全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材

1、全面預(yù)算管理培訓(xùn)1 全面預(yù)算管理體系和實施全面預(yù)算管理體系和實施 考核過去 控制現(xiàn)在 規(guī)劃未來全面預(yù)算管理培訓(xùn)2 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實施摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。全面預(yù)算管理培訓(xùn)3 1. 預(yù)算管理成功的實踐 預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了亞信 有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做

2、過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。 案例案例全面預(yù)算管理培訓(xùn)4 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。 韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)

3、算管理。 整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。案例案例 讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現(xiàn)，才能運作出一個好企業(yè)。全面預(yù)算管理培訓(xùn)5 2. 什 么 叫 預(yù) 算 ？ 預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)量計劃，它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動。什么是預(yù)算？目標(biāo) 資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險全面預(yù)算管理培訓(xùn)6預(yù)算的本質(zhì)特征它預(yù)測了企業(yè)的盈利潛力；它用財務(wù)指標(biāo)表達(dá)，盡管以貨幣性表達(dá)

4、數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變；實際的財務(wù)業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要作出分析和解釋。全面預(yù)算管理培訓(xùn)7預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃修正 規(guī)劃 溝通 控制 分析 考核 激勵 3. 全 面 預(yù) 算 管 理 框架全面預(yù)算管理培訓(xùn)8 4. 全 面 預(yù) 算 管 理 的 作 用規(guī)劃未來 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段激勵機制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算

5、、考核標(biāo)準(zhǔn)考評業(yè)績以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個人業(yè)績?nèi)骖A(yù)算管理培訓(xùn)95. 預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略長期計劃短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算管理”。全面預(yù)算管理培訓(xùn)10預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范 中國惠普計劃十步o第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始o(jì)第二步 競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢o第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？o第四步 3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素o第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù)o第六步 研發(fā)及實施計劃o第七步 財務(wù)分析及資本投資規(guī)劃o第八步 合作

6、伙伴o第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計劃o第十步 第一年的計劃與預(yù)算全面預(yù)算管理培訓(xùn)116. 公司全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會財務(wù)部門財務(wù)部門其他職能部門其他職能部門財務(wù)財務(wù)總監(jiān)總監(jiān)作業(yè)單位作業(yè)單位職責(zé)職責(zé)權(quán)限權(quán)限行為行為協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理培訓(xùn)12機構(gòu)或部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會（常設(shè)機構(gòu)）董事長或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突CFO（財務(wù)總監(jiān)）組織并協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作，報告預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門

7、財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會和財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實施，測算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。其他職能部門職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、車間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理組織的職責(zé)全面預(yù)算管理培訓(xùn)137. 公司全面預(yù)算管理模式預(yù)算目標(biāo)下達(dá)指標(biāo)編制預(yù)算匯總平衡作業(yè)分析提出預(yù)算上下協(xié)商匯總平衡預(yù)算目標(biāo)自上自上而下而下自下自下而上而

8、上全面預(yù)算管理培訓(xùn)14上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例1.強化預(yù)測職能，采用滾動預(yù)算方法A.每年春秋各做一次市場預(yù)測分析，對預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整；B.采用滾動預(yù)算方法，預(yù)算期為五年，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動（起初預(yù)算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨立編制）；2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式A.測算銷售計劃和目標(biāo)利潤以及對下屬各部門的需求；B.每年910月份基層單位編制預(yù)算草案；C.財務(wù)部門匯總平衡，并上報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)；D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。全面預(yù)算管理培訓(xùn)158.公司預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇周期階段管理目標(biāo)初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段以資本預(yù)算為

9、起點編制預(yù)算以銷售為起點編制預(yù)算以成本為起點編制預(yù)算以為現(xiàn)金流量起點編制預(yù)算預(yù)算管理重點全面預(yù)算管理培訓(xùn)16 為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值股東客戶員工共同創(chuàng)造價值理念 為股東創(chuàng)造財富，持續(xù)增加股東價值擁有忠誠的客戶，滿足客戶不斷增長的需求擁有忠誠的員工，激勵員工有效的團(tuán)隊合作全面預(yù)算管理培訓(xùn)17股東價值構(gòu)成分析價值增值價值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長期資金成本經(jīng)營經(jīng)營投資投資融資融資銷售增長利潤邊際所得稅率營運資本投資固定資本投資股利股票價格收益公司目標(biāo)公司目標(biāo)評估評估價值源價值源管理決策管理決策全面預(yù)算管理培訓(xùn)18 9.全面預(yù)算管理在我國的應(yīng)用情況 全面預(yù)算管理應(yīng)用范圍調(diào)查表預(yù)算內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑

10、業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算100%100%100%100%71%93%生產(chǎn)成本預(yù)算100%89%67%-57%59%管理費用預(yù)算100%100%100%89%86%96%財務(wù)費用預(yù)算82%89%100%74%29%79%銷售預(yù)算55%89%67%74%14%67%資本支出預(yù)算64%78%33%47%43%59%存貨預(yù)算73%67%47%50%應(yīng)收帳款預(yù)算55%67%67%47%048%現(xiàn)金預(yù)算55%39%33%21%29%36%應(yīng)付帳款預(yù)算45%28%032%028%全面預(yù)算管理培訓(xùn)19調(diào)查項目調(diào)查結(jié)果對預(yù)算管理科學(xué)性的認(rèn)識認(rèn)同率達(dá)到94.4%，個別行業(yè)認(rèn)同率為75%。預(yù)算管理組織總經(jīng)理

