競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—馮平研究出品19

1、中國(guó)制造業(yè)須從低成本戰(zhàn)略過渡到差異化戰(zhàn)略商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中講究“一招鮮，吃遍天”，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都在考慮如何如何讓這招更“鮮”，從而可以“吃遍天”，這就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。一般來說有三個(gè)方向，差異化、低成本、聚焦。低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略，集中企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)于某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得成功。差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)樹立別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位。確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略前，先要分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。為此，

2、有個(gè)叫波特的人，提出了五力模型。五力分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。0行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有能力潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力購(gòu)買者的議價(jià)能力替代品的替代能力供應(yīng)商的議價(jià)能力汽車行業(yè)五力模型分析以汽車行業(yè)為例供應(yīng)商，從全世界看，汽車零部件供應(yīng)商經(jīng)過百年的優(yōu)勝劣汰，現(xiàn)存世界級(jí)供應(yīng)商的規(guī)模很大。零部件關(guān)鍵技術(shù)大都掌握在這些巨頭手里，他們的談判能力非常強(qiáng)大，即便和最龐大的整車廠博弈，也完全不落下風(fēng)，而面對(duì)力帆這樣的新生整車廠，常生店大欺客之心。比如做渦輪增壓技術(shù)就掌握在霍尼韋爾等少數(shù)幾個(gè)供

3、應(yīng)商巨頭手里。消費(fèi)者中國(guó)消費(fèi)者大多數(shù)不懂車，但品牌意識(shí)頗重，寧愿受經(jīng)銷商訛詐加價(jià)都要買外國(guó)品牌的車，買車用于經(jīng)營(yíng)的客戶（例如作為黑車），更容易接受自主品牌。行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，合資公司把產(chǎn)品線拼命下探，渠道往二級(jí)、三級(jí)城市下沉，還做出“合資自主”來參與競(jìng)爭(zhēng)，自主品牌生存環(huán)境惡化。1新進(jìn)入者中國(guó)轎車市場(chǎng)是全世界最開放的市場(chǎng)，國(guó)際汽車巨頭早就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，而國(guó)內(nèi)的汽車許可證已經(jīng)關(guān)上了大門。有好幾家中國(guó)公司打算造車，有的已經(jīng)造出來了，就是拿不到許可證，這個(gè)市場(chǎng)很少有新進(jìn)入者。替代品從趨勢(shì)上看，電動(dòng)汽車、混合動(dòng)力汽車將替代傳統(tǒng)汽車，這個(gè)過程頗漫長(zhǎng)。日本下一代汽車市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)。汽車市場(chǎng)份額

4、2020年2030年傳統(tǒng)汽車50%-80%30%-50%新能源汽車20%-50%50%-70%新 能源 汽車混合動(dòng)力汽車20%-30%30%-40%電動(dòng)汽車插電式混合動(dòng)力汽車15%-20%20%-30%燃料電池汽車不足1%不足3%清潔柴油汽車不足5%5%-10%波特五力模型與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是應(yīng)對(duì)波特五方面力量的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的。低成本是我們最熟悉，也是誤解最深的。我們往往錯(cuò)誤地認(rèn)為，便宜無好貨，低價(jià)必低質(zhì)，實(shí)際上低質(zhì)低價(jià)的方式是難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。聚焦是做小眾的產(chǎn)品和服務(wù)，往往難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。汽車上的豪華品牌，如勞斯萊斯、賓利、邁巴赫都不能獨(dú)立存在。差異化方面能做的文章最多，最值得探討。

5、2行業(yè)內(nèi)的五種力量低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略進(jìn)入障礙具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者信心建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入買 方 侃 價(jià)能力具備向買方開出更低價(jià)格的能力因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了買方的談判能力因?yàn)闆]有選擇范圍使買方喪失談判能力供 方 侃 價(jià)能力更好地抑制供方的侃價(jià)能力更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給買方進(jìn)貨量低會(huì)提高供方侃價(jià)能力，更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給買方替 代 品 威脅用低價(jià)對(duì)抗顧客習(xí)慣了差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，降低了替代品的威脅。特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅行 業(yè) 內(nèi) 對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能更好地進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)

6、對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需要低成本戰(zhàn)略福特率先采用進(jìn)行大規(guī)模流水線裝配作業(yè)來提高汽車生產(chǎn)效率，降低成本。1908年10月1日，T型車的起初售價(jià)是825美元，是同期車型售價(jià)的1/3。直到1927年停產(chǎn)。由于生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)能擴(kuò)大，價(jià)格降至260美元，共計(jì)產(chǎn)銷1500萬輛。這個(gè)數(shù)量紀(jì)錄保持了近一個(gè)世紀(jì)?？少F的是，福特公司沒有采用延長(zhǎng)工人勞動(dòng)時(shí)間和壓低工人工資的途徑降低成本，而恰恰相反，1914年1月5日，福特宣布將工人日薪金提高到5美元。同時(shí)把工時(shí)從9小時(shí)下調(diào)到8小時(shí)，而當(dāng)時(shí)底特律工人平均日薪僅僅2.33美元。福特對(duì)高效率、高工資、低售價(jià)的結(jié)合對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)制造業(yè)來說是一次翻天覆地的改革創(chuàng)新。這

