上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核體系

1、上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核體系3上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析31上汽大眾汽車銷售有限公司概況311公司介紹上海上汽大眾汽車銷售有限公司是一家汽車經(jīng)銷企業(yè)，成立于2000年8月1日，由上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司、大眾汽車(中國)投資有限公司、上海大眾汽車有限公司三方分別以百分之五十、百分之三十、百分之二十的出資比例共同出資2998萬美元。該公司專營上海大眾汽車有限公司生產(chǎn)的轎車產(chǎn)品及相關(guān)零配件，具體包括桑塔納，帕薩特，波羅，高爾，桑塔納3000型，途安等車型，并提供相關(guān)的銷售售后服務(wù)。312行業(yè)與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀縱觀近些年來，世界性金融危機(jī)、汽車產(chǎn)業(yè)政策從緊、車輛使

2、用及保有成本不斷增加，使得中國汽車行業(yè)曾經(jīng)的30的高速增長過程戛然而止。根據(jù)國家信息中心預(yù)測，近幾年中國汽車市場整體將保持增長，但增速僅為33。但是，在這樣的大環(huán)境下，上汽大眾集團(tuán)卻克服了多方面壓力，不斷在企業(yè)內(nèi)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了自身銷量的穩(wěn)步提升。截止一季度，上海大眾以2013年第一季度總銷量408，930輛的成績，再創(chuàng)季度銷量新高，并較去年同期增長278。優(yōu)異的成績的銷量得益于旗下多款車型的良好表現(xiàn)，大眾品牌3月總計(jì)銷售11l，758輛，同比增長283。其中，全新朗逸繼續(xù)憑借高昂的勢頭，以超過3萬輛的單月銷量，在群雄逐鹿的A級車細(xì)分市場中獨(dú)占鰲頭，帶領(lǐng)朗逸家族實(shí)現(xiàn)38，334輛的3月總銷量。

3、同屬A級車細(xì)分市場的全新桑塔納也大放異彩，憑借傳奇的口碑和超凡的品質(zhì)，全新桑塔納吸引了新一代消費(fèi)者的矚目，白上市以來銷量不斷攀升，以13，328輛的3月銷量躋身市場前列。而在競爭態(tài)勢日趨白熱化的B級車細(xì)分市場中，新帕薩特3月表現(xiàn)依舊強(qiáng)勁，斬獲20，534輛，領(lǐng)銜同級。作為國內(nèi)中高端SUV細(xì)分市場中的翹楚，Tiguan途觀在3月以總計(jì)16，721輛，勁增24的銷量數(shù)字為其上市三周年來的完美表現(xiàn)落下注腳，成功收獲超過40萬消費(fèi)者的信賴與喝彩。Pol02013款3月實(shí)現(xiàn)銷售11，546輛，以年輕激情成就A0級車市場中的標(biāo)桿地位，并帶領(lǐng)整個Polo家族實(shí)現(xiàn)了13，820輛的銷售佳績。多功能MPV車型T

4、ouran途安表現(xiàn)同樣不俗，以3，670輛、同比增長64的銷量牢牢占據(jù)細(xì)分市場的領(lǐng)軍位置。同時斯柯達(dá)品牌一季度的銷量表現(xiàn)也同樣可圈可點(diǎn)。如此優(yōu)異的成績都源于上汽大眾對于自身特點(diǎn)與外部環(huán)境的精準(zhǔn)認(rèn)知，在品牌戰(zhàn)略、營銷管理、產(chǎn)品技術(shù)等多個層面不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)新的自我超越。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會匯總的由國家統(tǒng)計(jì)局提供的全國汽車行業(yè)11910家規(guī)模以上企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)快報顯示，2012年，汽車行業(yè)面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外形勢，認(rèn)真貫徹落實(shí)中央提出的穩(wěn)中求進(jìn)戰(zhàn)略部署，積極應(yīng)對下行壓力加大的局面，實(shí)現(xiàn)了全行業(yè)穩(wěn)定增長?？傮w來看，2012年汽車行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行緩中趨穩(wěn)，主要指標(biāo)適度增長。具體呈現(xiàn)以下七大

5、特點(diǎn)：產(chǎn)出指標(biāo)穩(wěn)步增長；出口交貨值增速減緩；固定資產(chǎn)投資快速增長，增幅回落；主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長：利潤、利稅總額增速趨緩；虧損企業(yè)虧損額同比增長超過30；應(yīng)收賬款較快增長、產(chǎn)成品庫存資金同比下降。面對近幾年汽車行業(yè)增速放緩，行業(yè)內(nèi)競爭不斷加劇的現(xiàn)狀，上汽大眾集團(tuán)認(rèn)真思考了如何進(jìn)一步增強(qiáng)自身產(chǎn)品核心競爭力，提升品牌形象與價值，最終交出令人滿意的答卷。首先，在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，公司準(zhǔn)確地把握了國家大力扶植中小企業(yè)的宏觀政策思路，結(jié)合目前產(chǎn)品特點(diǎn)，提出”民生車型”這一全新理念，精準(zhǔn)貼合這一細(xì)分市場的用車需求，不僅有效提升了企業(yè)的品牌力，同時也最大限度的降低了限購、限行等行業(yè)政策負(fù)面政策的影響。其次，在營銷

6、思路上，公司主動采納消費(fèi)者意見，不斷推出不同產(chǎn)品線的各類車型，同時加大優(yōu)惠力度，讓利給經(jīng)銷商和消費(fèi)者，不斷鞏固企業(yè)在各個細(xì)分市場的領(lǐng)航者地位。再者，在產(chǎn)品技術(shù)上，公司不斷創(chuàng)新，面對中國消費(fèi)者對于部分變速器故障問題公司及時提出處理方案，得到了廣大消費(fèi)者的高度認(rèn)可和贊譽(yù)。上海上汽大眾汽車銷售有限公司在當(dāng)前的行業(yè)內(nèi)發(fā)展具有自己的一定優(yōu)勢。這就同時要求公司在未來發(fā)展目標(biāo)中必須考慮到人力資源在公司中的重要性。如何改善目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，如何完善人力資源管理制度，如何更加科學(xué)合理的優(yōu)化人力資源中的績效考核體系等都是直接影響到公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)問題。313公司的組織結(jié)構(gòu)及人力資源狀況通常，以單

