哈工大企業(yè)戰(zhàn)略管理第5講

1、1l發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略l穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略l緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略l戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇 2l通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該了解和掌握公司戰(zhàn)略的基本類(lèi)型和各種戰(zhàn)略類(lèi)型的特點(diǎn)、適用條件、優(yōu)缺點(diǎn)及其實(shí)施方式；理解企業(yè)采用密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的條件、原因及各自的優(yōu)缺點(diǎn)；掌握采用穩(wěn)定戰(zhàn)略及緊縮戰(zhàn)略的條件與原因；理解戰(zhàn)略組合的兩種形式和企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略組合應(yīng)注意的問(wèn)題等。3l有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地，父親問(wèn)老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了獵槍?zhuān)€有駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠。” 父親搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)?！?父親以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。老二回答說(shuō)：“我看見(jiàn)了爸

2、爸、大哥、弟弟、獵槍?zhuān)€有沙漠。” 父親又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。” 父親又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！?父親高興地說(shuō)：“你答對(duì)了。4l發(fā)展戰(zhàn)略概述 l密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略 l一體化發(fā)展戰(zhàn)略l多元化戰(zhàn)略 l發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式 5l含義：發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式 ，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 l特點(diǎn)：擴(kuò)大規(guī)模 、創(chuàng)新消費(fèi) 、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果 、傾向于采用非價(jià)格的手段來(lái)同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡 逆水行舟，不進(jìn)則退！6l環(huán)境因素的影響 l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)

3、值觀 l追求發(fā)展是企業(yè)這種有機(jī)組織的本性7l企業(yè)外部條件：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況 政策、法律和社會(huì)方面的限制 科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步情況 l企業(yè)自身?xiàng)l件：企業(yè)獲得資源的能力 信息收集、處理、傳遞和貯存的能力 企業(yè)的靈活性 企業(yè)文化 勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝！ 8優(yōu)點(diǎn)l企業(yè)可以通過(guò)發(fā)展提高自身的價(jià)值 l企業(yè)能通過(guò)不斷變革來(lái)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益 l能夠保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 缺點(diǎn)l在獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致企業(yè)盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)資源的平衡 l過(guò)快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂 l很可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、

4、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問(wèn)題，使企業(yè)不能達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)狀態(tài) 9l密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略 l一體化發(fā)展戰(zhàn)略 l多元化發(fā)展戰(zhàn)略 10l 概念 密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力，以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)求得成長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略。 l特征11 格力電器股份公司是目前中國(guó)乃至全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的專(zhuān)業(yè)化空調(diào)企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2008年，格力全球用戶超過(guò)8800萬(wàn)。 公司自1991年成立以來(lái)，緊緊圍繞“專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展

5、戰(zhàn)略，以“創(chuàng)新”精神促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大，以“誠(chéng)信務(wù)實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念贏取市場(chǎng)和回報(bào)社會(huì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的家電市場(chǎng)中連續(xù)多年穩(wěn)健發(fā)展，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 作為一家專(zhuān)注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費(fèi)者提供技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)卓越的空調(diào)產(chǎn)品。十多年的迅猛發(fā)展，格力電器業(yè)績(jī)斐然：從一個(gè)當(dāng)初年產(chǎn)不到2萬(wàn)臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為今天擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生產(chǎn)基地、4萬(wàn)多名員工，至今已開(kāi)發(fā)出家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類(lèi)、400個(gè)系列、7000多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費(fèi)群體的各種需求：擁有技術(shù)專(zhuān)利近2000項(xiàng)，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多

6、聯(lián)一拖多機(jī)組、離心式大型中央空調(diào)、G-Matrik直流變頻空調(diào)等一系列高端產(chǎn)品填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，打破了美日制冷巨頭的技術(shù)壟斷，成為從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”的典范，在國(guó)際舞臺(tái)上贏得了廣泛的知名度和影響力。12原有新原有新 產(chǎn)品產(chǎn)品 市場(chǎng)市場(chǎng) 原有原有 新新市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化13優(yōu)點(diǎn)：l“專(zhuān)業(yè)化”，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)的好處，獲得較高的運(yùn)作效率l將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有可能在涉及企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的諸多方面做得更好，形成較強(qiáng)的核心能力和持久的競(jìng)爭(zhēng)力 l對(duì)追加資源要求低，有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力 風(fēng)險(xiǎn)： 當(dāng)市場(chǎng)變得飽和或缺乏吸引力或因新技術(shù)、新產(chǎn)品出現(xiàn)使消費(fèi)者快速轉(zhuǎn)移導(dǎo)致其

