職位與任職資格管理(華為任職資格管理全案)【崗位設(shè)計與管理經(jīng)典】

1、職位與任職資格管理專業(yè)人員人力資源管理部目 錄一、根底知識二、職位管理三、任職資格管理一、 根底知識1.1 價值鏈1.2 職位的概念1.3 任職資格的概念1.1 價值鏈員工個人績效實現(xiàn)過程組織目標個人行為過程工作成果個人績效個人目標衡量體系組織制度、政策、文化需要動機外界環(huán)境行為方案特性、觀念知識、技能組織目標衡量體系客觀因素任務(wù)、責(zé)任、條件等反響反響信息調(diào)整價值鏈與價值創(chuàng)造價值鏈目標、責(zé)任、條件政策、文化動機、特性、觀念知識、技能外界環(huán)境行為績效組織績效業(yè)績考核能力認證職位評估華為公司價值評價體系價值鏈1.2職位的概念 職位(Jobs/Roles)組織架構(gòu)(Structure)策略/規(guī)劃(S

2、trategy)組織使命/目的Organization Purpose1、職位的產(chǎn)生含義：職位是組織機構(gòu)的根本單位，職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。特點：動態(tài)的：當組織策略和結(jié)構(gòu)機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。但并不否認其明確性和固定性。2、職位的含義與特點職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者。目的和應(yīng)負責(zé)任是職位特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。職位面向結(jié)果：職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標而設(shè)置的從外部看必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看必須有應(yīng)負責(zé)任職位是任職者正從事任務(wù)及活動的組合3、職位的性質(zhì) 任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工

3、作活動能力的證明。任職資格一是指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格表達了組織需要，也表達了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的開展而開展。1、任職資格的含義1.3 任職資格的概念影響個人績效的因素外界因素外部環(huán)境(不可控)內(nèi)部因素組織因素個人因素組織目標任務(wù)、責(zé)權(quán)分配組織政策、制度組織文化技能知識經(jīng)驗社會角色、價值觀自我觀念個性特征動機2、影響個人績效的因素人力資源專家和企業(yè)經(jīng)理們在實踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動機、價值觀、工作態(tài)度、個人特質(zhì)等因素1.3 任職

4、資格的概念3、素質(zhì)的冰山模型二、 職位管理2.1 職位分析2.2 職類劃分2.3 職位評估2.4 職位職級表2.5 職位體系維護2.6 崗位配置模型職位分析就是對職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程職位分析的是崗位，而不是這個崗位上的任職者收集有關(guān)職位內(nèi)容及職位之間關(guān)系的信息分析并整理上述信息以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息通常為職位說明書2.2職位分析1、職位分析的含義 組織分析職位信息收集文件化職位分析是一個過程信息來源：本人、主管、組織設(shè)計部門、合作伙伴分析的主要方面：組織機構(gòu)、環(huán)境、職位的主要活動、下屬活動的性質(zhì)、框架和范圍、工作關(guān)系、挑戰(zhàn)、人員要求2、信息來源與分析內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)分析：該職位所

5、屬的部門如何與整個組織相適應(yīng)并效勞于整個組織；該職位向誰報告；向同一級報告的其他職位。環(huán)境分析:找出該機構(gòu)這一部門提交什么東西以及向誰提交背景信息技術(shù)、市場、地理、法規(guī)、歷史等等它們構(gòu)成整個大背景產(chǎn)品、效勞組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境分析主要活動分析：任職者提供的效勞或產(chǎn)品是什么？通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或效勞的？該職位專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容；該職位的創(chuàng)造革新 局部。下屬活動分析：分析員應(yīng)找出哪些職位向該任職者報告及報告的目的是什么？任職者與下屬打交道的性質(zhì)和范圍是什么？任職者如何管理和控制下屬的活動？主要活動與下屬活動分析該職位發(fā)揮作用或行使職權(quán)的主要依據(jù)：如公司的指示、規(guī)那么、慣例、政策和策略；任