7、一品牌為經(jīng)營核心的汽車銷售公司普遍采取董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的公司結(jié)構(gòu)，具體職能部門包括銷售部、市場部、配件部、維修部、客服部、財(cái)務(wù)部、綜合部。以下為各職能部門的各自分工。1銷售部：負(fù)責(zé)品牌車輛的展示廳接待銷售工作，向客戶介紹品牌歷史、車型信息、購買手續(xù)等問題，協(xié)助客戶購買稱心如意的車輛。2市場部：主要負(fù)責(zé)品牌車輛的市場調(diào)研、策劃推廣、營銷廣告、促銷活動、品牌形象推廣等營銷工作；負(fù)責(zé)潛在客戶市場的開發(fā)與管理。3售后服務(wù)中包括兩個職能部門：服務(wù)部和配件部。服務(wù)部負(fù)責(zé)品牌車輛的業(yè)務(wù)接待，負(fù)責(zé)品牌車輛的售后維修保養(yǎng)工作，例如車輛的技術(shù)檢查，設(shè)備問的管理，車輛的技術(shù)服務(wù)及保險索賠等服務(wù)。配件部負(fù)責(zé)

8、品牌車輛的配件經(jīng)營和庫存管理工作，同時負(fù)責(zé)配件銷售網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)管理工作。4物流部：主要負(fù)責(zé)品牌車輛的運(yùn)送任務(wù)、物流服務(wù)和上牌服務(wù)等。5?？头浚褐饕?fù)責(zé)辦理與購車相關(guān)的各類服務(wù)手續(xù)，為客戶提供售后驗(yàn)車、領(lǐng)牌照等服務(wù)；負(fù)責(zé)客戶合同、車輛檔案等資料的整理和存檔，為客戶提供還款提醒、資料信息查詢等服務(wù)；建立并維護(hù)銷售聯(lián)盟服務(wù)體系。6財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作。7綜合部：主要負(fù)責(zé)行政、人事等工作。上汽大眾汽車銷售有限公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：32上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀目前國內(nèi)的汽車銷售公司主要是以銷售的業(yè)績?yōu)楹诵膶︿N售人員進(jìn)行考核的。因此，銷售人員是公司的核心員工，也是公司績效考核體系的聚

9、焦點(diǎn)。對銷售人員的有效考核不僅能夠提高銷售人員的銷售業(yè)績，更好的完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，而且能夠借助考核進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，同時引入績效一激勵機(jī)制，體現(xiàn)“公平、公正、合理”及“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，充分調(diào)動全體員工的工作積極性、主動性和開拓性，實(shí)現(xiàn)更佳的績效考核結(jié)果。目前，上汽大眾汽車銷售有限公司的績效考核制度主要是將銷售人員的銷售業(yè)績與工資直接關(guān)聯(lián)的方式。下面就簡單介紹上汽大眾汽車銷售有限公司營銷部銷售員的績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行。321上海大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核重點(diǎn)上汽大眾汽車銷售有限公司對銷售人員的績效考核重點(diǎn)指標(biāo)包括有：(1)考核頻率目前，銷售人員執(zhí)行的是每月考核一次的

10、考核頻率方案。確定此周期考慮的因素有兩點(diǎn)：一是考慮到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與分解到銷售部門的具體工作任務(wù)安排，二是銷售人員本身的工作性質(zhì)和特點(diǎn)。公司的銷售目標(biāo)都是按月度設(shè)置的，因此銷售工作的結(jié)果也是按照月度進(jìn)行匯總上報的，所以，對銷售員工實(shí)行以一個月為時間跨度的考核是符合公司實(shí)際發(fā)展情況的。并且相對來講，一個月的時間在企業(yè)運(yùn)營過程中不算特別長，管理者可以及時對工作進(jìn)度進(jìn)行總結(jié)或者調(diào)整，使得員工能夠明確自身的工作任務(wù)和工作目標(biāo)。(2)考核主體銷售公司對銷售人員的績效考核采用的是上級評價方式，也就是經(jīng)理對其每一位下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和評價。一方面，經(jīng)理將清晰地將公司對銷售部門的分解目標(biāo)細(xì)分到每一位銷售人員，使

11、每一個員工明確自己的任務(wù)量；另一方面，經(jīng)理能夠及時了解每一位銷售人員的工作進(jìn)展情況，協(xié)助他們處理工作中遇到的困難，避免可能出現(xiàn)的問題。通過這樣的方式，領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加深入準(zhǔn)確的了解每位員工在工作中的具體表現(xiàn)和行為方式，更公平公正地對每位員工進(jìn)行科學(xué)合理的績效考核評價。(3)考核內(nèi)容績效考核的內(nèi)容總體要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，同時結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定后的外部環(huán)境變化情況以及各個部門的工作目標(biāo)。另外，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解時每個月對銷售人員安排的工作任務(wù)量、工作計(jì)劃以及工作進(jìn)展情況，將考核重點(diǎn)放在部門業(yè)務(wù)的工作業(yè)績。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，企業(yè)管理者可以更加準(zhǔn)確及時的了解到銷售人員的工作進(jìn)度。(4)考評方法績

12、效考評方法主要采用評分法，每位銷售人員的一個月的考核分?jǐn)?shù)，包括銷售部門主管根據(jù)下屬提供的銷售數(shù)據(jù)和每位員工平時的工作表現(xiàn)及態(tài)度進(jìn)行評19分，并將每位員工的績效考核結(jié)果匯總并傳遞到上級相關(guān)部門。322上海大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀上海大眾汽車銷售有限公司對銷售經(jīng)理的績效考核目前采用如下方案：表3-1和表3-2都是目前上海上汽大眾汽車銷售有限公司所采用的基本績效考核表，這個績效考核表中的指標(biāo)取值來自于多方面的原因，是運(yùn)用評價方法得到的權(quán)重結(jié)果。目前常用的賦權(quán)方法分主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法兩類。主觀賦權(quán)法是專家學(xué)者或者研究人員根據(jù)自身主觀價值和經(jīng)驗(yàn)來確定指標(biāo)權(quán)重，常見的有專家調(diào)查法、