7、業(yè)務(wù)需求下降、行業(yè)發(fā)生萎縮時(shí)，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到極大的打擊 14l企業(yè)一體化發(fā)展戰(zhàn)略又稱(chēng)企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向，使企業(yè)不斷地向其所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。15競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)企業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化橫向一體化橫向一體化16 中國(guó)石油化工股份有限公司是一家從事石油天然氣的勘探、開(kāi)采和貿(mào)易，石油產(chǎn)品的煉制與銷(xiāo)售及化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售的上、下游一體化的能源、化工公司，已在香港、紐約、倫敦、上海四地上市。 勘探及開(kāi)采業(yè)務(wù)：中國(guó)石化是中國(guó)第

8、二大石油、天然氣生產(chǎn)商。2008年公司原油產(chǎn)量296.8百萬(wàn)桶，天然氣產(chǎn)量2,930.6億立方英尺。在東部老區(qū)連續(xù)多年保持原油產(chǎn)量穩(wěn)產(chǎn)的基礎(chǔ)上，西部新區(qū)上產(chǎn)步伐加快,油氣產(chǎn)量穩(wěn)中有升。2008年勘探及開(kāi)采業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收益人民幣666億元，同比增長(zhǎng)36.5%。 煉油業(yè)務(wù)：中國(guó)石化是中國(guó)最大的煉油企業(yè)，生產(chǎn)汽油、柴油、航空煤油、潤(rùn)滑油、燃料油及多種化工原料和其它石油產(chǎn)品。2008年底公司擁有原油一次加工能力2.06億噸/年，排名世界第三位。 營(yíng)銷(xiāo)及分銷(xiāo)業(yè)務(wù)：中國(guó)石化在中國(guó)擁有完善的成品油銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。2008年底，冠有中國(guó)石化標(biāo)識(shí)的加油站29,279座，其中公司自營(yíng)加油站數(shù)量達(dá)到28,647座，排名世

9、界第三位。2008年，營(yíng)銷(xiāo)及分銷(xiāo)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收益人民幣382億元，比上年增長(zhǎng)6.9%。 化工業(yè)務(wù)：中國(guó)石化是中國(guó)最大的化工產(chǎn)品生產(chǎn)商和分銷(xiāo)商。公司的主要化工產(chǎn)品包括乙烯、合成樹(shù)脂、合纖單體及聚合物、合成纖維和合成橡膠。2008年底公司乙烯生產(chǎn)能力為614.5萬(wàn)噸/年，排名世界第五位。17優(yōu)點(diǎn)l了解市場(chǎng)信息，提高產(chǎn)品差異化水平 l降低成本 l加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制缺點(diǎn)l弱化激勵(lì)效應(yīng) l加大管理難度 l降低經(jīng)營(yíng)靈活性 l需要較多的資金 l難以平衡生產(chǎn)能力 18優(yōu)點(diǎn)l規(guī)模經(jīng)濟(jì) l減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 l較容易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力擴(kuò)張 缺點(diǎn)l管理成本增加 l產(chǎn)品質(zhì)量難以保證 l政府法規(guī)限制 19l多元化戰(zhàn)略，又稱(chēng)為多樣

10、化或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展、擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，即指企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 東方不亮西方亮！20按照經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度分類(lèi) l相關(guān)多元化戰(zhàn)略：同心多元化戰(zhàn)略 水平多元化戰(zhàn)略 l非相關(guān)多元化戰(zhàn)略按照產(chǎn)品組合的特點(diǎn)分類(lèi) l單一產(chǎn)品戰(zhàn)略 l優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品戰(zhàn)略 l相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 l非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 21 海爾公司的相關(guān)多元化：自1984年至1991年的7年時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品電冰箱，是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)。 1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰

11、柜、空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年的時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)并成功地經(jīng)營(yíng)成為中國(guó)的名牌產(chǎn)品。 1995年7月，海爾集團(tuán)收購(gòu)名列全國(guó)三大洗衣機(jī)廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。 1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。 與此同時(shí)，海爾以低成本擴(kuò)張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠、萊陽(yáng)電熨斗廠、貴州風(fēng)華電冰箱廠、合肥黃山電視機(jī)廠等十八個(gè)企業(yè)，企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。至此， 海爾集團(tuán)幾乎涉

