企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實(shí)用課件：清華大學(xué)《現(xiàn)代企業(yè)管理》課件(11個)-第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第2章 企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術(shù)鄔適融 主編21世紀(jì)高等院校管理學(xué)主干課程叢書配套課件2006年1月版本章關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略Business Strategy戰(zhàn)略管理Strategic Management愿景Vision使命Mission核心競爭力Core Competency根本競爭戰(zhàn)略Generic Competitive Strategies價值鏈Value Chain，VCSWOT分析SWOT Analysis五力模型Five Competitive Forces Model波士頓矩陣Boston Consulting Group Matrix，BCG MatrixGE

2、矩陣General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard，BSC戰(zhàn)略制定Strategy Formulation戰(zhàn)略實(shí)施Strategy Implementation戰(zhàn)略評估Strategy Evaluation互聯(lián)網(wǎng)資料 戰(zhàn)略缺失中國企業(yè)普遍的痛 國內(nèi)的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題。一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的開展戰(zhàn)略。但轉(zhuǎn)型或變革并不等同于簡單地涉足技術(shù)含量高、競爭能力強(qiáng)

3、的高新技術(shù)領(lǐng)域。1998年股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。 但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月，由中央電視臺“經(jīng)濟(jì)半小時欄目與國際會計(jì)師事務(wù)所普華永道公司采用對上市公司老總面對面調(diào)查的方式、聯(lián)合舉行的國內(nèi)“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查顯示，戰(zhàn)略已成為我國上市公司普遍追求的目標(biāo)。在所調(diào)查的100位上市公司老總中，有64位認(rèn)為能夠成為最受尊敬上市公司的最

4、重要的屬性之一就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略有前瞻性和持續(xù)力、較少短期和投機(jī)性行為。 資料來源：胡泳：?中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失中?，?經(jīng)濟(jì)觀察報?電子版，2002年12月10日，下載于？NewsID=24472.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 2.1.1 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。2企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。 業(yè)戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素是：經(jīng)營范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極

5、大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點(diǎn)。競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。 一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與方案、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對用戶、職工和社會的奉獻(xiàn)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何選擇在一個行業(yè)中的競爭地位問題。職能戰(zhàn)略：

6、為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動做出的具體化統(tǒng)籌安排。比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險較大中等較小表2-1 戰(zhàn)略管理三個層次特點(diǎn)比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財務(wù)管理等日常管理任務(wù)，達(dá)到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實(shí)施矯正措施，達(dá)到期望

7、結(jié)果管理目標(biāo)滿意的財務(wù)業(yè)績（銷售收入、凈利潤、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績（發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務(wù)業(yè)績（同左）工作重心通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng)營效率，提高短期內(nèi)的投入產(chǎn)出比，獲取短期利潤，實(shí)現(xiàn)更好地生存通過培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高長期的投入產(chǎn)出比，獲取短期和長期利潤，實(shí)現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來，關(guān)注發(fā)展環(huán)境變化適應(yīng)性適應(yīng)于市場需求結(jié)構(gòu)與競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，適應(yīng)性較差適應(yīng)市場需求結(jié)構(gòu)與競爭復(fù)雜多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強(qiáng)對管理者要求專業(yè)能力 專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表2- 2

8、 傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較 企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 美國管理學(xué)者格林利教授在?戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運(yùn)作?一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)以下四方面的利益： 、戰(zhàn)略管理考慮了時機(jī)的鑒定 、戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響到達(dá)最小 、戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調(diào)交流的框架 、戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對待難題和時機(jī) 戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的開展，但戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者尤其是高級管理人員具備一定的戰(zhàn)略素質(zhì)，包括： 道德與社會責(zé)任感。 眼睛向前的素養(yǎng) 隨機(jī)應(yīng)變的能力 開拓進(jìn)取的品格 豐富的想象力 具有某種程度上偏激的形態(tài)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 所謂愿景即是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團(tuán)隊(duì)討論并獲得

9、組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向 1企業(yè)愿景愿景說明了一個企業(yè)將來的開展目標(biāo)，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期成長與定位意義深遠(yuǎn)。 2戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要到達(dá)的特定業(yè)績目標(biāo)。 企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？管理學(xué)院我們的畢業(yè)生將有推動和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠(yuǎn)而且積極地我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高質(zhì)量的MBA學(xué)位（安達(dá)信）成為新經(jīng)濟(jì)下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風(fēng)險共擔(dān)廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創(chuàng)造、股東