13、二項(xiàng)系數(shù)法、層次分析法(AHP)等。主觀賦權(quán)法受評價者自身主觀意愿影響較大，存在一定缺陷性，因此，它主要用于數(shù)據(jù)收集困難和難以準(zhǔn)確量化的評估中?？陀^賦權(quán)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，根據(jù)指標(biāo)自身作用影響而確定其指標(biāo)權(quán)重。除了這兩種評價方法外，人們也將主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法相結(jié)合適用，稱之為組合賦權(quán)法，兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)，又同時能克服兩者的缺陷。此處的汽車銷售人員績效考核，就是績效理論的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)多年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)得出的績效權(quán)重賦值。上海大眾汽車銷售有限公司銷售部門員工的具體考核有如下關(guān)注點(diǎn)：(1)銷售收入銷售人員的收入主要是與當(dāng)月汽車的銷售計(jì)劃完成水平有著直接密切的聯(lián)系。公司對于員工的最主要的激勵制度就是

14、績效工資。根據(jù)銷售人員在當(dāng)月完成的汽車的銷售量確定員工的績效工資。如果銷售人員超額完成了任務(wù)，績效工資水平將會上升一個層次。另外，汽車的銷售分為淡、旺季之分。旺季時銷售目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)，員工的銷售基本都能實(shí)現(xiàn)公司的銷售規(guī)定。但是在淡季，尤其是7、8月份，部分員工連公司規(guī)定的月基本銷售量都實(shí)現(xiàn)不了。在這種極端情況下，不僅公司會提高績效工資的額度，而且其他汽車廠商也會對在淡季的銷售上采取更優(yōu)的促銷方式和手段。再者，根據(jù)汽車銷售公司的銷售業(yè)績規(guī)定，管理者通常會給出一個最低的限制額度，銷售人員根據(jù)自己的實(shí)際情況和能力水平對汽車進(jìn)行評估與銷售，上下浮動的范圍在公司的限制額度與廠商的規(guī)定額度之內(nèi)，凡是超出

15、銷售額度的，公司會按規(guī)定對銷售人員進(jìn)行績效獎勵。(2)業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度銷售人員需要每天都對銷售的汽車車型知識進(jìn)行更新，牢記每款車型的新舊功能。銷售主管要對每位員工的知識儲備進(jìn)行不定期的檢查。要求每位銷售人員都要做到客戶到店有人陪同，對待客戶和藹平和，對客戶的問題有問必答。另外，對于客戶的試乘試駕需求，銷售人員必須在客戶手續(xù)的齊全的情況下才可進(jìn)行試駕活動。同時在客戶試駕的過程中，要做到全程陪同，安全第一。(3)工作態(tài)度銷售公司對于銷售人員的考勤制度極為嚴(yán)格，遲到、早退或者請假人員都會根據(jù)有關(guān)規(guī)定在月底計(jì)算工資時扣除一定量。而且，公司規(guī)定上班時間不準(zhǔn)無故早退、不準(zhǔn)接打私人電話、不準(zhǔn)在展廳閑聊、不

16、準(zhǔn)在工作時間吃東西，員工違反這些規(guī)定時，部門主管要及時進(jìn)行的提示和監(jiān)督，盡量避免違規(guī)次數(shù)過多則會影響銷售員工的績效考核結(jié)果。(4)培訓(xùn)學(xué)習(xí)企業(yè)組織安排銷售人員定期定點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，培訓(xùn)主要內(nèi)容是新車型的特點(diǎn)和功能；與汽車相關(guān)的保險、合同、索賠等事項(xiàng)；以及公司最新的規(guī)章制度和銷售人員的崗位職責(zé)等等，以便員工更好地展現(xiàn)其風(fēng)采，提高員工的銷售成功率，提升品牌檔次與競爭力。考核者應(yīng)統(tǒng)計(jì)每位被考核者參加的培訓(xùn)次數(shù)并及時考核每次參加培訓(xùn)的人員的培訓(xùn)質(zhì)量，避免濫竽充數(shù)者，培訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量指數(shù)用于計(jì)算員工績效水平。33上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核存在的問題目前，隨著公司不斷的發(fā)展壯大，銷售人員的不

17、斷增加，公司對于人員的管理考核方面也存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等收到了挑戰(zhàn)，最終影響了績效考核的效果。目前上汽大眾汽車銷售有限公司的考核主要存在以下問題：(1)注重個人績效考核而忽視團(tuán)隊(duì)績效考核上汽大眾汽車銷售有限公司目前的銷售人員績效考核制度，主要是針對于員工個人的績效水平進(jìn)行考核。公司的績效考核結(jié)果還執(zhí)行末位淘汰制度，也就是說如果某位員工在一段時間內(nèi)的個人的月度銷售額總計(jì)三次沒有達(dá)到公司的規(guī)定水平，導(dǎo)致其在銷售排名中總計(jì)有三次都排在整個銷售人員名單的末位，該員工就需要自動離職。這種針對個人的考核方案，更加不利于提高銷售人員的整體素質(zhì)。因?yàn)?，銷售人員不會重視

18、與自己不相關(guān)的其他因素，只關(guān)心自己的銷售額，甚至有的員工可能會為了實(shí)現(xiàn)自己的銷售任務(wù)而犧牲同一團(tuán)隊(duì)其他同事的利益。這種末位淘汰制度導(dǎo)致的最終結(jié)果就是銷售人員中可能有那么一個、兩個或者幾個人的銷售業(yè)績特別突出，但是整個銷售部門的銷售額并不會有大的起色，甚至有可能會出現(xiàn)下降。這種考核方式，即不利于公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不利于員工團(tuán)隊(duì)意識的養(yǎng)成。(2)績效考核指標(biāo)較狹窄上一節(jié)32上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀反映了上海大眾汽車銷售有限公司績效考核的指標(biāo)過于單一和狹窄。事實(shí)上，除了直接與公司經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的項(xiàng)目例如，汽車銷售量，保險銷售量等，是績效考核的重點(diǎn)，其他的指標(biāo)對于銷售人員的素

