作為決策者的管理者培訓講義

1、Chapter7MANAGERS AS DECISION MAKERS第7章 作為決策者的管理者工商管理專業(yè)王瑞平LEARNING OUTCOMES 7.1 Describe the eight steps in the decision-making process描述決策制定過程中的八個步驟7.2 Explain the four ways managers make decisions解釋管理者制定決策的四種方法7.3 Classify decisions and decision-making condition劃分決策和決策條件的類型7.4 Describe

2、 different decision-making styles and discuss how biases affect decision making描述不同的決策風格并討論各種偏見如何影響決策7.5 Identify effective decision-making techniques識別有效的決策技巧7.1 The Decision-Making Process7.1 決策制定過程決策制定過程7.1 The Decision-Making ProcessDecision making is the essence of management.制定決策是管理的本質。制定決策是管理

3、的本質。 And all managers would like to make good decisions because theyre judged on the outcomes of those decisions. 所有的管理者都希望制定良好的決策，因為組織和外界是根據這些決策的結果來判所有的管理者都希望制定良好的決策，因為組織和外界是根據這些決策的結果來判斷和評價他們的。斷和評價他們的。you can see that decisions play an important role in what an organization has to do or is able to

4、do.你可以看到，你可以看到，決策對一個組織必須要做或能夠做的事情發(fā)揮著重要作用。決策對一個組織必須要做或能夠做的事情發(fā)揮著重要作用。Managers at all levels and in all areas of organizations make decisions.That is, they make choices. 管理者，無論在組織中的哪個級別和哪個領域，都會制定決策。管理者，無論在組織中的哪個級別和哪個領域，都會制定決策。也就是說，他們會作出選擇。也就是說，他們會作出選擇。Making decisions isnt something that just managers

5、do; all organizational members make decisions that affect their jobs and the organization they work for.制定決策并不僅僅是管理者的事情；組織中的所有成員都會作出決策，制定決策并不僅僅是管理者的事情；組織中的所有成員都會作出決策，而這些決策而這些決策會影響到他們的工作和所在的組織。會影響到他們的工作和所在的組織。1.識別決策問題 2.確定決策標準 3.為決策標準分配權重 4.開發(fā)備擇方案5.分析備擇方案 6.選擇被擇方案 7.實施被擇方案 8.評估決策的效果7.1.1 Step 1: Iden

6、tifying a Problem7.1.1 步驟1：確定一個問題Your team is dysfunctional, your customers are leaving, or your plans are no longer relevant.你的你的團隊變得功能紊亂，團隊變得功能紊亂，你的你的客戶正在離你而去，客戶正在離你而去，或者你的或者你的計劃再也無法計劃再也無法有效實施。有效實施。Every decision starts with a problem, a discrepancy between an existing and a desired condition. 每一項

7、決策都始于一個問題，每一項決策都始于一個問題，即現有狀況和預期狀況之間的不一致。即現有狀況和預期狀況之間的不一致。Managers also have to be cautious not to confuse problems with symptoms of the problem.管理者必須采取小心謹慎的態(tài)度，以免把問題與問題的癥狀相混淆。管理者必須采取小心謹慎的態(tài)度，以免把問題與問題的癥狀相混淆。Is a 5 percent drop in sales a problem?銷售額下降銷售額下降5個百分點是一個問題嗎？個百分點是一個問題嗎？ Or are declining sales

8、merely a symptom of the real problem, such as poor-quality products, high prices, or bad advertising?或者說，不斷下降的銷售額是否只是某個問題（例如低劣的產品質量、高昂的價格或者或者說，不斷下降的銷售額是否只是某個問題（例如低劣的產品質量、高昂的價格或者糟糕的廣告）的一種癥狀？糟糕的廣告）的一種癥狀？ Also, keep in mind that problem identification is subjective.此外，需要記住的是，此外，需要記住的是，問題的確認是主觀的。問題的確認是主