10、收益等最終結(jié)果。新經(jīng)濟(jì)：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關(guān)系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價值表2-3 企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實(shí)例企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？給予更多 。 為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務(wù)。l 給予更多對我們來說是永遠(yuǎn)多走一步，是不斷提高目標(biāo)，是永遠(yuǎn)領(lǐng)先于人的雄心。 通過可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創(chuàng)造價值。l 給予更多包含了我能做的態(tài)度、強(qiáng)大的競爭力、前瞻性思維和遠(yuǎn)大的雄心。 我們領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的方法： l 給予更多是樂觀向上的態(tài)度，我們有信心跨越障礙并達(dá)成我們的遠(yuǎn)大目標(biāo)。 l 培養(yǎng)員工的自豪感

11、l 為股東創(chuàng)造財富 l 為我們生活的世界肩負(fù)應(yīng)盡的責(zé)任 企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？l 高科技的聯(lián)想l 為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩l 服務(wù)的聯(lián)想l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量 l 國際化的聯(lián)想l 為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益 為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步 德魯克在?管理實(shí)踐?一書中提出了八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)1市場方面的目標(biāo)2技術(shù)改進(jìn)和開展方面的目標(biāo)3提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)4物資和金融資源方面的目標(biāo)5利潤方面的目標(biāo)6人力資源方面的目標(biāo)7職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)8社會責(zé)任方面的目標(biāo)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 所謂企

12、業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和開展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的根本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。 圖2-1 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化對企業(yè)的影響：企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施決策借鑒 打造中國通訊終端第一品牌TCL通訊設(shè)備惠州的企業(yè)文化 戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)立世界級的中國企業(yè)TCL 集團(tuán)的開展目標(biāo)是 2021 年實(shí)現(xiàn) 1500 億的銷售收入， TCL 通訊產(chǎn)業(yè)群的目標(biāo)是要到達(dá) 750 億。公司預(yù)計(jì)在 2006 年銷售額將到達(dá) 50 億元人民幣。 戰(zhàn)略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強(qiáng)勢品牌，在將 機(jī)產(chǎn)品做精、做強(qiáng)的根

13、底上，以個人、家庭、小型辦公及電信運(yùn)營商為主要目標(biāo)顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數(shù)據(jù)相結(jié)合的寬帶有線無線終端產(chǎn)品，以真正滿足消費(fèi)者的深層次需求，使 TCL 通訊開展成為與 3C 技術(shù)緊密結(jié)合的信息終端產(chǎn)品的高科技通訊企業(yè)。 核心策略:研制最好的產(chǎn)品、提供最好的效勞、創(chuàng)立最好的品牌。TCL 通訊立足于 機(jī)系列產(chǎn)品，逐步向與 3C 技術(shù)緊密結(jié)合的個人、家庭及辦公通訊終端高科技產(chǎn)品延展，在同行業(yè)中建立產(chǎn)品力優(yōu)勢；同時，公司將努力擴(kuò)大目標(biāo)顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產(chǎn)品市場份額的高速增長，提升 TCL 品牌價值。 企業(yè)使命 ：創(chuàng)新科技，共享生活 企業(yè)理念 ：一流的管理、一流的效

14、勞、一流的隊(duì)伍 企業(yè)精神 ：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新 企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造時機(jī)、為社會創(chuàng)造效益 資料來源：TCL通訊設(shè)備惠州 2.2企業(yè)核心競爭力核心競爭力及其評估 核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實(shí)際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的，具體說來： 有價值的能力核心競爭力具有市場價值、能為消 費(fèi)者帶來價值創(chuàng)造或價值附加 稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力 難于模仿的能力是其他企業(yè)不能

15、輕易建立的能力 不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。 通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。 市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。 技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。 管理層面。主要指企業(yè)開展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育 企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體說來有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。 技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)： 一是自我催化效應(yīng)。 二是低本錢擴(kuò)張與收益效應(yīng)。 三是增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。 管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進(jìn)行： 一

16、是管理理念創(chuàng)新。 二是組織創(chuàng)新。 三是控制工作創(chuàng)新。 四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 五是人力資源管理創(chuàng)新。 通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等入手。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是要創(chuàng)造一個唯一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個根本戰(zhàn)略是：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略優(yōu)勢競低成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢爭整個行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專一戰(zhàn)

17、略分市場成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略 成功的實(shí)施三種根本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n工藝技能n對工人嚴(yán)格監(jiān)督n設(shè)計(jì)產(chǎn)品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵n經(jīng)常詳細(xì)的控制報告n技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場變化的盲點(diǎn)n無法保持足夠的價格差(接下頁）差異化戰(zhàn)略n強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力n產(chǎn)品加工n對創(chuàng)造性的鑒別能力n很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合n