19、質(zhì)的提高，和良好的工作氛圍的形成都沒有什么實(shí)際作用。目前的考核方案雖然可以考評出銷售人員在工作中的實(shí)際結(jié)果，但是對于員工在整個工作過程中的表現(xiàn)不能作出一個客觀有效的評價，更不能全面的反映出銷售人員的整體情況。(3)績效考核標(biāo)準(zhǔn)以偏概全，歪曲了考核的初衷前面提到，上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員的績效考核結(jié)果直接與績效薪酬掛鉤，主要表現(xiàn)在績效工資的發(fā)放完全根據(jù)員工的銷售業(yè)績，這種績效考核方式的確有一定的激勵效果。但是，若公司以銷售人員的績效水平作為績效管理過程的追求，以薪酬發(fā)放為根本的標(biāo)準(zhǔn)，而不考慮到企業(yè)的整體業(yè)績和銷售人員的職業(yè)生涯發(fā)展的話，最終的績效考核結(jié)果估計(jì)也不合理?？冃Э己嗽O(shè)計(jì)的合理性

20、對于考核結(jié)果的有效性有著巨大的影響。它不僅反映出了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，也在一定程度上反映出企業(yè)對于銷售人員工作的要求和引導(dǎo)方向。因此，設(shè)計(jì)合理的績效考核指標(biāo)是公司績效考核體系優(yōu)化過程中必須要重點(diǎn)關(guān)注的問題。(4)未考慮客戶方面指標(biāo)在現(xiàn)有的績效考核體系中，考核指標(biāo)關(guān)注最多的是銷售人員個人的汽車產(chǎn)品銷售額和其創(chuàng)造的利潤。這其實(shí)是不合理的，完成銷售汽車這樣一項(xiàng)活動，還必須有客戶的參與，因此作為最終消費(fèi)者的客戶對于銷售人員的評價，及其個人的滿意水平，都是考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化的地方。(5)績效考核應(yīng)用問題目前，上汽大眾汽車銷售有限公司的績效考核體系簡單看起來是沒有什么問題的。但是在實(shí)施過程中，會發(fā)

21、現(xiàn)考核體系的績效指標(biāo)過少，很難準(zhǔn)確的反映出銷售人員的真實(shí)表現(xiàn)，嚴(yán)重影響了績效考核的有效性。在指標(biāo)設(shè)定中，對于公司目標(biāo)任務(wù)額的指標(biāo)設(shè)置太多，忽視了銷售人員的人性化指標(biāo)。在這樣的考核體系下，員工會變成只知道一味的為了個人利益去不斷努力工作，而不是考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略布局與企業(yè)形象，這很有可能會影響到公司的品牌建設(shè)。所以，科學(xué)合理的考核指標(biāo)設(shè)置對于公司的未來發(fā)展來說意義重大。(6)績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰上汽大眾汽車銷售有限公司的考核在實(shí)施過程中，還反映出這樣的問題，銷售員工的績效考核僅僅由其主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行。這對于公司定量的銷售業(yè)績等考核指標(biāo)是有一定的參考依據(jù)的。但是，對于大部分定性考核指標(biāo)，主管領(lǐng)導(dǎo)未必

22、能夠完全憑上級領(lǐng)導(dǎo)對員工平時表現(xiàn)的印象作為依據(jù)。這帶來的必然結(jié)果就是績效考核的結(jié)果會摻雜很多個人印象和主觀因素，嚴(yán)重影響公平、公正、公開的原則。412公司銷售人員績效影響因素分析(一)個體層面銷售人員自身因素是影響其績效的首要因素。銷售人員具有更高的技能，即更專業(yè)的知識、工作技巧和能力，往往能夠有著更高的績效。一般受員工天賦、智力水平、經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)等的影響。當(dāng)然，員工的技能也不是一成不變的，它會隨時間和員工的努力程度而發(fā)生一定的改變。通常來講，銷售人員面臨最多的就是拒絕，因此具有更強(qiáng)的抗壓能力和更大的挑戰(zhàn)欲望的人往往會在銷售崗位上工作起來更加具有激情和動力。(二)組織層面組織層面因素包括企

23、業(yè)文化、管理模式等方面。其中，管理模式可以分為兩類：以結(jié)果為基礎(chǔ)的控制系統(tǒng)和以行為為基礎(chǔ)的控制系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)采用以結(jié)果為基礎(chǔ)的控制系統(tǒng)時，管理者對銷售人員的監(jiān)督管理水平較低，他們會直接使用員工的工作成果而不是員工實(shí)現(xiàn)該工作成果的方式和過程來衡量員工的工作績效，將衡量的結(jié)果作為對員工進(jìn)行評價和激勵的依據(jù)。而事實(shí)上，銷售人員的績效激勵應(yīng)該嚴(yán)格遵循“效率和公平”兩大分配原則的，企業(yè)要通過科學(xué)合理的績效考核來實(shí)現(xiàn)對員工績效進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，才能依據(jù)其績效表現(xiàn)進(jìn)行薪酬分配和獎勵。合理的薪酬激勵方案能夠贏得銷售人員認(rèn)可，更能夠激勵銷售人員，調(diào)動其主動性和積極性；還可以起到一定的約束作用，它要求銷售人員按照企業(yè)

24、戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃和任務(wù)分配努力工作，否則就會受到相應(yīng)的懲罰，通過薪酬激勵和約束兩方面的作用共同促進(jìn)銷售人員績效的提高。(三)環(huán)境因素考慮到銷售人員工作結(jié)果的不確定性較大，不僅企業(yè)內(nèi)部的約束因素復(fù)雜多樣，更多地受到外部環(huán)境伊蘇的影響。銷售人員的績效水平除了與其個人因素有關(guān)外，還與市場宏觀環(huán)境、政策導(dǎo)向、競爭對手的策略等相關(guān)。有不少進(jìn)入銷售領(lǐng)域的員工，盡管個人作出了很大努力，但是在一個較長的時間內(nèi)工作業(yè)績沒有改善，并不是因?yàn)樗麄儾慌?，而是整個外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的。比如，目前北京地區(qū)的搖號政策剛開始實(shí)施時對北京市汽車銷售行業(yè)產(chǎn)生了一個極其不利的影響，但隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整和外部環(huán)境的變化，大部分銷售企業(yè)