6、職者所能做出決定的權(quán)力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、方案、程序等等做出決定；確定任職者獨立行動、與他人協(xié)商或提交上級管理機構(gòu)解決問題的范圍?？蚣芎头秶治龉ぷ麝P(guān)系分析：上級：向上提交的問題和決定，及上級界定和限制所述職位的方式；該職位任職者向誰匯報問題？該部門之內(nèi)的其他人，如同事、其他部門該部門之外的人工作挑戰(zhàn)分析：分析員應(yīng)詢問該職位的任職者：“在這個職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？，從而了解所遇到的困難的性質(zhì)。工作關(guān)系與挑戰(zhàn)分析要了解該職位要求什么條件，而非現(xiàn)在的任職者可能具備什么條件 “如果你到外邊為這一職位進行招聘，你會找什么樣的人？人員要求分析訪談之前訪談安排合理、事先了解一下

7、任職者所在部門的相關(guān)背景知識 開始訪談促進訪談詢問態(tài)度、不要誘導(dǎo)但可試探、回憶、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等 作筆記 結(jié)束訪談3、訪談你必須要預(yù)計到訪談對象可能會很緊張，你應(yīng)在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。務(wù)必使訪談對象了解訪談的原因、預(yù)期的結(jié)果及其最終目的，并禮貌地解答訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。強調(diào)你的作用是協(xié)助任職者說明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準確性或價值。訪談開始提出開放式問題：什么？怎么樣？為什么？提供保障：回聲反響、明確防止提出有傾向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細節(jié)減到最少訪談要點你問一個問題時，應(yīng)采取一種詢問態(tài)度，而不應(yīng)是咄咄逼人的

8、態(tài)度。你不應(yīng)該表現(xiàn)出贊成或不贊成而應(yīng)表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關(guān)心。注意不要問誘導(dǎo)性問題暗示希望獲得某種答復(fù)的總是有些人總想給予他們認為你想要的答復(fù)，而不是在不受誘導(dǎo)時他們會真正作出的答復(fù)。但是，當你感到你尚末充分掌握一個主題或活動的意義時，也不要怕提出試探性的補充問題。你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回憶你是如何看待這項職位那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導(dǎo)的圖景，它往往能幫助你進行了解，并使任職者感到放心。促進訪談傾聽對方的埋怨，但要不置可否你在提問時，要等待答復(fù)不要主宰討論傾聽“言外之意。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要記住那種非言語交

9、流：姿勢、手勢、眼神所有這些都能傳達信息設(shè)法作為一個平等的人而非上級或下級那樣去進行訪談即使訪談對象可能意識到你在機構(gòu)中的地位如果你不了解訪談對象所談的有關(guān)他/她的職位的技術(shù)方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍在整個訪談過程中你將需要作詳盡的筆記： 筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶 不要怕要求對方重述一遍有些要點，以便你“能夠記下來，但同樣不要太投入而想把每個字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一局部，也不要不斷地打斷他的話作筆記在最后結(jié)束訪談前：務(wù)必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。說明你可能還需要再去找訪談對象，以使弄清楚你在編寫草稿時可能出

10、現(xiàn)的問題。結(jié)束訪談職位說明書是以假設(shè)干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式職位說明書是職位分析的直接輸出結(jié)果職位說明書是招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據(jù)4、職位說明書職位的目的職位對組織的獨一無二的奉獻和作用主要應(yīng)負責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求該職位需要的最低認可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。工作匯報關(guān)系該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。職位說明書內(nèi)容職位分析的要素主要包括：職位說明書內(nèi)容職位說明書模板當職位或職位內(nèi)容名稱、應(yīng)負責(zé)任、匯報關(guān)系等發(fā)生變化時，需要撰寫或修訂職位說明書。一撰寫修訂條件1、組織結(jié)構(gòu)變化引起職位的新增、合并、撤消等；2、職位名稱未變，

