企業(yè)采購(gòu)成本控制問(wèn)題與對(duì)策--以甲與壹精密工程(無(wú)錫)有限公司為例

1、南 京 財(cái) 經(jīng) 大 學(xué) 本 科 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計(jì)）中文題目: 企業(yè)采購(gòu)成本控制問(wèn)題與對(duì)策 -以甲與壹精密工程（無(wú)錫）有限公司為例 英文題目: The problems of companies in the control of purchasing cost and the strategies Take A& One Precision Engineering（Wuxi） Co.Ltd as Example 專 業(yè): 采購(gòu)與供應(yīng)管理 準(zhǔn)考證號(hào): 020514251670 姓 名: 王麗 指導(dǎo)老師: 吳志華 完成時(shí)間: 2016年2月 目 錄摘要2一、采購(gòu)成本的文獻(xiàn)綜述3二、采

2、購(gòu)成本的一般性分析3（一）企業(yè)采購(gòu)成本控制的意義3（二）影響采購(gòu)成本因素4（三）企業(yè)采購(gòu)成本控制的策略5三、企業(yè)采購(gòu)成本管理中存在的問(wèn)題6（一）成本管理意識(shí)薄弱6（二）成本核算方法不當(dāng)和手段落后6（三）缺乏對(duì)供應(yīng)商管理6（四）不注重采購(gòu)管理7（五）忽視溝通7四、企業(yè)采購(gòu)成本控制解決策略7（一）強(qiáng)化成本控制觀念7（二）引入先進(jìn)成本核算方法和現(xiàn)代化手段7（三）通過(guò)戰(zhàn)略成本管理指導(dǎo)采購(gòu)成本控制8（三）注重采購(gòu)管理9（五）有效的溝通10五、以甲與壹精密工程無(wú)錫有限公司為案例技巧分析10（一） 甲與壹精密工程無(wú)錫有限公司簡(jiǎn)介10（二）甲與壹采購(gòu)在成本控制中存在的問(wèn)題11（三）改進(jìn)建議11六、結(jié)束語(yǔ)12參

3、考文獻(xiàn)121企業(yè)采購(gòu)成本控制問(wèn)題與對(duì)策以甲與壹精密工程（無(wú)錫）有限公司為例摘要： 隨著社會(huì)進(jìn)入工業(yè)4.0的模式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,許多企業(yè)已經(jīng)把成本控制作為企業(yè)生存、發(fā)展和獲取利潤(rùn)的重要手段。成本控制本身是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何讓將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要他的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的問(wèn)題。本文闡述了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，從采購(gòu)成本的概念、影響因素以及意義出發(fā)，分析探討企業(yè)采購(gòu)成本控制中存在的問(wèn)題，淺析企業(yè)采購(gòu)成本控制的根本途徑與策略，以期為管理人員做出正確的決策提供幫助。關(guān)鍵詞： 成本控制 策略 意義The prob

4、lems of companies in the control of purchasing cost and the strategiesTake A & One Precision Engineering (Wuxi) Co., Ltd as exampleAbstract：With the society come into the age of Industry4.0, the market competition is becoming increasingly fiercely, many companies have put the cost control as an

5、important means of survival, development and revenue. Cost control is an art of spending money, rather than an art of saving. How to properly spend every penny, how to reasonably use resource, all of these are the problems which the Chinese companies are faced with in new business times. This articl

6、e elaborated that as a company how to maximize the economic benefits in the production and management, and analyzed the problems existing in purchasing cost control of companies from the concept, influence factor and significance. Also, the article elaborated the basic way and strategy of purchasing

7、 cost control, so as to help the managers of companies to make the right decisions.Key words: Cost control; Strategy; Meaning2一、 采購(gòu)成本的文獻(xiàn)綜述隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的加快，當(dāng)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，優(yōu)勝劣汰，“適者生存”。無(wú)情的“叢林規(guī)則”使企業(yè)不得不充分挖掘潛力，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益，否則就難以在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至難以生存。因此可見，企業(yè)采購(gòu)至關(guān)重要，不僅關(guān)系到企業(yè)能否創(chuàng)造出可觀的利潤(rùn)，甚至是創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的有利保障。整體采購(gòu)成本又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是除采

