOP基本操作辦法是：先設(shè)定專(zhuān)門(mén)的雇員持股計(jì)劃基金基本操作辦法是：先設(shè)定專(zhuān)門(mén)的雇員

24、持股計(jì)劃基金組織，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)職工股票的購(gòu)買(mǎi)、管理和運(yùn)作；然后在公司組織，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)職工股票的購(gòu)買(mǎi)、管理和運(yùn)作；然后在公司出面擔(dān)保下，由該組織借助信貸杠桿籌措資金，幫助雇員購(gòu)出面擔(dān)保下，由該組織借助信貸杠桿籌措資金，幫助雇員購(gòu)買(mǎi)和持有本公司股票；公司每年將一定比例的股票紅利在稅買(mǎi)和持有本公司股票；公司每年將一定比例的股票紅利在稅前劃給基金組織的前劃給基金組織的“懸置帳戶(hù)懸置帳戶(hù)”內(nèi)，以此來(lái)分期償還貸款本內(nèi)，以此來(lái)分期償還貸款本息并沖減帳戶(hù)余額，從而將股票逐步轉(zhuǎn)入雇員帳戶(hù)，雇員由息并沖減帳戶(hù)余額，從而將股票逐步轉(zhuǎn)入雇員帳戶(hù)，雇員由此擁有公司股權(quán)并取得資本收益。此擁有公司股權(quán)并取得資本收益。 現(xiàn)代企業(yè)中

25、經(jīng)理層持股的實(shí)現(xiàn)形式是多種多樣的，但歸納起現(xiàn)代企業(yè)中經(jīng)理層持股的實(shí)現(xiàn)形式是多種多樣的，但歸納起來(lái)無(wú)外乎兩大類(lèi)，即經(jīng)理層收購(gòu)（來(lái)無(wú)外乎兩大類(lèi)，即經(jīng)理層收購(gòu)（MBOMBO）和經(jīng)理層期股權(quán)安排。）和經(jīng)理層期股權(quán)安排。 經(jīng)理層收購(gòu)是一種特殊形式的經(jīng)理層收購(gòu)是一種特殊形式的“杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)”，即不是由戰(zhàn)略，即不是由戰(zhàn)略投資人和金融（風(fēng)險(xiǎn)）投資人，而是由公司經(jīng)理層借助金融杠桿投資人和金融（風(fēng)險(xiǎn)）投資人，而是由公司經(jīng)理層借助金融杠桿購(gòu)買(mǎi)本公司股份，實(shí)行資產(chǎn)重組改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到購(gòu)買(mǎi)本公司股份，實(shí)行資產(chǎn)重組改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到經(jīng)理層持股控制企業(yè)所有權(quán)的目的。經(jīng)理層持股控制企業(yè)所有權(quán)的目的。

26、MBOMBO操作程序可以大致劃分操作程序可以大致劃分為收購(gòu)前準(zhǔn)備、收購(gòu)和收購(gòu)后整合三個(gè)基本工作環(huán)節(jié)。為收購(gòu)前準(zhǔn)備、收購(gòu)和收購(gòu)后整合三個(gè)基本工作環(huán)節(jié)。樂(lè)觀(guān)和希望樂(lè)觀(guān)和希望像無(wú)助和失像無(wú)助和失望一樣望一樣可以學(xué)會(huì)可以學(xué)會(huì)Daniel GolemanDaniel Goleman丹尼爾丹尼爾 戈?duì)柭隊(duì)柭?智力資源是推動(dòng)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心要素智力資源是推動(dòng)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心要素 智力資源國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)與我國(guó)面臨的挑戰(zhàn)、機(jī)遇智力資源國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)與我國(guó)面臨的挑戰(zhàn)、機(jī)遇 我國(guó)推進(jìn)智力資源資本化的主要舉措我國(guó)推進(jìn)智力資源資本化的主要舉措125126 在兩相沖突的文化與主張下，依在兩相沖突的文化與主張下，依然能發(fā)

27、揮自如、突破現(xiàn)狀，這就是人然能發(fā)揮自如、突破現(xiàn)狀，這就是人的最大智慧。的最大智慧。 透過(guò)認(rèn)識(shí)、尊重并協(xié)調(diào)透過(guò)認(rèn)識(shí)、尊重并協(xié)調(diào)不同文化與主張，領(lǐng)導(dǎo)人能完成更多不同文化與主張，領(lǐng)導(dǎo)人能完成更多不可能的任務(wù)！不可能的任務(wù)！ Fons TrompenaarsCharles Hampden-Turner（查爾斯?jié)h普頓透納）（ 馮斯特羅普納斯 ）128129130131132133137138139巴斯（Bass，1990）將溝通效力定義為一方向另一方告知某事后，在多大程度上能確保對(duì)方了解自己所說(shuō)的。從更一般的意義上講，有效的溝通指的是在發(fā)送和接收信息時(shí)，確保信息從發(fā)送者傳遞到接收者處的能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，很少有一種技能像溝通這樣至關(guān)重要。研究證明，好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠表達(dá)自己的感覺(jué)和想法，從別人那里吸收新觀(guān)點(diǎn)，能有效的闡釋自己的論證，說(shuō)明自己的立場(chǎng)，以及說(shuō)服他人。140意圖表達(dá)接收解釋新意圖新意圖你是否表達(dá)出了你想說(shuō)的？想完成什么目標(biāo)？什么媒介？可以看到嗎？能夠被理解嗎？你的目的清楚嗎？誰(shuí)需要聽(tīng)你的？語(yǔ)言和非語(yǔ)言表達(dá)一致嗎？可以