11、但因業(yè)務(wù)變化、流程重整等引起職位內(nèi)容如職位目的、匯報關(guān)系、應(yīng)負責(zé)任、任職要求等發(fā)生變化。職位說明書的撰寫與修訂二撰寫修訂流程1、提出需求經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂方案2、撰寫修訂由熟悉該職位的人員主管、本職位任職者、下屬至少三人以上組成修訂小組，進行撰寫與修訂。3、評審人力資源部門組織各業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)主管，對職位說明書內(nèi)容進行評審和驗收。4、發(fā)布上網(wǎng)通過相關(guān)評審后，人力資源部門統(tǒng)一進行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。寫好職位說明書是各級主管必備的根底技能之一。職位說明書擬訂的主要責(zé)任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式標準負責(zé)。職位說明書的作用

12、管理族技術(shù)族營銷族專業(yè)族三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支援、IT、制造、質(zhì)量管理 .銷售、產(chǎn)品、營銷籌劃、營銷工程、市場財經(jīng)、公共關(guān)系方案、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書 .2.2職類劃分操作族裝配、調(diào)測、物料、檢驗、設(shè)備、技術(shù)員 .參見華為人字200204號文件職位類別職位評估得分知能得分解決問題得分應(yīng)負責(zé)任得分2.3職位評估2.4職位-職級表職位-職級對照表產(chǎn)生的原因面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責(zé)落在職位上?；诼毼坏男匠牦w系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容較長時間相對保持不變。橫向：對工作職責(zé)在內(nèi)容上相近程度長有所不同、所需知識及技能屬于同一

13、體系，需解決問題屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位進行歸類管理，便于業(yè)務(wù)水平的提升縱向：用相同的尺度從知識和技能、解決問題及應(yīng)負責(zé)任三個方面去衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的奉獻。將所有職位按類別及對公司的奉獻的大小匯總那么得出職級對照表。HAY級技術(shù)職位營銷職位（待定）營銷工程職位專業(yè)職位秘書職位212019技術(shù)專家18主任工程師高級營銷經(jīng)理17高級工程師營銷經(jīng)理高級專員16高級工程師營銷經(jīng)理高級專員行政助理15工程師工程師專員初級行政助理14工程師工程師專員高級秘書13助理工程師助理工程師助理專員秘書職位-職級對照表2.5職位體系維護部門反映技術(shù)崗位配置模型與崗位空缺方案透明度不度，研發(fā)任職資

14、格缺少一套分層總量控制的自我約束的鼓勵機制。研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設(shè)計了適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、平臺領(lǐng)域、和各功能領(lǐng)域的的技術(shù)崗位配置模型；明確各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門為崗位配置比例控制的責(zé)任主體；以技術(shù)崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來假設(shè)干年的崗位配置比例控制調(diào)整方案，并在崗位配置基線根底上適當放量形成資格認證方案，使得各領(lǐng)域/部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運作機制。2.6崗位配置模型1、崗位配置模型設(shè)計的必要性2、崗位配置模型設(shè)計方法組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質(zhì)量部、二級部門管理辦代表和質(zhì)量部代表為組員的研發(fā)技術(shù)崗位配置模型設(shè)計工作組。研發(fā)干函200331號業(yè)務(wù)部組

15、、平臺組、功能部門結(jié)合三三制組織架構(gòu)和流程活開工作量分析，設(shè)計初步的模型方案。研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務(wù)部門充分參與，評審采用專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。3、技術(shù)崗位配置模型設(shè)計過程明確技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域/部門 未來假設(shè)干年5年的逐步分批調(diào)整原那么，并確定減速調(diào)整制訂技術(shù)崗位配置比例調(diào)整方案資格放量形成資格認證復(fù)核方案按照資格認證復(fù)核方案組織認證，按照配置比例方案進行崗位聘用和職級調(diào)整 4、技術(shù)崗位配置比例控制技術(shù)崗位配置模型比例控制的責(zé)任主體是各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門，部門要承擔(dān)這種壓力和責(zé)任員工任職資格評定除了資格標準的絕對標準外，還要依據(jù)崗位