18、銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才n成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮?。ń酉马摚Ｒ粦?zhàn)略n針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n成本差異變大n戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場差距縮小n競爭對手找到更加細(xì)分的市場表2-5 三種根本競爭戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異Wiseman、Earl等人又對波特理論進(jìn)行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型Strategic Thrust Model，模型設(shè)定和分析了五個變量：差異化：企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以

19、自身優(yōu)勢的能力，單獨(dú)滿足這些需求，讓其它對手在顧客認(rèn)知上產(chǎn)生差異本錢：提供相當(dāng)利益給顧客，但價格較低;競爭優(yōu)勢以降低本錢為主要手段創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、效勞或創(chuàng)新作業(yè)流程成長：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢聯(lián)盟：企業(yè)雙方或多方為達(dá)成策略目標(biāo)而組成的長期、正式的伙伴關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)供貨商顧客競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長聯(lián)盟戰(zhàn)略狀態(tài)防御進(jìn)攻使用方向自行使用提供外部使用由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生器模型Strategic Option Generator Model；SOG圖2-3 SOG模型管理標(biāo)桿什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會干什么、特別會干

20、什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西是核心競爭力，就永遠(yuǎn)啃住它。中關(guān)村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當(dāng)時特別受歡送。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動。在楊元慶總裁領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在的核心競爭力主要表現(xiàn)在三個方面：第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。第二，物流運(yùn)作。第三就是終端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。資料來源：改編自聯(lián)想控股總裁柳傳志在2003經(jīng)理世界年會的發(fā)言，.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù).企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成。第一個問題是由產(chǎn)業(yè)

21、長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素 作用力含 義影 響結(jié)構(gòu)因素防 范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期報復(fù)提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識密集型進(jìn)入威脅較小替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤替代產(chǎn)品的價格、過剩生產(chǎn)能力、需求增長速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價提高進(jìn)入壁壘、積極引進(jìn)（接下頁）表

22、2-6 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應(yīng)商供應(yīng)商為提高供貨價格、降低供貨質(zhì)量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度、選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質(zhì)量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失競爭對手?jǐn)?shù)量、產(chǎn)業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè)提高競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略

23、環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣： 列出在內(nèi)局部析過程中確定的關(guān)鍵因素。 賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0不重要到1.0非常重要。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進(jìn)行評分。 把每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。表2-8 專用汽車廠內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力 ，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃0.130.3財務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16新的領(lǐng)導(dǎo)班子大膽啟用新人0.1240.48與美國合資，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝0.0920.18改善管理流

24、程，同時帶動研發(fā)機(jī)構(gòu)改革0.0930.27弱點(diǎn)無新產(chǎn)品技術(shù)儲備0.110.1呆、死帳多，帳齡長，融資渠道差0.0420.08缺乏預(yù)見，疲于應(yīng)付市場，不能開辟新的營銷渠道0.1630.48售后服務(wù)和產(chǎn)品交貨期影響銷售0.220.4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在管理中未得到充分利用0.0220.04合計(jì)12.39表2-9 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護(hù)、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費(fèi)者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能

25、源和運(yùn)輸成本等（E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術(shù)環(huán)境高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（T）表2-10 專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會加入WTO，稅收下降，專用汽車關(guān)鍵配套件價格下降0.0630.18國家提出經(jīng)營城市理念0.130.3假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會分工，急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品0.0830.24相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺，加速汽車報廢

26、0.210.1威脅入世后，國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.0810.08民營企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè)0.0820.16城市改造，搬遷對于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12汽車目錄轉(zhuǎn)汽車公告對企業(yè)的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴(yán)重流失0.220.4合計(jì)11.92注：總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機(jī)會和回避外部威脅方面低于平均水平。戰(zhàn)略匹配分析技術(shù) SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩局部。第一局部為SW 分析Strength和Weakness，主要用來分析內(nèi)部條件；第二局部為OT分析Opportunity和Threat，

27、主要用來分析外部環(huán)境。SWOT分析的步驟：第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的時機(jī)與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與時機(jī)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表2-11 SWOT策略矩陣優(yōu)勢劣勢機(jī)會SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢l 利用外部機(jī)會l 利用外部機(jī)會l 克服內(nèi)部劣勢威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢l 減少內(nèi)部劣勢l 回避外部威脅l 回避外部威脅表2-12 上海不夜城SWOT比較分析優(yōu)勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運(yùn)量大地