8、購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響，概括起來(lái)是指在本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務(wù)各階段，因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))所導(dǎo)致的成本，它包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))沒(méi)有達(dá)到最高水平而造成的二次成本或損失。所有權(quán)成本（TCO）是一種非常重要的采購(gòu)成本管理方法。它聚焦于采購(gòu)方與供方的流程持續(xù)改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)用最好的總成本獲得高質(zhì)量的產(chǎn)出。與其他聚焦于確認(rèn)采購(gòu)組織是否得到一筆價(jià)格或成

9、本公平的交易不同，目標(biāo)在于維持或提高有效性的同時(shí)，通過(guò)改進(jìn)效率降低總成本，因而是一種戰(zhàn)略性的成本管理方法。邵敬中、張帆（2003）認(rèn)為TCO分析是戰(zhàn)略采購(gòu)的基本出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，不是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程。此外，他們還認(rèn)為所有權(quán)總成本、使用成本、管理成本三者之和。二、 采購(gòu)成本的一般性分析 （一）企業(yè)采購(gòu)成本控制的意義 1. 降低成本是企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)的基礎(chǔ)。企業(yè)收入只有在扣除了產(chǎn)品成本和補(bǔ)償其他的勞動(dòng)耗費(fèi)后，剩余的資金才能用于企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)。若企業(yè)的產(chǎn)

10、品成本過(guò)高，企業(yè)收入與產(chǎn)品成本和其他費(fèi)用相抵后，剩余的資金就無(wú)法擴(kuò)大企業(yè)的再生產(chǎn)了。 2. 降低成本是加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段。產(chǎn)品成本是一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品成本的經(jīng)濟(jì)核算和分析，可以看到原材料的使用是否合理與節(jié)約、產(chǎn)品產(chǎn)量的增減變動(dòng)、產(chǎn)品產(chǎn)量的提高與下降等。這些可以反映企業(yè)的管理工作，從而促使企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理。 3. 降低成本是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的重要條件之一。企業(yè)只有不斷降低產(chǎn)品成本，節(jié)約人力、物力、財(cái)力消耗，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。 （二）影響采購(gòu)成本因素 1. 供應(yīng)商成本的高低。這是影響采購(gòu)價(jià)格的最根本、最直接的因素。采購(gòu)價(jià)格一般在供應(yīng)商成本之上，兩者之差即為供應(yīng)商

11、獲得的利潤(rùn)，供應(yīng)商的成本是采購(gòu)價(jià)格的底線。2. 規(guī)格與品質(zhì)。采購(gòu)方對(duì)采購(gòu)品的規(guī)格要求越復(fù)雜，采購(gòu)價(jià)格就越高。價(jià)格的高低與采購(gòu)品的品質(zhì)也有很大的關(guān)系。如果采購(gòu)品的品質(zhì)一般或質(zhì)量低下，供應(yīng)商會(huì)主動(dòng)降低價(jià)格。采購(gòu)人員應(yīng)首先確保采購(gòu)物品能滿足本企業(yè)的需要，質(zhì)量能滿足產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求，千萬(wàn)不要只追求價(jià)格最低，而忽略了質(zhì)量。3采購(gòu)數(shù)量多少。如果采購(gòu)數(shù)量大，采購(gòu)方就會(huì)享受供應(yīng)商的數(shù)量折扣，從而降低采購(gòu)的價(jià)格，因此大批量、集中采購(gòu)是降低采購(gòu)價(jià)格的有效途徑。4. 交貨條件。交貨條件也是影響采購(gòu)價(jià)格的非常重要的因素，交貨條件主要包括運(yùn)輸方式、交貨期的緩急等。如果貨物由采購(gòu)方來(lái)承運(yùn)，則供應(yīng)商就會(huì)降低價(jià)格，反之就會(huì)提高