16、配置比例的相對標準對于現(xiàn)有崗位配置到達崗位配置模型比例的，員工不能再晉升除非有下降；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。5、技術(shù)崗位配置比例控制責(zé)任主體考慮到人員的成長是一個逐步的過程，方案用未來假設(shè)干年5年的時間將現(xiàn)有人員逐步分批調(diào)整到位經(jīng)過調(diào)查，部門反響由于目前不合理情況較多，要解決歷史問題；逐步放緩比急剎車穩(wěn)妥，建議采取減速調(diào)整。63%部門贊成，推薦方式無論采用何種方式，部門每年每級實際晉升比例控制在一定比例以下控制的基線是比例，實際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例調(diào)整方式第一年第二年第三年第四年第五年減速調(diào)整25%22.5%20%17.5%15%勻速調(diào)整20%20

17、%20%20%20%6、技術(shù)崗位配置調(diào)整方式附：職位管理工作依據(jù)已簽發(fā)：華為公司職位維護管理規(guī)定華為人字【2001】9號華為公司職位類別劃分華為人字【2002】4號職位與任職資格信息編碼規(guī)那么華為人字【2002】7號華為公司職位職級管理規(guī)定華為人字【2003】6號附件：職位職級對照表職位說明書模板組織匯報關(guān)系圖職位變化申報匯總表職位評估表職位評估時用三、 任職資格管理3.1 任職資格管理的目的3.2 任職資格管理的原那么3.3 任職資格等級3.4 任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系3.5 任職資格標準3.6 任職資格認證3.7 任職資格運作方案3.8 任職資格與職業(yè)開展通道3.9 任職資格與薪酬鼓勵員工

18、不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進，保持公司的持續(xù)性開展。推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。3.1任職資格管理的目的職位管理為根底 任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。任職能力為核心 任職資格關(guān)注的核心是員工任職能力的提升。關(guān)注績效優(yōu)秀的員工 任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的開展時機。3.2任職資格管理的原那么技術(shù)任職資格分為6級：1級6級營銷任職資格分為6級：1級6級專業(yè)任職資格分為5級：1級5級管理任職資格分為3級：3級5級

19、每級分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預(yù)備等表達在任職資格結(jié)果中職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等1級2級3級4級5級6級基層業(yè)務(wù)人員骨干專家3.3任職資格等級任職資格等級定義角色級別定義基層業(yè)務(wù)人員一級二級骨干三級核心骨干四級專家五級資深專家六級具有本專業(yè)的一些根本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點；在適當指導(dǎo)下能夠完成單項或局部的業(yè)務(wù)。具有本專業(yè)根底的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中屢次得以實踐；在適當指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨立運作。具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完本錢領(lǐng)域一個子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指

20、導(dǎo)他人工作。精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識；能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行，對于本子系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。精通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能；能夠準確把握本領(lǐng)域的開展趨勢，指導(dǎo)整個體系的有效運作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。 能夠洞悉本領(lǐng)域的開展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想。 3.4任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系工程師高級工程師主任工程師助理工程師軟件軟件軟件軟件主任工程師軟件職類職位名稱軟件類 二級軟件類 一級軟件類 四級軟件類 三級軟件類 五級軟件類 六級資格類 資格級任職要求技術(shù)職位銷售工程師