28、區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強(qiáng)流通消費(fèi)群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機(jī)會長江流域的整體發(fā)展功能升級重新規(guī)劃發(fā)展O上海經(jīng)濟(jì)上新臺階功能差別定位消費(fèi)、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項(xiàng)目，收縮發(fā)展T上海中心城區(qū)間的競爭2波士頓矩陣 明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn) 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相對市場份額 低業(yè)務(wù)增長率具體分析步驟：第一步，對每個經(jīng)營單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限通常業(yè)務(wù)增長率縱軸用線性坐標(biāo)，相對市場份額橫軸用對數(shù)坐標(biāo)，劃分上下檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定；第二步，一個經(jīng)營單位或產(chǎn)品用一個圓圈代表，圓圈大小

29、代表企業(yè)的規(guī)模。 維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù)收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務(wù)及沒有開展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)3GE 矩陣圖2.6 通用電氣公司的戰(zhàn)略方案方格具體分析步驟：第一步，用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵因素評價矩陣的方法計(jì)算。第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單位

30、競爭力因素都采用加權(quán)的五級計(jì)分制來評分，估測行業(yè)吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業(yè)務(wù)單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢在這一局部，應(yīng)該選擇一個總體上最強(qiáng)的競爭對手做比照的對象。第三步，一個業(yè)務(wù)單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量，該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術(shù) 企業(yè)信息化就是用信息技術(shù)改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。 在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應(yīng)該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的開展必然建立在

31、所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量的根底上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。 圖 2-7 企業(yè)IT結(jié)構(gòu) 2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本過程2.4.1 戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段 戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施整的個過程中。 戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的根底上構(gòu)建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實(shí)施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。1制定總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略Stabil

32、ity Strategy穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預(yù)測比較準(zhǔn)確而又經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標(biāo)，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標(biāo)。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。、增長型戰(zhàn)略Growth Strategy增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風(fēng)險，利用政府鼓勵政策提供的機(jī)遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴(kuò)張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。緊縮型戰(zhàn)略Ret

33、renchment Strategy緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售局部分廠的戰(zhàn)略、依附、破產(chǎn)或清算?；旌闲蛻?zhàn)略Combination Strategy混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團(tuán)在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。 2制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略1）、經(jīng)營單位發(fā)展五年戰(zhàn)略目標(biāo)2）、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對經(jīng)營單位影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望-產(chǎn)品發(fā)展趨勢-主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本經(jīng)營單位造成的影響-創(chuàng)造的主要機(jī)會-造成的主要威脅3）、經(jīng)營單位現(xiàn)狀分析 本經(jīng)營單位近

34、年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本經(jīng)營單位主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)表2.13 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要內(nèi)容4）、經(jīng)營單位面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本經(jīng)營單位比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本經(jīng)營單位的潛在威脅5）、經(jīng)營單位五年戰(zhàn)略（方案） 本經(jīng)營單位今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產(chǎn)品定位 -業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴(kuò)張 -新客戶、渠道的建立6）、經(jīng)營單位五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點(diǎn)預(yù)測 總銷售額 市場分額 投資資本回報7）、配合經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才8）、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)

35、3制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略旨在說明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。經(jīng)營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補(bǔ)充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領(lǐng)域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略R&D等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。2.4.2 戰(zhàn)略實(shí)施 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一個由中間方案、行動方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實(shí)施方案體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化；二、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的管理職能；三、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)

36、和戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。 角度目 標(biāo)績效指標(biāo)目標(biāo)值行動方案任 務(wù)財務(wù)解決“我們怎樣滿足股東？”；銷售額、利潤額、投資回報率、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)利能力對期望達(dá)到的績效指標(biāo)的母體定量要求行動方案和項(xiàng)目類似，由一系列相關(guān)的任務(wù)和行動組成，目的是達(dá)到每個指標(biāo)的期望目標(biāo)值執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為企業(yè)成長和盈利客戶解決“顧客如何看待我們？”；質(zhì)量提高能力、流程改善能力、對市場需求的反應(yīng)時間、送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)企業(yè)從中對競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位內(nèi)部解決“我們必須擅長什么？”；市場占有率、客戶保有率、客戶創(chuàng)利能力、客戶滿意度、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成

37、本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率流程企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增進(jìn)盈利和提高客戶滿意度學(xué)習(xí)/成長解決“我們是在進(jìn)步嗎？”；員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率、技術(shù)創(chuàng)新能力企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施表2-14 平衡積分卡的要素吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原那么：、單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)即企業(yè)主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；、進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或效勞多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；、進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或效勞多樣化復(fù)合多樣化的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式 或控股企業(yè)的結(jié)構(gòu)。 企

38、業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略方案人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的時機(jī)。優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)

39、定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。合作型。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題；高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個模式的缺乏之處。缺陷戰(zhàn)略實(shí)施方案缺乏由個人或方案人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時間可能會過長。文化型。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上那么放手讓每個人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否那么很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事