組織管理學(xué)基礎(chǔ)培訓(xùn)

1、第三篇 組織 假設(shè)拿走我的財(cái)產(chǎn) 但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。 小阿爾弗雷德.P.斯隆主要內(nèi)容 組織設(shè)計(jì) 人力資源管理 組織變革與組織文化第八章 組織設(shè)計(jì) 組織與組織設(shè)計(jì) 組織的部門化 組織的層級(jí)化1 組織與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原那么 組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì) ：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。 個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工根底上 復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原那么 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)的三種特性：復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性和集權(quán)性 典型組織系統(tǒng)示意圖 內(nèi)容

2、 職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 層級(jí)設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的原那么 統(tǒng)一指揮原那么 控制幅度原那么：法國(guó)管理學(xué)者格拉丘納斯公式 責(zé)權(quán)對(duì)等原那么 柔性經(jīng)濟(jì)原那么總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（ 主管儀器類）分銷經(jīng)理（ 主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)圖8-1 組織系統(tǒng)示意圖nNnN116222267490318810804445100表8-1 N=n(2n-i+n-1)三、組織設(shè)計(jì)的影響因素 環(huán)境的影響 環(huán)境的分類和不確定性 提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原那么 對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能

3、部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)組織的差異性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu) 通過(guò)加強(qiáng)方案和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性 通過(guò)組織間合作減少組織自身要素資源的過(guò)度依賴性 戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略開展的四階段：數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合開展、產(chǎn)品多樣化 四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反響者型三、組織設(shè)計(jì)的影響因素續(xù) 技術(shù)的影響 根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類 單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn) 組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系伍德沃德 根據(jù)工作的多邊形與可分析性進(jìn)行技術(shù)分類佩羅 常規(guī)技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)技術(shù) 組織規(guī)模與生命周期的影響 大型

4、組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別 標(biāo)準(zhǔn)化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例 組織的生命周期階段 創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段、精細(xì)階段組合工作專業(yè)化部門劃分直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)影響職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)控制幅度協(xié)調(diào)規(guī)章等級(jí)制工作人員組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn) 略外 部 環(huán) 境技 術(shù)績(jī) 效圖8-2 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（西拉季）表8-2 組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系伍德沃德 技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度

5、低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)2 組織的部門化 組織部門化的根本原那么 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原那么 分工與協(xié)作相結(jié)合的原那么 精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原那么 組織部門化的根本形式與特征比較 職能化部門 產(chǎn)品或效勞部門化 地域部門化 顧客部門化 流程部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理圖8-3 按職能劃分的部門化組織圖總 經(jīng) 理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理圖8-4 按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)

6、部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部 人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部圖8-5 按地域劃分的部門化組織市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部 批發(fā)商部圖8-6 按顧客劃分的部門化組織總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部 財(cái)務(wù)部送配電部圖8-7 按流程劃分的部門化組織3 組織的層級(jí)化 組織的層級(jí)化與管理幅度 組織的層級(jí)化與集分權(quán) 組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化一、組織的層級(jí)化與集分權(quán) 職權(quán)的來(lái)源及其形式 職權(quán)被接受的條件：了解內(nèi)容、與組織的宗旨一致、與本人的興趣一致、適合的體力與精力 職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán) 組織層級(jí)化中的權(quán)利來(lái)源與分配 強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力

7、 組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán) 分權(quán)程度判斷標(biāo)準(zhǔn)：決策的數(shù)量、重要性、影響面、審核 影響分權(quán)程度的主要因素：組織規(guī)模、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和根本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長(zhǎng)階段 組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)那么、級(jí)差授權(quán)原那么三、組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式 層級(jí)組織：機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織 有機(jī)組織：柔性組織 組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化 職能型結(jié)構(gòu) 分部型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 兩個(gè)典型的組織單元：任務(wù)小組、委員會(huì)結(jié)構(gòu)全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)國(guó)內(nèi)外各生產(chǎn)廠國(guó)內(nèi)外各銷售機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)外各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全球性產(chǎn)

8、品型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理（北美、歐洲等）副總經(jīng)理（ D產(chǎn)品部）職能部門（生產(chǎn)、銷售等）副總經(jīng)理（ A產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（ B產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（ C產(chǎn)品部）全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國(guó)子公司法國(guó)子公司德國(guó)職能部門副總經(jīng)理北美洲副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲總公司職能部門副總經(jīng)理南美洲全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半球經(jīng)理產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)理德國(guó)美國(guó)產(chǎn)品線B產(chǎn)品線A獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組圖8-8 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖盡可能減少層次以增進(jìn)協(xié)調(diào)；2組織應(yīng)保持窄小的管理跨度以促進(jìn)控制。職權(quán)與組織結(jié)構(gòu)是如何關(guān)聯(lián)起來(lái)的？對(duì)權(quán)力的認(rèn)