25、的業(yè)績逐漸恢復(fù)到之前的水平。銷售人員的績效從主觀上講，受到個人素質(zhì)和激勵因素的影響，而從客觀來看，環(huán)境和機(jī)會對績效也有重要影響。售人員的績效考核指標(biāo)，并建立切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，這是做進(jìn)行績效管理的關(guān)鍵步驟和基礎(chǔ)。一般來說，每一個績效考核表中的關(guān)鍵績效指標(biāo)為7個左右。SMART原則是確立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的一種重要原則體系。SMART分別是五個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到每個員工的具體工作內(nèi)容，即指標(biāo)應(yīng)當(dāng)切合目前團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)績效目標(biāo)，而且指標(biāo)隨情景的變化其內(nèi)容和理解方式也發(fā)生著變化；M代表可度量(Measurable)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)是數(shù)

26、量化或者等級化的，用于這些績效指標(biāo)的驗(yàn)證數(shù)據(jù)或相關(guān)信息是可獲取的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)是可以通過員工的個人奮斗或者團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)的，而不是虛無縹緲，高高在上的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成與企業(yè)實(shí)際緊密聯(lián)系的現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)；T代表有時限(Time-frame)，是指關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，而非漫無目的的胡亂設(shè)置，這是關(guān)系到個人和組織的工作效率的指標(biāo)。公司績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)主要遵循如下三條原則：(一)設(shè)置準(zhǔn)確，數(shù)量少而精只要績效考核指標(biāo)能夠反映出目標(biāo)的整體情況便可，一切不必要的復(fù)雜化都應(yīng)該避免。結(jié)構(gòu)簡單可以使考評信息

27、處理和考評過程縮短，提高考評工作效益。同時，考評人員能夠比較容易地掌握考評系統(tǒng)的方法和技術(shù)。(二)目標(biāo)分解，堅(jiān)持細(xì)又廣考核指標(biāo)是實(shí)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，想要清晰準(zhǔn)確的表達(dá)，必須將目標(biāo)微分化，直到目標(biāo)分解后的內(nèi)容可以直接用于考核，同時又充分考慮到指標(biāo)的代表性和覆蓋廣度?？己酥笜?biāo)也有綜合指標(biāo)和單項(xiàng)指標(biāo)兩種，綜合指標(biāo)就是幾種單項(xiàng)指標(biāo)一起構(gòu)成的，單項(xiàng)指標(biāo)是員工具體工作過程或者工作結(jié)果中的一個考核點(diǎn)。(三)定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能的實(shí)現(xiàn)定量考核，同時，一些模型中需要定性指標(biāo)進(jìn)行處理，而且，定性指標(biāo)更易于考核的實(shí)現(xiàn)，有利于提升績效考核結(jié)果的精確性。433公司銷售人員績效考核指標(biāo)的設(shè)

28、計(jì)本文綜合以上研究分析成果，結(jié)合公司的原有績效考核實(shí)際狀況，采用訪談法與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法，建議可以建立以下績效評價指標(biāo)。在指標(biāo)體系上主要有兩級指標(biāo)構(gòu)成，包括四個一級指標(biāo)和相應(yīng)的二級指標(biāo)構(gòu)成。一級指標(biāo)主要是從財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)四個方面進(jìn)行考核。二級考核指標(biāo)是在四個一級指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對各一級指標(biāo)要素所包含的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分為二級考核指標(biāo)，具體細(xì)分情況詳見(表4-1績效評價指標(biāo))的績效考核量表。434確定公司銷售人員績效考核指標(biāo)應(yīng)回避的誤區(qū)第一，盲目追求指標(biāo)量化。由于對量化指標(biāo)的不確切理解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的設(shè)置人員盲目追求數(shù)據(jù)量化，而將銷售人員的實(shí)際工作狀況、努力方向等與之相

29、聯(lián)系，造成指標(biāo)空洞缺乏有效性。第二，過分追求指標(biāo)精細(xì)化?？己酥笜?biāo)并不是越精細(xì)越好，而是要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和銷售部門績效目標(biāo)越切合接近越好。其實(shí)，銷售人員考核指標(biāo)的關(guān)鍵就是要能夠抓住銷售人員工作的關(guān)鍵點(diǎn)。例如，上汽大眾汽車銷售有限公司前一個階段上市的新產(chǎn)品比較少，并且從目前的情況來看，在較長一段時間內(nèi)，新產(chǎn)品30都不是公司的銷售重點(diǎn)，所以沒有必要對新產(chǎn)品的銷售業(yè)績在銷售人員整體業(yè)績中的比例過分追求精細(xì)化。第三，考核不分個人和團(tuán)隊(duì)。理論上，針對銷售人員的考核設(shè)計(jì)的指標(biāo)，是不可能完全適用于銷售團(tuán)隊(duì)的考核的，反過來也是一樣。就我國汽車企業(yè)目前的狀況來說，對銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)中，以結(jié)果為基礎(chǔ)的一類指標(biāo)的所

30、占的比重相對大一些；對銷售個人的考核指標(biāo)中，以行為過程和結(jié)果兩者為基礎(chǔ)的指標(biāo)所占的比重基本相同。有些指標(biāo)在對銷售人員進(jìn)行考核時的準(zhǔn)確性和有效性良好，不代表著用這些指標(biāo)考核銷售團(tuán)隊(duì)績效和汽車企業(yè)整體績效就會一定準(zhǔn)確。目前，我國汽車銷售企業(yè)的績效更多的依賴于整個銷售團(tuán)隊(duì)的共同奮斗，因此在執(zhí)行績效考核時，要將銷售團(tuán)隊(duì)績效考核放在第一位；個別的銷售人員可能個人績效不佳，但是對整個銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績效的貢獻(xiàn)很大，在考核中也應(yīng)該予以肯定和獎勵。第四，盲目追求考核的全面性。一些績效考核負(fù)責(zé)人員，不注重區(qū)分績效指標(biāo)的代表性，不考慮指標(biāo)考核的成本因素，忽視對考核成本和效益的考慮，設(shè)計(jì)了一套復(fù)雜難以理解的考核指標(biāo)，