12、價(jià)格。有時(shí)為了爭(zhēng)取提前獲得所需貨物，采購(gòu)方會(huì)適當(dāng)提高價(jià)格。5. 付款條件。在付款條件上，供應(yīng)商一般都規(guī)定有現(xiàn)金折扣、期限折扣，以刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款。6.采購(gòu)物品的供需關(guān)系。當(dāng)企業(yè)需采購(gòu)的物品為緊俏商品時(shí)，則供應(yīng)商處于主動(dòng)地位，它會(huì)趁機(jī)抬高價(jià)格；當(dāng)企業(yè)需采購(gòu)的商品供過(guò)于求時(shí)，則采購(gòu)方處于主動(dòng)地位，可以獲得最優(yōu)的價(jià)格。7. 生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)。當(dāng)企業(yè)處于生產(chǎn)的旺季時(shí)，對(duì)原材料需求緊急，因此不得不承受更高的價(jià)格。避免這種情況的最好辦法是提前做好生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定出相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃，為生產(chǎn)旺季的到來(lái)提前做好準(zhǔn)備。8. 供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量。供應(yīng)商毫無(wú)例外地會(huì)參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)位來(lái)確定

13、自己的價(jià)格，除非他處于壟斷地位。9.客戶與供應(yīng)商的關(guān)系。與供應(yīng)商關(guān)系好的客戶通常都能拿到好的價(jià)格。有些產(chǎn)品的供應(yīng)價(jià)格幾乎全部取決于成本結(jié)構(gòu)，而另外一些產(chǎn)品則幾乎全部依賴于市場(chǎng)。對(duì)于后一類產(chǎn)品單個(gè)供應(yīng)商處于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的影響無(wú)能為力。當(dāng)然不少產(chǎn)品的供應(yīng)價(jià)格既受市場(chǎng)結(jié)構(gòu)影響，同時(shí)供應(yīng)商又能通過(guò)成本結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行控制。（三）企業(yè)采購(gòu)成本控制策略 1價(jià)值分析法與價(jià)值工程法。 價(jià)值工程法（VE）：價(jià)值工程是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。 價(jià)值分析 法（VA）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除，簡(jiǎn)化，變更，替代等方法，來(lái)達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程和價(jià)值分析是通

14、過(guò)提高產(chǎn)品功能或績(jī)效，或者降低成本來(lái)提升產(chǎn)品的價(jià)值。簡(jiǎn)單的公式表示就是：價(jià)值=績(jī)效或功能/成本。價(jià)值工程方法通常用于新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)階段。價(jià)值分析方法最適用于那些采購(gòu)量很大的產(chǎn)品，因?yàn)榧词箚挝粌r(jià)格一丁點(diǎn)的下降也能促使總成本下降一大截。2采購(gòu)談判。談判是在買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的技能。談判并不只是價(jià)格方面，也使用與某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度為3%-5%。3.目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本方法是在新產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段用來(lái)降低總成本的成本管理流程，它能消除新產(chǎn)品的價(jià)格不確定因素。它在組裝或部件的設(shè)計(jì)研發(fā)之前，先確定具有競(jìng)爭(zhēng)力的

15、銷售價(jià)格，然后再確定能保證公司持續(xù)盈利所需的目標(biāo)利潤(rùn)，兩者相減就得到目標(biāo)成本。將最終產(chǎn)品細(xì)分，并分配各部分的成本比例，能使采購(gòu)人員和供應(yīng)商互相理解、密切合作，在正確的成本基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)零件。4.供應(yīng)商早期參與。早期供應(yīng)商參與就是在新產(chǎn)品開發(fā)中，讓合作的供應(yīng)商一同參與跨職能小組。當(dāng)供應(yīng)商獲得了一系列績(jī)效規(guī)格后就能充分發(fā)揮專業(yè)技能和流程上的優(yōu)勢(shì)。所謂的績(jī)效規(guī)格就是指供應(yīng)商提供的零件必須滿足的一整套條件。5.杠桿采購(gòu)。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式。6.集團(tuán)采購(gòu)。集團(tuán)采購(gòu)：集