21、客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理助理工程師銷售銷售銷售銷售資深客戶經(jīng)理銷售職類職位名稱銷售類 一級銷售類 二級資格類 資格級任職要求營銷職位國內(nèi)暫時銷售類 四級銷售類 三級軟件類 五級工程師高級工程師助理工程師方案方案方案職類職位名稱方案類 二級方案類 一級方案類 四級方案類 三級資格類 資格級任職要求專業(yè)職位任職資格標準根本條件核心標準參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗績效必備知識行為技能素質(zhì)品德個性特征1. 任職資格標準的結(jié)構(gòu)3.5任職資格標準2. 任職資格標準的內(nèi)容根本條件包括：現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效用于初步判斷是否可以申請某一級任職資格認證 現(xiàn)從事職位 每一職位非操作族均有關(guān)于任職資格的要求參見職位說明

22、書。根據(jù)員工目前從事的職位，判斷任職者可以申請認證的任職資格類別、級別。根本條件績效 衡量過程行為的結(jié)果，重點考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考核結(jié)果。 對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次“良好、二次“正常以上。專業(yè)經(jīng)驗本專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗或關(guān)鍵事件并非指工齡。防止論資排輩，對于局部業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求。級別最低專業(yè)經(jīng)驗要求一級從事本專業(yè)領(lǐng)域工作一年以上二級已獲得該類或相關(guān)任職資格一級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作一年以上三級已獲得該類或相關(guān)任職資格二級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作二年以上四級已獲得該類或相關(guān)任職資格三級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作二

23、年以上五級已獲得該類或相關(guān)任職資格四級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領(lǐng)域工作二年以上各類任職資格標準在此根底上，制訂更為詳細的專業(yè)經(jīng)驗要求。如：關(guān)于參與某類工程經(jīng)驗、承擔(dān)某種角色的要求；完成某種任務(wù)的要求。核心標準核心標準包括：知識、技能、行為、素質(zhì)用于衡量能否獲得資格的主要標尺知識是各類任職資格標準的必須具備的；可以根據(jù)職位特點對技能、行為、素質(zhì)進行選擇組合，但至少包括其中一種。知識技能素質(zhì)行為知識 勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務(wù)根底理論知識、公司相關(guān)規(guī)章制度、流程、業(yè)務(wù)知識。 我應(yīng)該掌握哪些知識呢？ 各類職位關(guān)于必備知識的要求，可以從任職資格標準、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中得悉。 如何才能掌握

24、？ 知識的掌握通常要參加相關(guān)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)獲得。 怎樣認證？ 對知識的認證方式有：考試網(wǎng)上考試、書面考試、辯論、培訓(xùn)記錄等。技能 勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關(guān)工具技術(shù)的使用等。 我應(yīng)該掌握哪些技能呢？ 各類職位關(guān)于技能的要求，可以從任職資格標準、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中得悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關(guān)人員的輔導(dǎo)、培訓(xùn)等方式獲得。 怎樣認證？ 對技能的認證方式有：評議主管評議、小組評議、辯論、考試、關(guān)鍵事件等。行為 勝任職位的成功關(guān)鍵工作步驟，是通過對整體工作過程的分析、總結(jié)、歸納得出的。 我應(yīng)該按照哪些行為標準完成工作？ 各類職位

25、的行為標準，可以參照相關(guān)任職資格標準。 怎樣認證？ 對行為的認證方式有：評議主管評議、小組評議、辯論、關(guān)鍵事件、工作記錄等。素質(zhì) 勝任職位工作所必須具備的素質(zhì)。已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求參加任職資格標準；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，員工需要不斷調(diào)自己以完成組織賦予的使用和角色。 我所從事的職位要求具備哪些素質(zhì)？ 各類職位關(guān)于素質(zhì)的要求，可以從任職資格標準、職位說明書中得悉。 如何才能提高自身素質(zhì)？ 員工可以有意識地不斷調(diào)整自身的行為方式、思維模式、價值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。 怎樣認證？ 對素質(zhì)的認證方式有：行為事件訪談等。參考項參考項包括：品德、個