31、過分追求考核指標(biāo)的全面性，不善于平衡準(zhǔn)確度，廣度以及考核成本三者之間的平衡，嚴(yán)重影響銷售人員績效考核的有效性。第五，忽視關(guān)鍵績效指標(biāo)動態(tài)性?？冃е笜?biāo)在確立后并不是一成不變的，企業(yè)績效考核人員要辯證地看待關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)隨著組織和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的變化，其內(nèi)涵和側(cè)重點(diǎn)也隨之變化。第六，忽視部門協(xié)調(diào)?？冃Э己耸侨肆Y源管理職能中重要的一個環(huán)節(jié)，與人力資源的其他職能之間，聯(lián)系緊密和相互作用。銷售人員績效考核負(fù)責(zé)人不應(yīng)獨(dú)立地制定銷售人員考核指標(biāo)，而不與其他職能部門溝通交流，這一方面會影響績效考核指標(biāo)的有效性，另一方面會引發(fā)銷售部門與公司其他部門之間的矛盾。44公司銷售人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定(一)績效標(biāo)準(zhǔn)

32、建立的必要性一般來說，指標(biāo)關(guān)注的組織或個人從哪些角度對工作的投入產(chǎn)出進(jìn)行衡量，而標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是在各指標(biāo)之上組織或個人應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估的問題內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)解決的是被評估者的問題的具體情況。若想要評價銷售人員的績效沒有客觀合理的績效標(biāo)準(zhǔn)是不能實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)不應(yīng)該只制定一種覆蓋全體銷售人員，卻超過員工實(shí)際工作能力的績效標(biāo)準(zhǔn)，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定要充分考慮一些銷售人員不可控的因素，為不確定性因素帶來的績效偏差留出一定的余地。學(xué)者們認(rèn)為當(dāng)一個考核系統(tǒng)被認(rèn)定為是公平和有效的時候，銷售人員工作滿意度就會提高。例如，影響考核系統(tǒng)的公平性和有效性的一個特征是，是否將一些潛在的不可控因

33、素考慮在內(nèi)?？紤]這些考核過程中的不可控因素的主要原因在于這些不可控因素影響到員工的銷售業(yè)績。特別地，公司市場調(diào)研部門會根據(jù)市場潛力，區(qū)域范圍，競爭強(qiáng)度等劃分出不同大小的區(qū)域，這些區(qū)域差異可以解釋有關(guān)銷售人員績效的40。而如果區(qū)域因素不被考慮在內(nèi)的話，銷售人員會因?yàn)樗幍膮^(qū)域因素而非他的行為或能力因素所導(dǎo)致的績效水平而受到獎勵或懲罰。另外，汽車銷售人員所處的公司環(huán)境、地域特點(diǎn)、文化氛圍以及工作年限、培訓(xùn)等的差異也在一定程度上影響員工銷售業(yè)績。美國一位學(xué)者探索性的研究了19位銷售主管的績效評價過程，其中最能解釋個體差異的因素是經(jīng)驗(yàn)水平。主流學(xué)者們普遍承認(rèn)這樣的觀點(diǎn)，由于不可控因素的影響，新的銷售

34、人員不能被期望和有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員實(shí)現(xiàn)相同的績效。隨著我國汽車企業(yè)問的競爭越來越激烈，影響銷售人員的績效指標(biāo)的不可控因素越來越多，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，要充分考慮這些因素，而且，績效標(biāo)準(zhǔn)也不是死板靜態(tài)的。特別是我國汽車企業(yè)面臨的政策條件和外部環(huán)境可能都會產(chǎn)生變化，汽車企業(yè)要認(rèn)真研究、仔細(xì)考慮是否對銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。(二)建立績效標(biāo)準(zhǔn)方法通常建立績效標(biāo)準(zhǔn)的方式有兩種：一是為每一項(xiàng)可能影響工作績效的因素制定特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)，稱為絕對績效；二是以平均銷售績效為標(biāo)準(zhǔn)，將每位銷售人員的績效與平均水平進(jìn)行比較，稱為相對績效。(三)影響績效標(biāo)準(zhǔn)的因素在確立績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)將銷售人員所應(yīng)承擔(dān)的所有責(zé)任中的

35、每一項(xiàng)工作都進(jìn)行梳理，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)時不能僅關(guān)注某一類指標(biāo)而忽視其他同樣重要的但是短期內(nèi)難以產(chǎn)生較大收益的指標(biāo)，這就要求銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)要完整的包括其工作范圍的方方面面，否則定然會影響到銷售人員的考核結(jié)果。在確定銷售人員績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)考慮將績效考核標(biāo)準(zhǔn)定量化以便于考核工作的開展?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)詳細(xì)的列出與之相關(guān)的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并將這些標(biāo)準(zhǔn)與銷售人員進(jìn)行溝通和調(diào)整。例如：作為考核的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，“愿意并且能夠處理好與客戶的關(guān)系的陳述方式與“所有客戶的訂單必須處理而且正確率在95以上的陳述方式相比，后者更加符合規(guī)范化要求也更便于依照標(biāo)準(zhǔn)對銷售人員所做的績效進(jìn)行考核。對于客觀性的績效指標(biāo)，

36、特別是涉及銷售人員不可控的因素的績效標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為是一個區(qū)間范圍。如果實(shí)際績效超過區(qū)間上限，說明該員工績效優(yōu)32良，如果沒有達(dá)到區(qū)問的下限，說明銷售人員績效較差。對于主觀性的績效指標(biāo)，需要按照完成指標(biāo)的情況進(jìn)行考核，可以考慮使用一些數(shù)學(xué)模型來進(jìn)行簡單計(jì)算的模式。本文雖然提到了指標(biāo)設(shè)立和標(biāo)準(zhǔn)訂立的簡單方案，但在實(shí)際管理過程中，不同企業(yè)中的不同人員，所應(yīng)承擔(dān)的績效考核的責(zé)任是不完全一樣的，這也就要求不同的銷售人員的績效考核指標(biāo)要有所差異。通常，在組織結(jié)構(gòu)中職位所出的層級更高承擔(dān)的績效考核指標(biāo)也就更傾向于結(jié)果方面，層級較低的的職位指標(biāo)傾向于過程方面。產(chǎn)品所處的發(fā)展階段不同，在產(chǎn)品生命周期中的位