16、團(tuán)采購(gòu)就是將很多有意向采購(gòu)的企業(yè)集結(jié)起來(lái)，使采購(gòu)數(shù)量達(dá)一定水準(zhǔn)來(lái)降低成本。近來(lái)，對(duì)集團(tuán)采購(gòu)的關(guān)注造就了一種新的服務(wù)業(yè)-第三方采購(gòu)。在這種方法下，一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)體擔(dān)任采購(gòu)，它利用巨大的采購(gòu)量來(lái)降低成本，同時(shí)也會(huì)向成員收取一點(diǎn)服務(wù)費(fèi)。7.為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)-自制與外購(gòu)的策略。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需要的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。8.價(jià)格與成本分析。這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也失去了許多降

17、低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。9. 標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)。實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。 三、企業(yè)采購(gòu)成本管理中存在的問(wèn)題（一）成本管理意識(shí)薄弱我國(guó)各企業(yè)均存在成本管理意識(shí)薄弱的缺陷，主要表現(xiàn)在企業(yè)管理人員對(duì)成本管理和控制沒(méi)有足夠的重視，多數(shù)的管理者依賴財(cái)務(wù)人員去管理成本，只看重財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字，以此來(lái)控制整個(gè)企業(yè)的成本。另外受我國(guó)傳統(tǒng)的影響，很多企業(yè)局限于依靠節(jié)約的方式來(lái)降低成本。企業(yè)員工成本意識(shí)淡薄也是造成成本過(guò)高的原因，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)車間的員工在生產(chǎn)過(guò)程中

18、不能充分利用原材料，能源浪費(fèi)嚴(yán)重。（二）成本核算方法不當(dāng)和手段落后一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài)，沒(méi)有真正形成科學(xué)的成本管理體系，不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)未能采用靈活多樣成本方法，不能提供做出正確決策的有效信息，不能深入反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)成本信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。（三）缺乏對(duì)供應(yīng)商的管理長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)在采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒(méi)有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購(gòu)就是“一次性”交易，在這種沒(méi)有售后服務(wù)保障的采購(gòu)方式下，一旦所采購(gòu)的商品出現(xiàn)了問(wèn)題，就很難找到原供應(yīng)商進(jìn)行換貨或者是賠償，重新尋找其他供

19、應(yīng)商提供相同或類似產(chǎn)品又需要付出新的成本，無(wú)形中就增加了采購(gòu)成本。因此，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期可靠的關(guān)系對(duì)于企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要。（四）不注重采購(gòu)管理部分企業(yè)不重視采購(gòu)管理，導(dǎo)致采購(gòu)制度不規(guī)范，基礎(chǔ)工作薄弱。很多企業(yè)的管理者認(rèn)為采購(gòu)只是后勤部門的小事，不會(huì)影響發(fā)展大局。一些企業(yè)雖然制定了采購(gòu)制度，但并不完善，從而使采購(gòu)活動(dòng)不規(guī)范，采購(gòu)工作無(wú)章可依，給采購(gòu)人員提供了暗箱操作的機(jī)會(huì)，給采購(gòu)各環(huán)節(jié)都增加了不必要的浪費(fèi)，增加了采購(gòu)成本。（五）忽視溝通溝通也是需要支付成本的，主要涉及直接成本，時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本。據(jù)調(diào)查顯示，目前我國(guó)企業(yè)溝通氛圍嚴(yán)肅；上向下多，下向上不全，部門橫向溝通幾乎沒(méi)有；信息流通不暢，決策緩