26、性特征品德 資格評定的重要參考項，以關(guān)鍵事件支撐品德的評價個性特征 員工在工作中表現(xiàn)出來的特性，在認證復(fù)核過程中予以標識，主要用于崗位配置時進行參考。 不寫在任職資格標準中。第一局部 概述第二局部 級別角色定位和根本條件 第三局部 標準核心內(nèi)容模型 第四局部 標準核心內(nèi)容描述 一、必備知識 二、行為標準 三、技能標準 四、素質(zhì)標準 第五局部 附那么 3. 任職資格標準模板準建立原那么1基于職類原那么：與職位類別劃分保持一致。2業(yè)務(wù)驅(qū)動原那么：源于業(yè)務(wù)開展的需要，并隨著公司業(yè)務(wù)開展，不斷優(yōu)化。3牽引性原那么：能夠指導(dǎo)員工的日常工作，促進員工不斷工作能力。4可區(qū)分原那么：各類資格級別的劃分，應(yīng)有明

27、顯的區(qū)分度。任職資格級別設(shè)置原那么 各類任職資格級別根據(jù)其相應(yīng)類別的職位要求設(shè)置，最高級別不超過相應(yīng)類別的最高職位要求。4. 任職資格標準開發(fā)的原那么標準開發(fā)需求分析標準撰寫與評審試認證與定稿標準簽發(fā)與發(fā)布5. 任職資格標準開發(fā)程序任職資格標準指導(dǎo)日常工作，改進績效作為對員工進行培訓(xùn)的依據(jù)，提高員工任職能力 任職資格認證與復(fù)核，需對照任職資格標準 招聘可根據(jù)與擬聘崗位任職資格標準確定考查標準。6. 任職資格標準應(yīng)用職位說明書資格標準-了解職位說明書學(xué)習(xí)資格標準主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn)積極承擔(dān)工作任務(wù)注重經(jīng)驗積累周邊鍛煉、輪崗資格認證/復(fù)核持續(xù)改進獲得資格任職資格XX類X級X等1. 任職資格管理過程3.

28、6任職資格認證輔導(dǎo)培訓(xùn)持續(xù)改進認證/職位實踐積累申請/推薦條件審核認證評議意見反響結(jié)果評審任職資格管理循環(huán)能力提升績效管理申請條件審核資格認證五步曲個人申請主管推薦測試/評議結(jié)果評審結(jié)果反響持續(xù)改進認證意見反響2. 資格認證流程職位說明書資格標準任職資格XX類X級X等按以下根本條件推薦，或指導(dǎo)員工按以下條件申請個人申請或主管推薦資格認證的是職位勝任能力，認證要從現(xiàn)職位出發(fā)，按現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別個人能力的提升是循序漸近的，晉級認證原那么上不能越級申請，且原資格應(yīng)到達普通等或職業(yè)等任職能力的提升基于專業(yè)經(jīng)驗的積累，要求具有一定專業(yè)經(jīng)驗才能申請相應(yīng)級別的資格認證業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可

29、以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求業(yè)績是任職能力的最終表達，晉升認證要求近期應(yīng)在“二次良好、二次正常及以上現(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經(jīng)驗 應(yīng)屆畢業(yè)生：一般從一級資格開始申請認證工作能力強、業(yè)績優(yōu)秀的員工，資格級別的晉升可以快一些。社會招聘人員，且擬聘崗位有特殊要求，按擬聘崗位要求的資格級別開始申請認證；其他情況那么從一級申請認證。如果已從事本崗位多年且業(yè)績良好，由于歷史原因一直未參加資格認證，應(yīng)按現(xiàn)崗位要求的資格級別申請認證。對于第一次參加認證的員工對于轉(zhuǎn)崗的員工員工轉(zhuǎn)崗后三到六個月，應(yīng)參加新崗位的資格認證。按照從事崗位的任職要求確定要申請的資格類別和級別，原那么上級別不高于原已獲得的資格級別。原已獲得任職資格在