9、觀的。What one manager considers a problem might not be considered a problem by another manager. 某位管理者認為這是一個問題，而另一位管理者則可能認為這不是問題。某位管理者認為這是一個問題，而另一位管理者則可能認為這不是問題。In addition, a manager who resolves the wrong problem perfectly is likely to perform just as poorly as the manager who doesnt even recognize a

10、 problem and does nothing. 此外，如果二位管理者完美地解決了一個錯誤的問題，其效果可能完全等同于這位管理此外，如果二位管理者完美地解決了一個錯誤的問題，其效果可能完全等同于這位管理者沒有發(fā)現問題并因此什么也沒做。者沒有發(fā)現問題并因此什么也沒做。As you can see, effectively identifying problems is important, but not easy.你會發(fā)現，你會發(fā)現，有效地確定問題非常重要，但并不容易。有效地確定問題非常重要，但并不容易。7.1.2 Step 287.1.2 步驟28Step 2: Identifying

11、Decision Criteria：步驟步驟2：確定決策標準：確定決策標準Every decision maker has criteria guiding his or her decisions even if theyre not explicitly stated. 每位決策者都有一些標準來指導自己的決策，即便這些標準并沒有明確闡述。每位決策者都有一些標準來指導自己的決策，即便這些標準并沒有明確闡述。Step 3: Allocating Weights to the Criteria：步驟步驟3：為各項標準分配權重：為各項標準分配權重.A simple way is to give t

12、he most important criterion a weight of 10 and then assign weights to the rest using that standard一種簡單的方法是給予最重要的標準一種簡單的方法是給予最重要的標準10分的權重，然后參照這個權重分數來為其他標準打分的權重，然后參照這個權重分數來為其他標準打分。分。Step 4: Developing Alternatives：步驟步驟4：形成各種備選方案：形成各種備選方案The fourth step in the decision-making process requires the decis

13、ion maker to list viable alternatives that could resolve the problem.In this step ,a decision maker need to be creative.決策制定過程的第決策制定過程的第4個步驟要求決策者列舉出切實可行的被擇方案。在這個步驟中決策個步驟要求決策者列舉出切實可行的被擇方案。在這個步驟中決策者需要發(fā)揮想象力。者需要發(fā)揮想象力。Step 5: Analyzing Alternatives：步驟步驟5：分析這些備選方案：分析這些備選方案Once alternatives have been ident

14、ified, a decision maker must evaluate each one. How? By using the criteria established in Step 2.一旦確定了所有的被擇方案，決策者就必須對每一個被擇方案進行評估。如何評估？通過使用在一旦確定了所有的被擇方案，決策者就必須對每一個被擇方案進行評估。如何評估？通過使用在步驟步驟2中確定的那些標準。中確定的那些標準。Step 6: Selecting an Alternative 步驟步驟6：選擇一個方案：選擇一個方案The fourth step in the decision-making proce

15、ss is choosing the best alternative or the one that generated the highest total in step 5.決策制定的第決策制定的第6個步驟是選擇最佳的被擇方案，或者是選擇在第個步驟是選擇最佳的被擇方案，或者是選擇在第5個步驟中獲得最高分的那個被擇個步驟中獲得最高分的那個被擇方案方案。Step 7: Implementing the Alternative 步驟步驟7：實施該方案：實施該方案In step 7 in the decision-making process ,you put the deciaion into

16、 action by conveying it to those affected and getting their commitment to it.在決策制定的第在決策制定的第7個步驟，你將這項方案傳達給那些受影響的人并獲得他們的認同，從而將該項措個步驟，你將這項方案傳達給那些受影響的人并獲得他們的認同，從而將該項措施付諸實踐。施付諸實踐。Step 8: Evaluating Decision Effectiveness 步驟步驟8：評估決策的效果：評估決策的效果The last step in decision-making process involves evaluating th

17、e outcome or result of the decision to see whether the problem was resolved。If the evaluation shows that the prooblem still exists, then the manager needs to assess what went wrong. Was the problem incorrectly defined? Were errors made when evaluating alternatives? Was the right alternative selected