20、慢；缺乏溝通反饋等。四、企業(yè)采購(gòu)成本控制解決策略（一）強(qiáng)化成本控制觀念1.提高現(xiàn)代成本控制意識(shí)。現(xiàn)代成本控制意識(shí)是指企業(yè)的管理人員對(duì)于成本控制和成本管理要有足夠的重視，充分認(rèn)識(shí)到成本降低的潛力是無(wú)限的。對(duì)比成本與效益并從中取得最大的收益是現(xiàn)代成本控制的最終目標(biāo)，成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要做到有效地控制成本，不僅是管理人員，還必須對(duì)企業(yè)全體職工進(jìn)行成本意識(shí)方面的宣傳教育，把成本控制意識(shí)灌輸給每個(gè)員工。2.樹立成本效益思想。企業(yè)的成本控制應(yīng)與企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系，應(yīng)以科學(xué)的成本效益觀念看待成本及其控制問(wèn)題。企業(yè)的所有成本控制活動(dòng)應(yīng)從成本效益原則出發(fā)，從投入與產(chǎn)出的對(duì)比分析來(lái)判斷投入的必要性與

21、合理性，盡量以盡可能少的投入，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)效益。（二）引入先進(jìn)的成本核算方法和現(xiàn)代化手段1.引入作業(yè)成本法核算成本。作業(yè)成本法是以作業(yè)為核算對(duì)象，通過(guò)成本動(dòng)因來(lái)確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的成本計(jì)算方法。與7傳統(tǒng)成本計(jì)算方法相比較，作業(yè)成本法具有縮小間接費(fèi)用的分配范圍、成本計(jì)算對(duì)象多層次化、成本計(jì)算程序明晰化、費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)多樣化、提供的成本信息準(zhǔn)確化等特點(diǎn)。2.運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一種提速手段，正深入到企業(yè)的運(yùn)作和管理之中。 目前已知的互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)的運(yùn)用廣泛，如信息與通信技術(shù)（ICT），電子采購(gòu)；電子招投標(biāo)；電子商

22、品名錄；EPOS系統(tǒng)等這些現(xiàn)代技術(shù)的廣泛運(yùn)用，提升流程效率的潛力，促進(jìn)了內(nèi)外部客戶與職能部門的溝通，從而進(jìn)一步的降低采購(gòu)成本等多項(xiàng)成本的目的。（三）通過(guò)戰(zhàn)略成本管理來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)成本控制1.估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本?？梢酝ㄟ^(guò)參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問(wèn)以獲得更多有用的資料；技術(shù)交流等方式估算供應(yīng)商的成本。在估算供應(yīng)商的產(chǎn)品并了解哪些材料占成本比重較大的基礎(chǔ)上，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。2.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行SWOT分析。我們的優(yōu)勢(shì)在哪里。對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在哪里，機(jī)會(huì)跟挑戰(zhàn)在哪里。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的根源是什

23、么，機(jī)會(huì)跟挑戰(zhàn)的根源是什么。是源自于我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)，消除威脅，迎接挑戰(zhàn)，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。物品重要性高供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜性低高杠桿戰(zhàn)略非關(guān)鍵瓶頸3.供應(yīng)商定位模型。 圖1 卡拉杰克采購(gòu)組合矩陣根據(jù)卡拉杰克采購(gòu)組合矩陣，我們可以為企業(yè)成本控制，制定一系列策略達(dá)到降本的目的。圖2 卡拉杰克分類策略品名戰(zhàn)略性物品杠桿物品瓶頸物品非關(guān)鍵物品策略伙伴關(guān)系集中競(jìng)價(jià)確保供應(yīng)系統(tǒng)化采購(gòu)目的建立長(zhǎng)期合作關(guān)系獲取最低價(jià)格保證供應(yīng)維持生產(chǎn)連續(xù)減少供

24、應(yīng)商，提供工作效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度做法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求提高對(duì)商品，市場(chǎng)認(rèn)識(shí)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)需求開展聯(lián)合集中采購(gòu)進(jìn)行供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析尋找備選產(chǎn)品或供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)分析按產(chǎn)品大類采購(gòu)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商在供應(yīng)商間調(diào)整訂購(gòu)量排出供應(yīng)商優(yōu)先次序產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化滾動(dòng)采購(gòu)訂單設(shè)定目標(biāo)價(jià)格準(zhǔn)備應(yīng)急措施與方案制訂有效作業(yè)程序有效控制訂單變化開展聯(lián)合集中采購(gòu)尋找備選產(chǎn)品或供應(yīng)商采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分析綜合成本建立適當(dāng)庫(kù)存網(wǎng)上采購(gòu)方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考評(píng)（四）注重采購(gòu)管理1.建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間的扯皮，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)