7、套方法因此被稱為福特制。為了撬動(dòng)供應(yīng)鏈，豐田按照供應(yīng)商所生產(chǎn)部件和對(duì)整車的重要程度，將供應(yīng)商劃分為3類：核心部件供應(yīng)商、特征部件供應(yīng)商、商品部件供應(yīng)商。并建立起供應(yīng)商組織協(xié)豐會(huì)和榮豐會(huì)，對(duì)隸屬不同組織的供應(yīng)商，豐田與其建立了不同的股本關(guān)聯(lián)關(guān)系。 協(xié)豐會(huì)成員全部是核心部件供應(yīng)商(35家左右)，豐田一般都持有它們超過30的股份。榮豐會(huì)成員都是特征部件供應(yīng)商，豐田一般擁有它們的10左右的股份。 對(duì)商品部件供應(yīng)商，豐田一般不與其建立資產(chǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。 這樣一來，豐田不僅有效控制了采購(gòu)成本，而且控制了采購(gòu)質(zhì)量和交貨期。3榮豐會(huì)協(xié)豐會(huì)豐田汽車 特征部件供應(yīng)商 豐田持股10% 核心部件供應(yīng)商 豐田持股30%聚焦

8、戰(zhàn)略聚焦就是把資源用到一小部分市場(chǎng)，把這個(gè)市場(chǎng)做好。這幾年長(zhǎng)城汽車一直堅(jiān)持采取聚焦戰(zhàn)略，不貪大不圖全，在細(xì)分市場(chǎng)做精做專。過去長(zhǎng)城一直專攻皮卡和SUV這兩塊業(yè)務(wù)，現(xiàn)在開始進(jìn)軍乘用車市場(chǎng)，借鑒在皮卡和SUV領(lǐng)域積累的包括市場(chǎng)布局、網(wǎng)絡(luò)渠道和生產(chǎn)等經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)城很快就在乘用車領(lǐng)域也脫穎而出。在長(zhǎng)城2011年的銷量中，轎車首次超過SUV及皮卡。長(zhǎng)城在轎車領(lǐng)域目前只做A級(jí)車，再次驗(yàn)證了他的聚焦戰(zhàn)略，專攻一個(gè)領(lǐng)域以實(shí)現(xiàn)突破，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的拓展包括車型的衍生。保時(shí)捷本來是一個(gè)超級(jí)跑車品牌，產(chǎn)品高度聚焦，昂貴而小眾的產(chǎn)品，使該品牌經(jīng)營(yíng)舉步維艱。經(jīng)過謀劃后，12年內(nèi)先后發(fā)布三個(gè)產(chǎn)品系列，讓該品牌大放異

9、彩。1996年，入門級(jí)跑車Boxster被推向市場(chǎng)，Boxster使保時(shí)捷品牌的市場(chǎng)大大年輕化。2002年：集運(yùn)動(dòng)性能和越野性能于一身的SUV：Cayenne。2009年，轎跑Panamera全球首發(fā)。今年的北京車展，豪華品牌紛紛效仿保時(shí)捷推出越野車，蘭博基尼的urus，瑪莎拉蒂的kubang，賓利的EXP9F。這些車比卡宴晚了10年。4賓利的EXP9F蘭博基尼的urus瑪莎拉蒂的kubang制造業(yè)的差異化戰(zhàn)略是多種多樣的企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于蘋果，隨身聽、智能手機(jī)操

10、作系統(tǒng)、觸摸屏、商業(yè)模式、工業(yè)設(shè)計(jì)都不是蘋果的首創(chuàng)，蘋果手機(jī)和平板電腦也不是最薄的。但它還是成功了。蘋果的成功秘訣是差異化戰(zhàn)略，體現(xiàn)在把產(chǎn)品定位于時(shí)尚，宣布自己的手機(jī)代表時(shí)尚，而其他手機(jī)不是時(shí)尚的手機(jī)。以至于很多從來不會(huì)發(fā)短信的人們也以買蘋果手機(jī)為時(shí)尚。哈雷摩托車的差異化戰(zhàn)略是把產(chǎn)品定位于文化，為此構(gòu)建出一套能夠強(qiáng)化這種文化價(jià)值的體系，例如哈雷摩托車的個(gè)化訂制生產(chǎn)系統(tǒng)、哈雷俱樂部、品牌資產(chǎn)延伸、企業(yè)文化構(gòu)建等體系。我們往往強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，但這僅僅是基本的要求，要贏得競(jìng)爭(zhēng)，需要多多傾聽市場(chǎng)的聲音。在這些聲音中尋找差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，也許不需要什么高深的技術(shù)?；槭謾C(jī)僅用