18、 but poorly implemented?The answers might lead you to redo an earlier step or might even require starting the whole process over.決策制定過程的最后一個步驟是評估該項決策的后果或者結果以檢查問題是否得決策制定過程的最后一個步驟是評估該項決策的后果或者結果以檢查問題是否得到解決。如果評估表明該問題依然存在，那么管理者需要判斷哪里出錯了。問到解決。如果評估表明該問題依然存在，那么管理者需要判斷哪里出錯了。問題是不是沒有被正確定義？在對各被擇方案評估時是否出現了錯誤？選擇的

19、正題是不是沒有被正確定義？在對各被擇方案評估時是否出現了錯誤？選擇的正確方案是否有效實施？這些方案可能會指引你重新實施某個先前的步驟，或者確方案是否有效實施？這些方案可能會指引你重新實施某個先前的步驟，或者需要重新開始整個過程。需要重新開始整個過程。7.2 Managers Making Decisions7.2 管理者制定決策管理者制定決策 Decisions Managers May Make7.2.1 Making Decisions: Rationality7.2.1 制定決策：理性When Hewlett-Packard (HP) acquired Compaq, the compa

20、ny did no research on how customers viewed Compaq products until “months after then-CEO Carly Fiorina publicly announced the deal and privately warned her top management team that she didnt want to hear any dissent pertaining to the acquisition.”當惠普收購康柏時，惠普公司并沒有調查顧客如何看待康柏產品，直到當惠普收購康柏時，惠普公司并沒有調查顧客如何看

21、待康柏產品，直到“惠普公司時任首席執(zhí)行惠普公司時任首席執(zhí)行官卡莉官卡莉菲奧里納（菲奧里納（Carly Fiorina)公開宣布這項交易并且私下警告她的高管團隊她不想聽到任公開宣布這項交易并且私下警告她的高管團隊她不想聽到任何關于這項兼并的異議何關于這項兼并的異議”數月之后，該公司才啟動這項調查。數月之后，該公司才啟動這項調查。 By the time they discovered that customers perceived Compaq products as inferiorjust the opposite of what customers felt about HP produ

22、ctsit was too late. 等到他們發(fā)現消費者認為康柏產品存在缺陷時等到他們發(fā)現消費者認為康柏產品存在缺陷時這正好與消費者對惠普產品的看法相反這正好與消費者對惠普產品的看法相反為為時已晚。時已晚。 HPs performance suffered and Fiorina lost her job. 惠普公司的績效受到嚴重影響，而菲奧里納也丟掉了自己的工作?；萜展镜目冃艿絿乐赜绊懀茒W里納也丟掉了自己的工作。 ASSUMPTIONS OF RATIONALITY 理性假設理性假設 We assume that managers will use rational decisio

23、n making; that is, theyll make logical and consistent choices to maximize value.我們我們假設管理者會理性決策假設管理者會理性決策；也就是說，他們會作出；也就是說，他們會作出符合邏輯的、前后一致的選擇以實現價值符合邏輯的、前后一致的選擇以實現價值最大化最大化。A rational decision maker would be fully objective and logical.一位理性的決策者會是一位理性的決策者會是完全客觀的、符合邏輯的。完全客觀的、符合邏輯的。The problem faced would

24、be clear and unambiguous, and the decision maker would have a clear and specific goal and know all possible alternatives and consequences.所面臨的所面臨的問題是清晰明確的，問題是清晰明確的，而決策者具有一個而決策者具有一個清晰、具體的目標清晰、具體的目標，并且了解，并且了解所有可能的備選所有可能的備選方案及其后果。方案及其后果。Finally, making decisions rationally would consistently lead to se

25、lecting the alternative that maximizes the likelihood of achieving that goal.最后，理性地制定決策將會導致決策者始終如一地選擇最后，理性地制定決策將會導致決策者始終如一地選擇最有可能實現該目標最有可能實現該目標的那個備選方案。的那個備選方案。These assumptions apply to any decisionpersonal or managerial.這些假設適用于任何決策這些假設適用于任何決策無論是個人決策還是組織中的管理決策。無論是個人決策還是組織中的管理決策。However, for manageri