25、限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。2.優(yōu)化采購(gòu)流程，提高效率。企業(yè)應(yīng)該先編制完善的采購(gòu)流程管理計(jì)劃手冊(cè)，對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，將采購(gòu)人員的權(quán)利限制在一定的范圍之內(nèi)，將采購(gòu)9流程劃分為幾個(gè)子流程，每個(gè)子流程都由專業(yè)化的人員進(jìn)行實(shí)施和監(jiān)督管理，避免出現(xiàn)采購(gòu)人員自作主張的行為。制定相關(guān)的企業(yè)采購(gòu)管理計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各個(gè)子流程之間相互協(xié)調(diào)配合，切實(shí)提高采購(gòu)業(yè)務(wù)的效率，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)。3.加強(qiáng)采購(gòu)人員的管理，提高采購(gòu)人員的素質(zhì)。一名合格的采購(gòu)員必須是德才兼?zhèn)洌寄芘c經(jīng)驗(yàn)共存，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)信息采集與處理能力，才能更好地履行采購(gòu)作業(yè)。為了杜絕采購(gòu)人員拿

26、“回扣”現(xiàn)象，首先，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。其次，制定合理的激勵(lì)制度。（五）有效的溝通1.開放溝通渠道多樣性。充分運(yùn)用各種溝通工具與媒介, 注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)如用電子郵件、視頻會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)傳真、網(wǎng)絡(luò)新聞發(fā)布會(huì)等在溝通中的應(yīng)用，會(huì)議中還可以使用采取頭腦風(fēng)暴法、冥想法、菲德爾法等溝通模式，使會(huì)議達(dá)到預(yù)期效果不僅可以降低溝通成本，更可以大幅度地提高溝通效率。2. 確立雙向的交流機(jī)制。設(shè)立自上而下的溝通與自下而上的溝通兩種模式相結(jié)合，一方面保證領(lǐng)導(dǎo)層的決策信息準(zhǔn)確無(wú)誤地傳遞到預(yù)計(jì)的信息終端，無(wú)疑起著主導(dǎo)作用，另一方面鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)，使員工的不滿情緒有發(fā)泄的渠道，化解內(nèi)部矛盾。3.營(yíng)造良好的溝通氛

27、圍。營(yíng)造雙方彼此的信賴及開誠(chéng)布公的溝通氛圍。如果管理者真正要和員工建立親密關(guān)系并使們熱誠(chéng)工作，那他們就應(yīng)該從辦公室中走出來(lái)，抱著真誠(chéng)的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氛圍，從而增強(qiáng)管理溝通的有效性。五、以甲與壹精密工程無(wú)錫有限公司為案例技巧分析（一）甲與壹精密工程無(wú)錫有限公司簡(jiǎn)介 甲與壹精密工程無(wú)錫有限公司是新加坡獨(dú)資企業(yè)，于2002年2月建成投產(chǎn)，總部位于新加坡，在馬來(lái)西亞和印尼都設(shè)有分公司，在精密制造行業(yè)中處于領(lǐng)先位置。無(wú)錫公司位于中國(guó)無(wú)錫國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，廠房面積7500平米，擁有世界一流的生產(chǎn)設(shè)備和組裝生產(chǎn)線，公司遵循ISO9000質(zhì)量管理體系的原則，現(xiàn)有220