37、置不同，以及產(chǎn)品在市場上的地位不同，績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)也會有一定的。目前，我國汽車企業(yè)的產(chǎn)品大多處于成熟期，假如某一汽車品牌在市場上處于領(lǐng)先位置，企業(yè)內(nèi)部資源豐富，現(xiàn)金流穩(wěn)定，當(dāng)他計(jì)劃推出新產(chǎn)品或企圖進(jìn)入新的發(fā)展領(lǐng)域之前，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要為下一階段的產(chǎn)品線調(diào)整等做好準(zhǔn)備，首先保穩(wěn)定的利潤來源，通過保持原有金牛產(chǎn)品的銷售量，嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，績效考核就是以銷售業(yè)績的穩(wěn)定和費(fèi)用的控制為最高目標(biāo)，這就會引導(dǎo)銷售人員更加注重客戶關(guān)系的管理，維持與客戶的良好關(guān)系，提高客戶滿意度?？冃Э己艘惨嗟膬A向與一些基于行為過程方面的指標(biāo)對員工進(jìn)行考核。(四)銷售人員績效標(biāo)準(zhǔn)確立流程第一步，

38、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化或改造，對各項(xiàng)優(yōu)化或改造的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，判斷銷售人員在各階段流程中的作用并從中提煉出銷售人員的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并以此為基礎(chǔ)研究員工績效管理，完善之前提煉的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，最終歸納總結(jié)和確定銷售人員的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。第二步，定義客戶需求：1)收集客戶相關(guān)數(shù)據(jù)，整理總結(jié)與銷售人員績效考核相關(guān)的數(shù)據(jù)維度；2)使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)一步優(yōu)化分析銷售人員績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)3)利用績效指標(biāo)的反饋進(jìn)一步確立客戶數(shù)據(jù)信息和客戶需求的類型4)分析顧客需求并將其排序；將顧客需求與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。第三步，考核企業(yè)現(xiàn)有銷售人員績效：1)針對上一階段制定的顧客需求規(guī)劃并考核

39、企業(yè)銷售人員的績效行為；對于汽車企業(yè)來說，確定準(zhǔn)確高效的銷售人員績效考核指標(biāo)其實(shí)就是要將兩方面的因素進(jìn)行權(quán)衡：第一，指標(biāo)是切實(shí)可行的；第二，指標(biāo)的確立對于績效考核是有效的：然后對銷售人員的考核進(jìn)行操作性定義；對需要的相關(guān)資料進(jìn)行來源定位；準(zhǔn)備收集相關(guān)資料和確定樣本的選取方案；然后實(shí)施考核措施并修正考核結(jié)果；2)開展與銷售人員有關(guān)的誤差評估活動并找尋出減小誤差的方案；3)企業(yè)產(chǎn)品和銷售人員服務(wù)績效考核。例如，企業(yè)需要確定客戶滿意度調(diào)查中的諸多客戶反饋意見中，銷售人員個人服務(wù)水平對最終客戶的意見造成了何種程度上的影響；4)對銷售人員的銷售流程和績效進(jìn)行考核。第四步，確定當(dāng)前條件下績效指標(biāo)先后順序，

40、分析和實(shí)施銷售人員績效改進(jìn)方案。提出和實(shí)施以問題為中心的解決方案；流程重塑和再造有利于提高銷售人員業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，降低績效指標(biāo)的缺憾。45公司銷售人員績效考核和評價的方法(一)模型的構(gòu)建1確定考核對象集，F(xiàn)f。，f：，f。，)。在實(shí)際管理中，如果要對銷售人員進(jìn)行績效考核，那么考核目標(biāo)就是具體的銷售人員，考核對象集中的元素就是各個銷售人員。2確定考核指標(biāo)集，U=U，U。，U。，)?？己酥笜?biāo)集的確立非常重要，特別是其科學(xué)、系統(tǒng)、合理的設(shè)置就更加重要。通常分為三個層次，比如：考核指標(biāo)是績效考核的理論依據(jù)，其設(shè)置是否合理，關(guān)系到考核員工的有效性與否，所有與之相關(guān)的行為是否可以進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確

41、的量化，這個指標(biāo)集的確立需要在世紀(jì)工作中不斷地完善和修正。3確定績效指標(biāo)的權(quán)重，P=P。，P：，P。)(。i_1)。該集合P中的元素P，P。，p。分別代表這績效考核指標(biāo)集中各元素在整個考核系統(tǒng)中的比重。針對不同的考核目的，該集合中各元素的數(shù)值會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。對銷售人員的管理者的績效考核，考慮全局性、協(xié)作性的方面較多；對銷售人員的績效考核，更多基于工作業(yè)績和行為過程兩個方面。4考核的等級集與定量集。等級集：V=v，v。，v。，(1v；7)；定量集：B=b。，b：，b。，)，(1v；良(85)中(75)差(60)。5設(shè)計(jì)考核調(diào)查表。該考核調(diào)查表是考核者所擁有的惟一書面材料，也將是惟一的數(shù)據(jù)資料。

42、整個表的完整性賴于考核對象集F，考核指標(biāo)集U，等級集V。6建立模型A、根據(jù)考核調(diào)整表的匯總，得到表4-2模糊考核矩陣：如上圖所示，在構(gòu)建績效考核流程中，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：(1)建立績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確工作責(zé)任企業(yè)應(yīng)成立績效考核委員會組織，專門進(jìn)行員工的績效管理工作?？冃Э己宋瘑T會設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組和領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組主要承擔(dān)績效管理制度的制定和修改；分析和研究下屬各部門的工作目標(biāo)和任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)各部門開展績效考核工作；定期定時對個部門進(jìn)行績效考核實(shí)施檢查；審查、復(fù)核考核結(jié)果?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由公司分管銷售的副總經(jīng)理掛帥，人力資源部門負(fù)責(zé)人、銷售部門負(fù)責(zé)人以及基層負(fù)責(zé)人組成。同時，成立績