26、al decision making, we need to add one additional assumptiondecisions are made in the best interests of the organization.不過，對于管理決策，我們不過，對于管理決策，我們需要增加一個假設需要增加一個假設作出的決策要符合組織的最佳利作出的決策要符合組織的最佳利益益。These assumptions of rationality arent very realistic, but the next concept can help explain how most decisi

27、ons get made in organizations.這些理性假設并不是非?，F實，但是接下來的這個概念可以幫助解釋組織中的絕大這些理性假設并不是非常現實，但是接下來的這個概念可以幫助解釋組織中的絕大多數決策是如何制定的。多數決策是如何制定的。7.2.2 Making Decisions: Bounded Rationality7.2.2 制定決策：有限理性Despite the unrealistic assumptions, managers are expected to be rational when making decisions.雖然上面的那些假設不太現實，但是人們仍然期望

28、管理者在制定決策時成為理性的決策者。雖然上面的那些假設不太現實，但是人們仍然期望管理者在制定決策時成為理性的決策者。 They understand that “good” decision makers are supposed to do certain things and exhibit good decision-making behaviors as they identify problems, consider alternatives, gather information, and act decisively but prudently. 管理者明白，管理者明白，“優(yōu)秀的

29、優(yōu)秀的”決策者在確定問題、考慮備選方案、收集信息以及果斷但不決策者在確定問題、考慮備選方案、收集信息以及果斷但不粗魯地行事時，通常會做一些特定的事情并表現出良好的決策行為。粗魯地行事時，通常會做一些特定的事情并表現出良好的決策行為。However, a more realistic approach to describing how managers make decisions is the concept of bounded rationality, which says that managers make decisions rationally, but are limited

30、(bounded) by their ability to process information. 不過，用來描述管理者如何制定決策的一種更現實的方法是有限理性（不過，用來描述管理者如何制定決策的一種更現實的方法是有限理性（bounded rationality）概念。）概念。有限理性指的是管理者會理性地制定決策，但是這種理性被有限理性指的是管理者會理性地制定決策，但是這種理性被他們處理信息的能力所限制（局限）他們處理信息的能力所限制（局限）。Because they cant possibly analyze all information on all alternatives, man

31、agers satisfice, rather than maximize.因為他們無法分析所有備選方案的所有信息，所以因為他們無法分析所有備選方案的所有信息，所以管理者通常是滿足（管理者通常是滿足（satisfice)某項標某項標準或要求，而不是做到最好準或要求，而不是做到最好。 That is, they accept solutions that are “good enough.” Theyre being rational within the limits (bounds) of their ability to process information. 也就是說，他們接受也就是說

32、，他們接受“足夠好的足夠好的”解決方案。他們在其處理信息的（有限）能力范圍內解決方案。他們在其處理信息的（有限）能力范圍內保持理性。保持理性。Suppose that youre a finance major and upon graduation you want a job, preferably as a personal financial planner, with a minimum salary of $35,000 and within a hundred miles of your hometown.假設你是一名金融專業(yè)的學生并臨近畢業(yè)，你希望獲得一份工作，最好是成為一名個

33、人假設你是一名金融專業(yè)的學生并臨近畢業(yè)，你希望獲得一份工作，最好是成為一名個人理財規(guī)劃師，起薪不低于理財規(guī)劃師，起薪不低于35 000美元，工作地點離你家不超過美元，工作地點離你家不超過100英里。英里。You accept a job offer as a business credit analystnot exactly a personal financial planner but still in the finance fieldat a bank 50 miles from home at a starting salary of $34,000.你接受了一家銀行向你提供的企業(yè)

34、信用分析師職你接受了一家銀行向你提供的企業(yè)信用分析師職位位雖然并不算是個人理財規(guī)劃師，但仍然是在金融領域雖然并不算是個人理財規(guī)劃師，但仍然是在金融領域而且，這家銀行離你而且，這家銀行離你家只有家只有50英里，為你提供英里，為你提供34 000美元的起薪。美元的起薪。If you had done a more comprehensive job search, you would have discovered a job in personal financial planning at a trust company only 25 miles from your hometown and