9、識(shí)為什么重要？“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。請(qǐng)對(duì)此進(jìn)行討論。第九章 人力資源管理 廣廈的構(gòu)筑離不開資本，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要人才。 托馬斯.J.沃森IBM創(chuàng)始人主要內(nèi)容 人力資源方案 員工的招聘 人員的培訓(xùn) 績(jī)效的評(píng)估 職業(yè)方案與開展1 人力資源方案 人力資源方案的任務(wù) 系統(tǒng)地評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量 選配適宜的人員 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)方案 人力資源方案的過(guò)程 人力資源管理的程序 編制人力資源方案 評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況 評(píng)估未來(lái)人力資源狀況 制定一套相適應(yīng)的人力資源方案 人力資源方案中的人員配備原那么 因事?lián)袢嗽敲?、因材器用原那么、用人所長(zhǎng)原那么、人事動(dòng)態(tài)平

10、衡原那么2 員工的招聘 員工招牌的標(biāo)準(zhǔn) 管理的愿望、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力 員工招聘的來(lái)源與方法 員工招聘的來(lái)源 廣告應(yīng)聘者、員工或關(guān)聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦、其他來(lái)源 提升和填補(bǔ)員工的方式 外部招聘 優(yōu)勢(shì)：外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系、輸送新鮮血液 局限性：缺乏相互間深入了解、打擊內(nèi)部員工積極性 內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利于被選聘者迅速展開工作 弊端：可能的“近親繁殖、可能會(huì)導(dǎo)致同事之間的矛盾2 員工的招聘續(xù) 員工招聘的程序與方法 制定并落實(shí)招聘方案 對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選 對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核

11、智力與知識(shí)測(cè)試、競(jìng)聘講演與辯論、案例分析與候選人實(shí)際能力考核 選定錄用員工 評(píng)價(jià)和反響招聘效果 選聘工作的有效性分析 選聘憑證的標(biāo)準(zhǔn)性、客觀性和可靠性 內(nèi)容：招聘表、書面測(cè)試、績(jī)效模擬測(cè)試、面試記錄、背景調(diào)查、體檢 員工的解聘表9-1 幾種主要解聘方案 方 案說(shuō) 明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)幾年自然減員對(duì)資源辭職或正常退休騰出的職位空缺不予補(bǔ)償調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可以減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資力深的

12、員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位3 人員的培訓(xùn) 人員培訓(xùn)的目標(biāo) 補(bǔ)充新知識(shí)，提煉新技能 全面開展能力，提高競(jìng)爭(zhēng)力 轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 交流信息，加強(qiáng)協(xié)作 人員培訓(xùn)的方法 按所在職位不同可分為：新來(lái)員工的培訓(xùn)、在職員工的培訓(xùn)、離職培訓(xùn) 按培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容分：專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)、職務(wù)輪換培訓(xùn)、提升培訓(xùn)、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置臨時(shí)職務(wù)4 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估的定義和作用 作用：為決策提供了重要的參考依據(jù)、為組織開展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡子、為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)、為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù) 績(jī)效評(píng)估的程序與方法 確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)、確定考評(píng)責(zé)任者、評(píng)價(jià)

13、業(yè)績(jī)、公布考評(píng)結(jié)果和交流考評(píng)意見、根據(jù)考評(píng)結(jié)論將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案5職業(yè)方案與開展 職業(yè)方案與開展的意義和特點(diǎn) 職業(yè)方案與開展；傳統(tǒng)路徑、網(wǎng)絡(luò)路徑、橫向技術(shù)路徑、雙重職業(yè)路徑 職業(yè)生涯開展的意義及特點(diǎn)：確保組織需要的人才、增加組織的吸引力以留住人才、使組織中的成員都有成長(zhǎng)和開展的時(shí)機(jī)、減低員工的不平衡感和挫折感 職業(yè)生涯開展的階段及其特點(diǎn) 摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期、衰退期 有效管理職業(yè)生涯的方法 針對(duì)各階段 的特點(diǎn)進(jìn)行管理 本卷須知：慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù)、努力掌握工作中的平衡、適時(shí)表現(xiàn)自我、要善于同上級(jí)處好關(guān)系、保持一定的流動(dòng)性雇用女性雇員？你覺得政府應(yīng)當(dāng)通過(guò)立法和條理規(guī)定影響組織的人