28、名員工和128臺(tái)CNC加工中心和各類車床,冼床，磨床等機(jī)械設(shè)備。公司主要為客戶提供設(shè)計(jì)、組裝、集成、測(cè)試以及生產(chǎn)訂制設(shè)備和各種精加工鑄件10產(chǎn)品，涉及通訊行業(yè)、半導(dǎo)體、工業(yè)設(shè)備、光學(xué)、醫(yī)療等，截止到2014年，公司的年銷售額已達(dá)到1億。公司尊崇“踏實(shí)、拼搏、責(zé)任的企業(yè)精神，并以誠(chéng)信、共贏、開創(chuàng)經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，以全新的管理模式、完善的技術(shù)、周到的服務(wù)、卓越的品質(zhì)為生存根本，并始終堅(jiān)持用戶至上，用心服務(wù)于客戶，堅(jiān)持用自己的服務(wù)去打動(dòng)客戶。（二）甲與壹采購(gòu)在成本控制中存在的問(wèn)題1. 戰(zhàn)略供應(yīng)商少且強(qiáng)勢(shì)。甲與壹原材料供應(yīng)商都僅有一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)久的合作關(guān)系，簽訂長(zhǎng)期合

29、約，甚至戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合約。以此保障公司的供應(yīng)鏈的持續(xù)性、穩(wěn)健性，因此，供應(yīng)商作為強(qiáng)勢(shì)方，作為實(shí)際對(duì)接的甲與壹采購(gòu)，處于被動(dòng)地位，一些合作細(xì)節(jié)條款難于達(dá)成。2.采購(gòu)材料成本高。甲與壹鑄件原材料60%為鋁材加工件，其中材料成本占了60%以上，成本居高不下，產(chǎn)品制造過(guò)程中的過(guò)度浪費(fèi)，機(jī)加工行業(yè)成本透明，多次與供應(yīng)商談判無(wú)果，降價(jià)幅度不明顯。3.自制產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。甲與壹部分自制精密零件缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，相應(yīng)的機(jī)器設(shè)備數(shù)量又滿足不了生產(chǎn)；且近幾年，人工成本水漲船高，管理費(fèi)用日趨增多，無(wú)形中加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，也間接提高了產(chǎn)品的成本。4.存貨太多。甲與壹倉(cāng)庫(kù)存貨太多，無(wú)論是原料倉(cāng)，半成品倉(cāng)或是成品倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)管

30、理混亂，沒(méi)有有效的規(guī)章制度，生產(chǎn)過(guò)剩，計(jì)劃常常跟實(shí)際生產(chǎn)脫軌，造成了大量的滯料，保管費(fèi)和人員費(fèi)用進(jìn)一步上升。（三）改進(jìn)建議1. 采取卡拉杰克分類策略。對(duì)強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商，從卡拉杰克采購(gòu)組合矩陣看，屬于瓶頸跟戰(zhàn)略物資。采購(gòu)人員著手以開發(fā)供應(yīng)商為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，安排供應(yīng)源搜尋，運(yùn)用搜尋的多種方法，如多供應(yīng)搜尋、國(guó)際搜尋、本地搜尋等策略，盡快開發(fā)出多家原料供應(yīng)商，以三家比價(jià)為原則，從價(jià)格、貨期、服務(wù)等多方面選擇最佳供應(yīng)商，靈活的控制訂單的變化，謹(jǐn)慎的進(jìn)行供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，將風(fēng)險(xiǎn)降低大最低程度，從而達(dá)到成本控制的目的。2. 采用價(jià)值分析法（VA）。運(yùn)用內(nèi)外部客戶溝通，內(nèi)部與研發(fā)部門溝通，外部與供應(yīng)商探討，在新品開發(fā)階段倡導(dǎo)供應(yīng)商早期的參與，尋求深層次的方案。價(jià)值分析法（VA），逐步分析整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程中的無(wú)用的成本，最后制定運(yùn)用替代料的方式，將原來(lái)的原料6082改為6061，準(zhǔn)確的核算工時(shí)跟流程，在工藝上也節(jié)省了大量的工時(shí)跟整個(gè)流程中所造成的浪費(fèi)，直接使整個(gè)產(chǎn)品的成本下降15%，從而完成了采購(gòu)部降本的指標(biāo)，達(dá)到降本的目的。3.采用外包策略。