35、 starting at a salary of $38,000.如果你進行過一番更全面的工作搜尋，你也許已經在離你家如果你進行過一番更全面的工作搜尋，你也許已經在離你家25英里外的一家信托公司找英里外的一家信托公司找到一個起薪為到一個起薪為38 000美元的個人理財規(guī)劃師職位。美元的個人理財規(guī)劃師職位。 You werent a perfectly rational decision maker because you didnt maximize your decision by searching all possible alternatives and then choosing t

36、he best.你并不是一位完全理性的決策者，因為你并沒有通過搜尋所有可能的備選方案你并不是一位完全理性的決策者，因為你并沒有通過搜尋所有可能的備選方案并從中選擇最佳方案來使你的決策最優(yōu)化。并從中選擇最佳方案來使你的決策最優(yōu)化。 But because the first job offer was satisfactory (or “good enough”), you behaved in a bounded rationality manner by accepting it. 但是因為這家銀行向但是因為這家銀行向你提供的這份工作是令你滿意的（或者是你提供的這份工作是令你滿意的（或者是“

37、足夠好的足夠好的”），所以你接受了這份工作。），所以你接受了這份工作。你是在以一種有限理性的方式行事。你是在以一種有限理性的方式行事。Most decisions that managers make dont fit the assumptions of perfect rationality, so they satisfice.管理者制定的絕大多數決策并不符合完全理性假設，因此他們追求的是使決策滿足特定的管理者制定的絕大多數決策并不符合完全理性假設，因此他們追求的是使決策滿足特定的標準或要求。標準或要求。However, keep in mind that their decision

38、making is also likely influenced by the organizations culture, internal politics, power considerations, and by a phenomenon called escalation of commitment, which is an increased commitment to a previous decision despite evidence that it may have been wrong. 不過，需要記住的是他們在制定決策時還有可能被所在組織的文化、內部政治、權力事項，不

39、過，需要記住的是他們在制定決策時還有可能被所在組織的文化、內部政治、權力事項，以及一種被稱為以及一種被稱為承諾升級承諾升級的現象所影響。所謂的現象所影響。所謂承諾升級，指的是越來越認同以前的某承諾升級，指的是越來越認同以前的某項決策，即便證據顯示該項決策可能是錯誤的項決策，即便證據顯示該項決策可能是錯誤的。The Challenger space shuttle disaster is often used as an example of escalation of commitment. Decision makers chose to launch the shuttle that da

40、y even though the decision was questioned by several individuals who believed that it was a bad one. 例如，例如，“挑戰(zhàn)者號挑戰(zhàn)者號”航天飛機災難事件常常被當做承諾升級的一個例子。當時，發(fā)射航天飛機的決航天飛機災難事件常常被當做承諾升級的一個例子。當時，發(fā)射航天飛機的決定受到好幾個人的質疑，他們認為這是一項錯誤的決定，但決策者仍然選擇發(fā)射。定受到好幾個人的質疑，他們認為這是一項錯誤的決定，但決策者仍然選擇發(fā)射。7.2.3 Making Decisions: The Role of Intuiti

41、on7.2.3 制定決策：直覺的作用What is intuitive decision making? Its making decisions on the basis of experience, feelings, and accumulated judgment.什么是什么是直覺決策直覺決策？它指的是憑借經驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策。？它指的是憑借經驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策。 One survey found that almost half of the executives surveyed “used intuition more often than for

42、mal analysis to run their companies.” 一項調查發(fā)現，被調查的高管中有幾乎一半一項調查發(fā)現，被調查的高管中有幾乎一半“在經營他們的公司時使用直覺的在經營他們的公司時使用直覺的次數要多于使用正規(guī)分析的次數次數要多于使用正規(guī)分析的次數”。Intuitive decision making can complement both rational and bounded rational decision making.無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。First of all,

43、 a manager who has had experience with a similar type of problem or situation often can act quickly with what appears to be limited information because of that past experience.首先，一個經歷過類似問題或情況的管理者，往往可以憑借以往經驗在獲得的信息有首先，一個經歷過類似問題或情況的管理者，往往可以憑借以往經驗在獲得的信息有限時就迅速行動。限時就迅速行動。 In addition, a recent study found