14、力資源管理過(guò)程嗎？請(qǐng)論證你的觀點(diǎn)。案例應(yīng)用 馮氏超級(jí)市場(chǎng)蘇珊.查普曼是美國(guó)西南一家連鎖店企業(yè)的南方地區(qū)經(jīng)理，手下有5位片區(qū)主管，每位片區(qū)主管分別監(jiān)視8-12家商店的營(yíng)業(yè)。由報(bào)上知查克離職。查克.巴利是她屬下的一個(gè)片區(qū)主管，已干了4年，其片業(yè)績(jī)一直超過(guò)其它4片。蘇珊與查克談話，祝福并談及頂替者問題。將一小片負(fù)責(zé)人調(diào)換到查克 管區(qū)。職務(wù)說(shuō)明書中的職責(zé)包括：確保到達(dá)公司訂立的整潔、效勞和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督商店經(jīng)理并評(píng)價(jià)其績(jī)效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和本錢預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供給商協(xié)商廣告宣傳方案；以及參與工會(huì)談判。問題：你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什

15、么？確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。你建議蘇珊使用何種甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？從職業(yè) 開展角度看，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作已經(jīng)采取了什么措施？第十章 組織變革與組織文化 組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織文化及其開展1 組織變革的一般規(guī)律 組織變革的動(dòng)因 組織變革的現(xiàn)實(shí)意義；顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變革 組織變革的動(dòng)因 外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源、競(jìng)爭(zhēng)觀念 內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整、保障信息暢通、克服組織低效率、快速?zèng)Q策、提高組織整體管理水平 組織變革的類型和目標(biāo) 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革 組織變革的目標(biāo)：是組織更具環(huán)境適應(yīng)

16、性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 組織變革的內(nèi)容 對(duì)人的變革、對(duì)機(jī)構(gòu)的變革、對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革2 管理組織的變革 組織變革的過(guò)程與程序 組織變革的過(guò)程：解凍、變革、再凍結(jié) 組織變革的程序：通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實(shí)施變革方案；評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反響 組織變革的阻力及其管理 組織變革的阻力 個(gè)人阻力：利益上的、心理上的 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響 消除組織變革阻力的管理對(duì)策 客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段2 管理組織的變革續(xù) 組織變革中的壓力及其管理 壓力的定義：心理負(fù)擔(dān) 壓力

17、的起因及其特征 組織因素 個(gè)人因素 壓力的特征：生理上的、心理上的、行為上的 壓力的釋解 組織沖突及其管理 組織沖突的影響 競(jìng)爭(zhēng)勝利與失敗對(duì)組織的影響、建設(shè)性沖突與破壞性沖突 組織沖突的類型 正式組織與非正式組織之間的沖突、直線與參謀之間的沖突、委員會(huì)成員之間的沖突 組織沖突的防止3 組織文化及其開展 組織文化的概念及其特征 組織文化的根本概念 組織文化的主要特征：超越個(gè)體的獨(dú)特性、相對(duì)的穩(wěn)定性、融合繼承性、開展性 組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體 組織文化的內(nèi)容：組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理標(biāo)準(zhǔn)、組織素養(yǎng) 組織文化 的功能與塑造途徑

18、組織文化的功能：整合、適應(yīng)、導(dǎo)向、開展、持續(xù)功能 組織文化的塑造途徑 選擇適宜的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、提煉定格、穩(wěn)固落實(shí)、在開展中不斷完善你認(rèn)為低層次員工可以成為變革的推動(dòng)者嗎？假定員工在接受工作時(shí)已經(jīng)對(duì)他們提供了其所從事工作的充分信息，你認(rèn)為管理者還以后責(zé)任去設(shè)法減輕員工職務(wù)相關(guān)的壓力嗎？你是否認(rèn)為，這種壓力不過(guò)是職務(wù)的正常內(nèi)容，需由員工自己設(shè)法去應(yīng)付？案例應(yīng)用王安實(shí)驗(yàn)室與惠普公司：兩種不同的變革方式王安實(shí)驗(yàn)室在1989年名列?幸福?500強(qiáng)的146名，年銷售額為30億美元，雇員2.7萬(wàn)人。3年后銷售額降為19億美元，員工為8000人，虧損額1990年達(dá)7.16億美元，1991年為3.86億美元，1992年為3.57億美元。公司股票市場(chǎng)價(jià)值一度達(dá)56億美元