12、足了全部的家電行業(yè)，成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣的知名企業(yè)。22外部原因 l產(chǎn)品需求趨向停滯 l市場(chǎng)集中程度的提高 l市場(chǎng)需求的不確定性 內(nèi)在原因 l糾正企業(yè)目標(biāo)差距 l挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力 l實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) l實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) l轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力 l企業(yè)重建 l協(xié)同效應(yīng) l形成內(nèi)部資本與人力資源的市場(chǎng)效益 23優(yōu)點(diǎn)l可以通過(guò)向不同的產(chǎn)業(yè)滲透和向不同的市場(chǎng)提供服務(wù)，來(lái)分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加利潤(rùn)，使企業(yè)獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展 l能夠使企業(yè)迅速地利用各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步向具有更大市場(chǎng)潛力的行業(yè)轉(zhuǎn)移，從而提高企業(yè)的應(yīng)變能力l有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，綜合利用各種資源，提高經(jīng)濟(jì)效益缺點(diǎn)l導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的膨脹，加大了管

13、理上的難度l當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，企業(yè)會(huì)首先受到來(lái)自各方面的壓力，導(dǎo)致巨大的損失24l來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) l市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn) l行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn) l行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn) l內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn) 25l自我發(fā)展 l購(gòu)并 l合資經(jīng)營(yíng) l戰(zhàn)略聯(lián)盟 26l購(gòu)并是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的一種常用方法。企業(yè)購(gòu)并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。 27 2004年10月28日，上海汽車(chē)集團(tuán)以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。上汽借此鞏固了其世界500強(qiáng)地位。這是國(guó)內(nèi)車(chē)企第一次以控股方身份兼并國(guó)外龍頭汽車(chē)公司。 上汽

14、并購(gòu)雙龍之初，雙龍剛剛扭虧為盈，以生產(chǎn)SUV型汽車(chē)為主，還算是有一定知名度的品牌。2007年之后，隨著國(guó)際油價(jià)的走高，SUV由于耗油量大，開(kāi)始不被消費(fèi)者看好，雙龍?jiān)陧n國(guó)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直在走下坡路。上汽幫助雙龍將多款汽車(chē)進(jìn)口到了中國(guó)，并幫助建立了中國(guó)的銷(xiāo)售渠道，然而中國(guó)消費(fèi)者并不認(rèn)可雙龍品牌，沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路。隨后爆發(fā)的華爾街金融危機(jī)更是雪上加霜，到2008年底韓國(guó)汽車(chē)行業(yè)也遭受重創(chuàng)。此時(shí)，雙龍現(xiàn)金流幾近枯竭，企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 2009年1月9日，上海汽車(chē)向韓國(guó)首爾法庭申請(qǐng)雙龍破產(chǎn)保護(hù)，以應(yīng)對(duì)銷(xiāo)量下滑和債務(wù)攀升的局面。2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽

15、集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。 上汽收購(gòu)雙龍，本以為可以借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力，加快實(shí)現(xiàn)自主品牌汽車(chē)生產(chǎn)的步伐。實(shí)際上，雙龍并非是值得上汽如此期待的強(qiáng)勢(shì)品牌，上汽一方面過(guò)高估計(jì)了收購(gòu)后的收益，另一方面低估了收購(gòu)后整合的難度。加之缺少并購(gòu)整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了并購(gòu)后的困難重重，最后以被并購(gòu)企業(yè)無(wú)法脫離困境而黯然收?qǐng)?，甚至并?gòu)者自己的業(yè)績(jī)也被大幅拖累。28從行業(yè)角度劃分 l橫向購(gòu)并 l縱向購(gòu)并 l混合購(gòu)并 從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分 l善意購(gòu)并 l惡意購(gòu)并 29l企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī) l發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) l加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 l獲取價(jià)值被低估的企業(yè) l避稅 30l對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析 l目標(biāo)企業(yè)

16、價(jià)值評(píng)估 l資金籌措 l整合 31l根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè) l購(gòu)并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評(píng)估 l從自身的實(shí)力出發(fā) l重視購(gòu)并后整合 32合資的動(dòng)機(jī) l資源動(dòng)機(jī)l市場(chǎng)動(dòng)機(jī)l風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī) 合資企業(yè)的組成形式 l前向一體化形式 l后向一體化形式 l買(mǎi)回方式 l多階段形式 合資伙伴的選擇 l合作伙伴的合資動(dòng)機(jī) l合資各方的相互信任程度 l合資企業(yè)主要活動(dòng)與母公司的一體化程度 l合資各方的文化差異 l合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)地位 33 2004年11月4日，TCL與東芝簽署了在冰箱、洗衣機(jī)領(lǐng)域合作協(xié)定，商定共同斥資5000萬(wàn)美元，在廣東南海注冊(cè)成立兩家合資公司：以電冰箱、洗衣機(jī)制造為主的制造公司和以