44、 that individuals who experienced intense feelings and emotions when making decisions actually achieved higher decision-making performance, especially when they understood their feelings as they were making decisions.此外，近期的一項研究發(fā)現，在決策時具有強烈感覺和情感的個體實際上實現了更高此外，近期的一項研究發(fā)現，在決策時具有強烈感覺和情感的個體實際上實現了更高水平的決策績效，尤

45、其是當他們在制定決策時能夠理解自己的感受時。水平的決策績效，尤其是當他們在制定決策時能夠理解自己的感受時。 The old belief that managers should ignore emotions when making decisions may not be the best advice. 認為管理者在制定決策時應該忽略各種情感的古老觀點也許并不是最佳建議。認為管理者在制定決策時應該忽略各種情感的古老觀點也許并不是最佳建議。基于價值觀或基于價值觀或道德的決策道德的決策基于經驗的決基于經驗的決策策潛意識的心理潛意識的心理過程過程直覺直覺基于認知的基于認知的決策決策影響發(fā)動的決

46、影響發(fā)動的決策策7.2.4 Making Decisions: The Role of Evidence-Based Management7.2.4 制定決策：循證管理的作用Thats the premise behind evidence-based management (EBMgt), which is the “systematic use of the best available evidence to improve management practice.” 這就是循證管理（這就是循證管理（EBMgt）的前提假設。）的前提假設。 所謂所謂循證管理，指的是循證管理，指的是“系統(tǒng)地

47、使用可獲得的最佳系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據來改進管理行為和實踐證據來改進管理行為和實踐”。Suppose you were exhibiting some strange, puzzling physical symptoms. In order to make the best decisions about proper diagnosis and treatment, wouldnt you want your doctor to base her decisions on the best available evidence?假設你正在呈現一些奇怪的、令人費解的體征。為了對合適的診斷

48、和治療作出最佳決策，你是否希假設你正在呈現一些奇怪的、令人費解的體征。為了對合適的診斷和治療作出最佳決策，你是否希望醫(yī)生根據可獲得的最佳證據來制定決策？望醫(yī)生根據可獲得的最佳證據來制定決策？The four essential elements of EBMgt are the decision makers expertise and judgment; external evidence thats been evaluated by the decision maker; opinions, preferences, and values of those who have a stak

49、e in the decision; and relevant organizational (internal) factors such as context, circumstances, and organizational members. 循證管理的四項基本要素是：決策者的專長和判斷；決策者已經予以評估的外部循證管理的四項基本要素是：決策者的專長和判斷；決策者已經予以評估的外部證據；該決策的利益相關者的意見、偏好和價值觀；相關的組織（內部）因素，證據；該決策的利益相關者的意見、偏好和價值觀；相關的組織（內部）因素，例如背景、情況和組織成員。例如背景、情況和組織成員。The stre

50、ngth or influence of each of these elements on a decision will vary with each decision.每一項要素對不同決策的影響是不同的。每一項要素對不同決策的影響是不同的。The key for managers is to recognize and understand the mindful, conscious choice as to which element(s) are most important and should be emphasized in making a decision.管理者需要明白

51、這一點：在制定一項決策時，清醒謹慎地決定管理者需要明白這一點：在制定一項決策時，清醒謹慎地決定什么要素是什么要素是最重要的并且應該加以強調。最重要的并且應該加以強調。7.3 Types of Decisions and Decision-Making Conditions7.3 決策的類型和決策制定條件決策的類型和決策制定條件7.3.1 Types of Decisions STRUCTURED PROBLEMS AND PROGRAMMED DECISIONS 結構化問題和程序化決策結構化問題和程序化決策 UNSTRUCTURED PROBLEMS AND NO