43、效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室定期組織對各部門進(jìn)行績效考核；并及時匯總績效考核數(shù)據(jù)資料，擬定考核結(jié)果；審查各部門工作計(jì)劃；監(jiān)管各部門考核考核工作實(shí)際開展情況；接受員工在績效考核過程中的意見和投訴，對績效考核中出現(xiàn)的問題及時公開的核實(shí)和處理。(2)營造良好的績效氛圍企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀等，在企業(yè)文化的塑造上，要在企業(yè)中努力營造和諧的、積極向上的人際關(guān)系氛圍，使員工之間、員工與管理者之間能夠相互理解，從而提升企業(yè)員工的凝聚力。一個企業(yè)想要要建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，一定要將與績效相關(guān)的人力資源管理的各個職能決策模塊都作為企業(yè)進(jìn)行調(diào)控的手段?？冃Э己瞬皇侵圃靻T工之間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)

44、現(xiàn)員工的優(yōu)勢與不足，揚(yáng)長避短，工作有所改進(jìn)和提高。在良好的企業(yè)文化氛圍中，績效考核要以尊重員工為主旨，形成以積極創(chuàng)新和追求進(jìn)步為導(dǎo)向的績效氛圍。(3)重視績效考核前的培訓(xùn)由于企業(yè)的績效考核體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同考核者在理解力、判斷力以及個體傾向等方面存在著一定的差異，在實(shí)施績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)盡量避免這些差異，提升績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性。這要求企業(yè)在績效考核實(shí)施的各個階段都要對主要考核者進(jìn)行系統(tǒng)、認(rèn)真、全面的培訓(xùn)，使其深刻了解整個績效考核方案的運(yùn)作方式，更加有效地開展績效考核工作。(4)績效考核結(jié)果的反饋將績效考核結(jié)果及時反饋給被考核者是發(fā)揮考核結(jié)果有效作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？己私Y(jié)果

45、公布后，主管領(lǐng)導(dǎo)要將考核結(jié)果及時告知員工，并當(dāng)面溝通反饋。主管不僅要告訴考核結(jié)果，還告訴為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)不好的績效。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，要及時記錄達(dá)成的共識，據(jù)此對下一階段績效考核重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃。5上汽大眾汽車銷售有限公司銷售人員績效考核體系實(shí)施保障51公司績效考核實(shí)施準(zhǔn)備(一)提升被考核部門負(fù)責(zé)人的績效管理意識，幫助他們充分意識考核的重要性和迫切性。企業(yè)不是簡單地將績效考核作為確定工資薪酬的工具，更主要的是想通過考核這種手段，幫助銷售部門提升工作業(yè)績。部門負(fù)責(zé)人是部門的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他們對績效考核的認(rèn)同程度在很大程度上決定了績效考核結(jié)果的有效性，才能將績效考

46、核結(jié)果與人力資源管理的其他職能結(jié)合起來對銷售人員進(jìn)行激勵。(二)在實(shí)施績效考核過程中，要讓員工參與到自己的工作目標(biāo)的設(shè)定過程中來。企業(yè)要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這樣銷售人員才能找到自己工作的方向。因此，目標(biāo)設(shè)定的重點(diǎn)就是員工自己制定自己的工作目標(biāo)并且用之來促進(jìn)自身績效的提高。在自我約束和組織約束的雙重作用下，員工會為達(dá)到自己的目標(biāo)而更加的努力。(三)建立和維護(hù)良好的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化氛圍是企業(yè)發(fā)展的重要影響因素，良好的企業(yè)氛圍能在很大程度上提升員工滿意度，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展?？偨Y(jié)知名企業(yè)的發(fā)展過程，企業(yè)氛圍都逐漸向企業(yè)文化方向發(fā)展。企業(yè)文化的積累并不是簡單的幾句話或是什么空洞的理念，而是

47、實(shí)實(shí)在在的員工可以感受到的一種企業(yè)氛圍。倘若一家企業(yè)能夠擁有良好的企業(yè)文化，那么這家企業(yè)已經(jīng)成功了一半。52公司績效考核實(shí)施培訓(xùn)員工的培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源投資的一種重要手段，也是保證績效考核有效實(shí)施必不可少的部分，它可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的“保值和“增值”，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。上汽大眾汽車銷售有限公司應(yīng)該為員工制定科學(xué)全面的培訓(xùn)計(jì)劃，這需要企業(yè)在培訓(xùn)之前對員工的需求，企業(yè)的需要等進(jìn)行合理的調(diào)查分析，才能使培訓(xùn)更加有針對性，不僅提升員工的滿意度水平，還能有效提升企業(yè)績效。但如果考核者不能準(zhǔn)確的把握這項(xiàng)技能，就難以高效的運(yùn)用績效考核工具，這樣就無法真正實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。在優(yōu)化的績效考

48、核體系實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)績效考核的真正目的并沒有被員工正確理解，很多人甚至存在不少錯誤的觀念，以下有幾點(diǎn)：39(1)員工不清楚績效考核的概念和含義。(2)有些員工對績效考核存在抵觸心理，甚至使反感，認(rèn)為績效考核就是挑毛病，會質(zhì)疑自己的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)。(3)有些員工希望績效考核能夠真正做到的公平、公正。(4)有些員工覺得績效考核就是簡單的將績效與自己的工資水平掛鉤，會千方百計(jì)的想要提高自己的考核結(jié)果。(5)有些員工覺得績效考核就是個走過場的形式主義，對此漠不關(guān)心，態(tài)度不端正。通過對員工的培訓(xùn)，可以讓員工真正了解績效考核的內(nèi)涵和外延，了解實(shí)施優(yōu)化的績效考核制度的真正目的是什么，績效考核對于他們的重要性如何，以及績效考核將會給他們帶來些什么等問題。另外，在實(shí)施績效考核時還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)讓績效觀念成為一種理念，而不是簡單的讓員工記住考核這件事情。要讓員工明白這事實(shí)上并不是考核，而是對員工工作業(yè)績的肯定，它的目的是改善員工工作績效，從而提升整個企業(yè)的運(yùn)營效率。(2)對于每個職能部門和每位員工都要制定切合實(shí)際的工作計(jì)劃和目標(biāo)，將工作職責(zé)細(xì)化到每一位員工身上，不能簡單籠統(tǒng)的分工。同時，每位員工還需要明確個人與部門之間的工作內(nèi)容間的相關(guān)性以及與自己的業(yè)務(wù)流程相關(guān)的同事間的工作目標(biāo)。(3)在確定個人工作職責(zé)的基礎(chǔ)上總結(jié)出個人工作的關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出績效考核表