30、有效期內(nèi)繼續(xù)有效，但在應(yīng)用時僅作為參考信息。審核結(jié)果申請審核申請的資格類別與級別是否與現(xiàn)職位相符申請晉級的，原資格是否到達普通等或職業(yè)等是否滿足申請級別的要求業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗的要求申請晉升的，近期績效是否到達“二次良好、二次正?，F(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經(jīng)驗認證的內(nèi)容依據(jù)任職資格標準的要求，包括應(yīng)知知識、應(yīng)會行為/技能/素質(zhì)認證內(nèi)容與方式認證方式資格認證由相應(yīng)專業(yè)類別資格認證小組負責(zé)一、二級認證可委托主管直接評議三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當于更高資格三級以上認證，申請人主管不得作為資格認證小組組長評審任職資格評審包括初步評審、部門評審和公司評審。過程

31、的標準性及結(jié)果的合理性、認證結(jié)果與認證方案的偏差率。由考評人員現(xiàn)場向申請人反響認證意見優(yōu)點與改進點資格結(jié)果要經(jīng)過評審、報公司批準后，才能向申請人反響結(jié)果反響認證首次認證，以及晉級、轉(zhuǎn)崗認證復(fù)核在原任職資格級內(nèi)的復(fù)核職業(yè)等普通等根底等預(yù)備等認證結(jié)果通過未通過等的晉升等的保持等的下降級的下降復(fù)核結(jié)果職位說明書資格標準任職資格XX類X級X等3. 獲得資格經(jīng)公司批準后，員工即獲得任職資格有效期兩年資格結(jié)果及時維護在SAP系統(tǒng)中職位說明書資格標準任職資格XX類X級X等4. 持續(xù)改進幫助員工制訂改進方案，融入績效管理中輔導(dǎo)員工實施改進方案跟蹤改進情況，并有針對性地安排任務(wù)、培訓(xùn) 通過對KPI、人均效益和戰(zhàn)

32、略需求分析，形成對研發(fā)人員的總量控制。 通過對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程活動分析，制訂適合于業(yè)務(wù)部、平臺部門、功能部門的技術(shù)崗位配置結(jié)構(gòu)和比例。 按照現(xiàn)有崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調(diào)整方案，并在此根底上適當放量形成資格認證方案。通過預(yù)核算，對各部門職位/資風(fēng)格整進行約束，建立自我約束、自我鼓勵的分層總量控制機制。3.7任職資格運作思路總量控制指令性預(yù)核算比率控制標準標準公示人員公示工作量分析業(yè)務(wù)分析組織結(jié)構(gòu)分析任職資格評定數(shù)量需要進行一定控制。我們?nèi)温氋Y格與社會上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務(wù)效勞的，否那么評了很多，用不上，又花很大本錢，就沒有很大必要。任職資格評定數(shù)量主要是根據(jù)崗位數(shù)

33、量確定，資格數(shù)量評得可以比崗位多一些，形成資源池。關(guān)于資格數(shù)量控制任職資格評定適當放量，比崗位多一些，形成資源池。技術(shù)專家/主任工程師高級工程師工程師/助理工程師技術(shù)五/六級技術(shù)三/四級技術(shù)一/二級資格放量平均線10%資格放量最高線20%數(shù)量等級123465崗位配置基線 資格放量線資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，表達了各級人員能力存在的不均衡基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)開展通道中層管理者高層管理者任職資格要求任職資格要求專業(yè)技術(shù)資格三級專業(yè)技術(shù)資格四級專業(yè)技術(shù)資格五級專業(yè)技術(shù)資格六級管理任職資格三級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任