52、NPROGRAMMED DECISIONS 開放式問題和非程序化決策開放式問題和非程序化決策STRUCTURED PROBLEMS AND PROGRAMMED DECISIONS 結構化問題結構化問題和程序化決策和程序化決策Such situations are called structured problems because theyre straightforward, familiar, and easily defined.這樣的情況稱為結構化問題，因為它們是直截了當的、習以為常的和容易定義的。這樣的情況稱為結構化問題，因為它們是直截了當的、習以為常的和容易定義的。This is

53、 what we call a programmed decision, a repetitive decision that can be handled by a routine approach. Because the problem is structured, the manager doesnt have to go to the trouble and expense of going through an involved decision process.這就是一項我們所稱的程序化決策，即可以通過某種例行方法來作出的一項重復性決策。因這就是一項我們所稱的程序化決策，即可以通

54、過某種例行方法來作出的一項重復性決策。因為面臨的問題是結構化的，所以管理者并不需要費心費力地完成整個決策制定過程。為面臨的問題是結構化的，所以管理者并不需要費心費力地完成整個決策制定過程。Instead, the manager relies on one of three types of programmed decisions: procedure, rule, or policy.實際上，餐館經理只需依賴這三種類型的程序化決策中的一種：實際上，餐館經理只需依賴這三種類型的程序化決策中的一種：程序；規(guī)定；政策。程序；規(guī)定；政策。1.Procedure 程序程序A procedure is

55、 a series of sequential steps a manager uses to respond to a structured problem.程序指的是管理者用來應對某個結構化問題的一系列連續(xù)步驟程序指的是管理者用來應對某個結構化問題的一系列連續(xù)步驟The only difficulty is identifying the problem. Once its clear, so is the procedure. 唯一的困難是確定面臨的問題。一旦問題變得清楚明確唯一的困難是確定面臨的問題。一旦問題變得清楚明確,相應的程序也就確定相應的程序也就確定下來下來2.Rule 規(guī)定規(guī)

56、定A rule is an explicit statement that tells a manager what can or cannot be done. 規(guī)定是告訴管理者能做什么或不能做什么的一項明確聲明。規(guī)定是告訴管理者能做什么或不能做什么的一項明確聲明。 3.Policy政策政策Policy is a guideline for making a decision. 政策即制定決策時的指導方針和原則。政策即制定決策時的指導方針和原則。Policies typically contain an ambiguous term that leaves interpretation up

57、 to the decision maker.政策通常會包含比較模糊的措辭，讓決策者自己解讀。政策通常會包含比較模糊的措辭，讓決策者自己解讀。The customer always comes first and should always be satisfied.We promote from within, whenever possible.Employee wages shall be competitive within community standards.顧客始終是第一位的，而且我們應當顧客始終是第一位的，而且我們應當始終滿足顧客始終滿足顧客。只要有可能，便實施內部晉升只要有

58、可能，便實施內部晉升。.與本社與本社區(qū)的標準相比，區(qū)的標準相比，員工的薪水應當具有競爭力員工的薪水應當具有競爭力。UNSTRUCTURED PROBLEMS AND NONPROGRAMMED DECISIONS 開放式問題和非程序化決策開放式問題和非程序化決策Many organizational situations involve unstructured problems, which are problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete.在很多情況下，組織會面

59、臨在很多情況下，組織會面臨開放式問題，即嶄新的、不同尋常的、相關信息很模糊或不完整開放式問題，即嶄新的、不同尋常的、相關信息很模糊或不完整的問題。的問題。 Nonprogrammed decisions are unique and nonrecurring and involve custom-made solutions.非程序化決策是獨特的、非重復發(fā)生的，并且涉及量身定制的解決方案。非程序化決策是獨特的、非重復發(fā)生的，并且涉及量身定制的解決方案。Thus, few managerial decisions in the real world are either fully progra

60、mmed or nonprogrammed. Most fall somewhere in between.不過，在現實世界中，很少有管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。絕大多數管理決不過，在現實世界中，很少有管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。絕大多數管理決策處于這兩端之間的某個位置。策處于這兩端之間的某個位置。7.3.2 Decision-Making Conditions When making decisions, managers may face three different conditions: certainty, risk, and uncertainty.在制定