11、二年時(shí)間成為繼華為、中興后第三個(gè)進(jìn)入全球前十的中國(guó)手機(jī)品牌。在經(jīng)常停電的印度，基伍推出一款配備有超大容量電池的手機(jī)，它擁有微小的顯示屏，電路亦經(jīng)過特殊設(shè)計(jì)，以保證通話及待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天。隨后，基伍又推出一些匪夷所思的產(chǎn)品：雙電池系列，可以保證拿下其中的一塊時(shí)，另一塊還能讓手機(jī)正常使用；干電池系列則讓消費(fèi)者可以在鋰電池之外隨意更換5號(hào)或7號(hào)干電池在緊急時(shí)使用。你或許會(huì)對(duì)上述產(chǎn)品嗤之以鼻，但諾基亞和三星等巨頭卻并不這么看。正是這些匪夷所思的創(chuàng)新迫使大品牌們不得不跟隨推出類似的產(chǎn)品，一家?guī)缀跻灰怪g崛起的中國(guó)公司竟成為其效仿的對(duì)象。5差異化戰(zhàn)略汽車行業(yè)有技術(shù)派和市場(chǎng)派之分，德國(guó)汽車是技術(shù)派，日本汽

12、車是市場(chǎng)派。技術(shù)派就是工程師在全社會(huì)受到尊重，在企業(yè)中有絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。德國(guó)汽車企業(yè)的CEO絕大部分是工程師出身，相比之下，美國(guó)或者日本的汽車企業(yè)的CEO大部分是做商務(wù)的出身，這種區(qū)別至上而下貫穿了整個(gè)企業(yè)。德國(guó)汽車企業(yè)工程師說了算，美日汽車企業(yè)是銷售說了算。汽車技術(shù)起源于歐洲，至今為止，最先進(jìn)的技術(shù)也大多出自歐洲，在輸出到歐洲以外市場(chǎng)的時(shí)候，德國(guó)汽車拒絕做出改變，德國(guó)人認(rèn)為自己設(shè)計(jì)的車子技術(shù)完美，無需為市場(chǎng)做出改變。事實(shí)上，對(duì)于奔馳、寶馬、奧迪來說，堅(jiān)持全球一致性是絕對(duì)正確的，因?yàn)檫@些車注重的就是一個(gè)基因、一個(gè)血統(tǒng)，改了就變味了、沒人要了。但是對(duì)于大眾、斯柯達(dá)這些定位在中端到低端的歐洲品牌來說，

13、堅(jiān)持全球一致性是一場(chǎng)災(zāi)難，無論是在美洲還是亞洲，它們都全面不敵日本車。中國(guó)市場(chǎng)例外，德國(guó)車有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。日本汽車重視市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)本地化設(shè)計(jì)，從拷貝當(dāng)?shù)氐闹髁髟O(shè)計(jì)開始。依靠日本企業(yè)擅長(zhǎng)的成本和質(zhì)量控制，日本車可以做到在價(jià)格上更有競(jìng)爭(zhēng)力，在質(zhì)量上更可靠。如果說歐洲是技術(shù)導(dǎo)向，日本是市場(chǎng)導(dǎo)向。美國(guó)車廠可以說是技術(shù)比不過歐洲，市場(chǎng)做不過日本。美國(guó)車的沒落是必然的。這樣一來，美國(guó)車就不得不壓低售價(jià)，很多人就認(rèn)為美國(guó)車實(shí)惠。對(duì)于中國(guó)汽車差異化戰(zhàn)略方向來說，到底是應(yīng)該選擇技術(shù)方向還是市場(chǎng)方向呢？還是市場(chǎng)方向更適合我們。在標(biāo)桿車的選擇上，中國(guó)汽車一般都選擇日系車型，因?yàn)檫@些日系車技術(shù)工藝上難度一般不高，容易實(shí)現(xiàn)。

14、中國(guó)汽車對(duì)市場(chǎng)的重視上，還是明顯不如日本品牌，中國(guó)汽車出口到世界各國(guó)，已經(jīng)到百萬輛級(jí)別，一般僅考慮達(dá)到當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)要求，很少在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，研究當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)要求。6戰(zhàn)略鐘模型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略456781237價(jià)值高低價(jià)格高聚焦+差異化低質(zhì)低價(jià)差異化低成本差異化+低成本無競(jìng)爭(zhēng)力l采用戰(zhàn)略的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。l采用戰(zhàn)略的企業(yè)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。l采用戰(zhàn)略的企業(yè)在為顧客提供更高可感知的價(jià)值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。l采用戰(zhàn)略的企業(yè)以略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供