34、職資格四級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格五級專業(yè)技術(shù)資格二級專業(yè)技術(shù)資格一級3.8 任職資格與職業(yè)開展通道的關(guān)系職位說明職位評估任職資格標準任職資格認證績效衡量標準績效考核外部薪酬調(diào)查內(nèi)部財務(wù)狀況 薪酬政策與制度 任職管理績效管理基于職位的薪酬政策3.9任職資格與薪酬任職資格對薪酬的影響職位等級薪酬范圍績效管理薪酬中間線薪酬強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級薪酬調(diào)整根據(jù)公司的財務(wù)狀況及外部情況ABCABC未簽發(fā)：任職資格管理制度修訂稿華為公司轉(zhuǎn)正考核管理規(guī)定華為人字【2003】11號華為公司任職資格管理制度華為司

35、發(fā)【1999】37號華為公司干部任職資格管理制度暫行規(guī)定華為司發(fā)【1999】38號關(guān)于?華為公司干部任職資格管理制度暫行規(guī)定?的補充規(guī)定華為司發(fā)【1999】144號專業(yè)任職資格認證暫行管理方法華為人字【1999】17號關(guān)于?專業(yè)任職資格認證暫行管理方法?的 補充規(guī)定華為人字【1999】28號華為公司專業(yè)任職資格標準管理方法(暫行方法)華為人字【1999】29號以上文件均可在華為任職資格專欄HW-TF-APP中查閱有關(guān)文件4 任命管理4.1 職位名稱管理標準4.2 任命流程4.3 副職設(shè)置原那么4.4 人崗匹配結(jié)果4.1職位名稱管理標準1. 通用管理類職位名稱標準職位名稱對應(yīng)英文名稱公司總裁Pr

36、esident公司常務(wù)副總裁Executive Vice President公司高級副總裁Senior Vice President公司副總裁Vice President公司總裁助理Assistant President一級部門總裁Dep. President一級部門副總裁Dep. Vice President一級部門總裁助理Assistant Dep. President總監(jiān)/部長Director/Chief經(jīng)理/處長Manager科長Supervisor2. 部門特殊管理類職位名稱標準部門規(guī)范職位名稱對應(yīng)英文名稱中研及各產(chǎn)品線XX項目開發(fā)（測試、預(yù)研）經(jīng)理XX R&D Project Ma

37、nager 市場部地區(qū)部總裁XX Division President市場部代表處代表XX Representative市場部代表處副代表XX Vice Representative市場部代表處業(yè)務(wù)助理XX Assistant Representative市場部客戶群系統(tǒng)部部長XX Chief 市場部辦事處客戶群系統(tǒng)部主任XX Manager市場部產(chǎn)品部部長XX Chief市場部辦事處產(chǎn)品部經(jīng)理XX Manager技術(shù)服務(wù)部辦事處技術(shù)支援部主任XX Director技術(shù)服務(wù)部工程管理部經(jīng)理XX Manager技術(shù)服務(wù)部服務(wù)業(yè)務(wù)部經(jīng)理XX Manager技術(shù)服務(wù)部XX 產(chǎn)品部經(jīng)理XX Manag

38、er供應(yīng)鏈管理部車間主任Supervisor供應(yīng)鏈管理部專家團主任CEG Leader3. 專業(yè)技術(shù)通用職位名稱標準類別規(guī)范的職位名稱對應(yīng)的英文名稱技術(shù)族通用技術(shù)副總裁TVP for XX(技術(shù)領(lǐng)域)技術(shù)總裁助理Assistant to TVP for XX(技術(shù)領(lǐng)域)技術(shù)總監(jiān)Technology Director 主任工程師Consulting Engineer高級工程師Senior Engineer工程師Engineer助理工程師Assistant Engineer專業(yè)族通用主任專員Consulting Specialist高級專員Senior Specialist專員Specialist助理專員Assistant Specialist專業(yè)族特殊系列職位名稱標準參見4. 營銷職位名稱標準類別規(guī)范的職位名稱對應(yīng)的英文名稱銷售類高級客戶經(jīng)理Senior Account Manager客戶經(jīng)理Account Manager銷售工程師Sales Engineer助理