17、銷(xiāo)售為主的銷(xiāo)售公司。其中，制造合資公司總投資約4000萬(wàn)美元，由東芝和TCL分別持股70%和30%，由東芝控股；銷(xiāo)售公司總投資額約1000萬(wàn)美元，TCL和東芝分別持股51%和49%，由TCL控股。該項(xiàng)目于2005年3月27日在廣東佛山市南海區(qū)奠基，2006年7月起投產(chǎn)，年生產(chǎn)約70萬(wàn)臺(tái)冰箱及30萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)，預(yù)計(jì)2010年生產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)電冰箱，150萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)。按照計(jì)劃，該基地將以制造東芝品牌和TCL品牌的電冰箱、洗衣機(jī)為主，東芝品牌的產(chǎn)品將銷(xiāo)往包括中國(guó)、日本在內(nèi)的全球市場(chǎng)，TCL品牌產(chǎn)品將在中國(guó)和除日本外的全球市場(chǎng)銷(xiāo)售。 這家合資工廠是東芝當(dāng)時(shí)在日本以外最大的生產(chǎn)基地。東芝最初持股比例為70%

18、，TCL為30%。隨后，TCL便逐漸減持所持合資公司中的股份至10%。2008年8月，東芝以大約2億日元（約合183萬(wàn)美元），收購(gòu)其與TCL在華組建的合資家電公司剩余的10%股份。這意味著當(dāng)初借TCL返回中國(guó)白電市場(chǎng)的東芝徹底獨(dú)立運(yùn)作。34l概念l特點(diǎn) l種類(lèi)l適用條件l優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 35l穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 36l實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略，可以使企業(yè)在基本維持現(xiàn)有的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)地位的情況下，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的秩序，強(qiáng)化各部門(mén)各環(huán)節(jié)的管理，從而進(jìn)一步提高企業(yè)素質(zhì), 積累資源力量，為將來(lái)的大發(fā)展做好充分準(zhǔn)備

19、。l滿足于過(guò)去的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定繼續(xù)追求與過(guò)去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。l繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有的顧客服務(wù)。l力爭(zhēng)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。l在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長(zhǎng)從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步前進(jìn)。以不變應(yīng)萬(wàn)變 ！37按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分 l無(wú)增戰(zhàn)略 l微增戰(zhàn)略 從采取的防御態(tài)勢(shì)上劃分 l阻擊式防御戰(zhàn)略 l反應(yīng)式防御戰(zhàn)略 38外部環(huán)境 l宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展均勢(shì)對(duì)行業(yè)的影響 l行業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)技術(shù)特點(diǎn) l行業(yè)所處的壽命周期階段 外部環(huán)境和綜合實(shí)力的分析 l用市場(chǎng)占有率或相對(duì)市場(chǎng)占有率為標(biāo)志確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，并據(jù)此把企業(yè)劃

20、分為三類(lèi)，即首位企業(yè)、中位企業(yè)和低位企業(yè)；再根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源相對(duì)于企業(yè)規(guī)模的狀況把每類(lèi)企業(yè)劃分為大小兩類(lèi)。同時(shí)把外部環(huán)境分為發(fā)展、穩(wěn)定、衰退三種基本情況，與上述各類(lèi)企業(yè)結(jié)合起來(lái)，分析穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件。39l優(yōu)點(diǎn)l企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較小 l能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難 l能給企業(yè)一個(gè)較好的休整期 l有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展 l缺點(diǎn)l以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定為前提l經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，細(xì)分市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，可能全軍覆沒(méi)l穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化 40l概念 l特點(diǎn) l種類(lèi) l適用條件l優(yōu)缺點(diǎn) 41l緊縮戰(zhàn)略又稱(chēng)為收縮型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 42l 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域采取收縮、調(diào)整和撤退，因而企業(yè)規(guī)模在縮小，同時(shí)一些效益指標(biāo)會(huì)有較為明顯的下降l緊縮戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著減產(chǎn)、裁員、資產(chǎn)設(shè)備的暫停購(gòu)買(mǎi)等等l緊縮戰(zhàn)略具有短期性三十六計(jì)走為上！43l深圳賽格集團(tuán)是由深圳工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團(tuán)，1992年，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)