11、決定的為43.3%，董事會決定的為30%，專門機構(gòu)決定的為16.7%，財務(wù)部門決定的為11.7%。預(yù)算編制編制預(yù)算的出發(fā)點：目標(biāo)利潤為63.5%，銷售為55.6%，產(chǎn)量為34.9%，上級任務(wù)20.6%.主導(dǎo)地位：上級占主導(dǎo)的為80.6%，下級占主導(dǎo)的為6.5%。預(yù)算控制財務(wù)部門占77%，計劃部門占41%，專門機構(gòu)占8.2%，董事會占3.3%。預(yù)算調(diào)整調(diào)整權(quán)：總經(jīng)理占42.1%，財務(wù)部門占28.1%，計劃部門占24.6%，董事會占5.2%。全面預(yù)算管理應(yīng)用情況調(diào)查表全面預(yù)算管理培訓(xùn)20 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制、和考核4. 全面預(yù)算

12、管理實施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。全面預(yù)算管理培訓(xùn)211. 預(yù)算編制的基本程序確定預(yù)算期明確預(yù)算原則測算預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案復(fù)議審批預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算修正正式預(yù)算全面預(yù)算管理培訓(xùn)22預(yù)算編制基本程序說明基本程序具體說明預(yù)算期一般編制年度、季度和月份預(yù)算，并采用滾動預(yù)算方法。預(yù)算原則戰(zhàn)略原則、目標(biāo)原則、全面原則、全員參與原則、適度原則預(yù)算目標(biāo)確定編制預(yù)算起點，測算預(yù)算總目標(biāo)，并進(jìn)行分解。預(yù)算草案每個責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編制各自的預(yù)算草案預(yù)算協(xié)調(diào)上下協(xié)商編制預(yù)算的過程。預(yù)算目標(biāo)與實際情況的協(xié)調(diào)。

13、復(fù)議審批上報預(yù)算委員審批（是否符合預(yù)算原則、短期目標(biāo)和戰(zhàn)略要求），并提交董事會。預(yù)算修正預(yù)算通過后，只有在特殊情況下調(diào)整預(yù)算；滾動式調(diào)整預(yù)算。全面預(yù)算管理培訓(xùn)232. 預(yù)算分類和構(gòu)成內(nèi)容銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計成本預(yù)算期末存貨預(yù)算制造間接成本預(yù)算直接原材料成本預(yù)算銷售費用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表全面預(yù)算管理培訓(xùn)243. 預(yù)算編制的基本方法預(yù)預(yù)算算編編制制方方法法固定預(yù)算法固定預(yù)算法彈性預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動預(yù)算法滾動預(yù)算法概率預(yù)算法概率預(yù)算法零基預(yù)算法零基預(yù)算法按相對固定的金額確定

14、預(yù)算指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)量大小確定預(yù)算指標(biāo)連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個固定的期間以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算通過概率計算期望值，確定預(yù)算指標(biāo)全面預(yù)算管理培訓(xùn)25預(yù)算編制方法固定預(yù)算法1. 按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù) 算 根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某項費用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。如按崗位或職務(wù)級別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費標(biāo)準(zhǔn)等等全面預(yù)算管理培訓(xùn)26 在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)/增減金額某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)（1/） 2. 基期增減法 例：某公司行政部門2000年實際支出辦公用品費80000

15、元，考慮2001年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2001年辦公用品費預(yù)算可增加5000元。 例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費費預(yù)算為： 50000（120）9054000元全面預(yù)算管理培訓(xùn)27預(yù)算編制方法彈性預(yù)算法 根據(jù)預(yù)算期預(yù)計的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。 某項成本費用預(yù)算指標(biāo)預(yù)計業(yè)務(wù)量費用率 項目 費用率 彈性預(yù)算指標(biāo) 營業(yè)收入 2000 2500 3000 3500 業(yè)務(wù)費 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 廣告費 3% 60 75 90 105 獎 金 1% 2

16、0 25 30 35全面預(yù)算管理培訓(xùn)28預(yù)算編制方法滾動預(yù)算法 為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性 其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算。 2002年預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2002年預(yù)算2003年預(yù)算 第二季度 第三季度第四季度 第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測全面預(yù)算管理培訓(xùn)29預(yù)算編制方法零基預(yù)算法 在編制預(yù)算時，不以預(yù)算前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算的編制。零基預(yù)算法運用的步驟如下：A.確定

17、預(yù)算目標(biāo)B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo) 1.某營銷公司初步提出2001年費用預(yù)算，其中廣告費10000元，培訓(xùn)費9000元，租金5000元，差旅費2000元，辦公費3000元。 實例分析：全面預(yù)算管理培訓(xùn)30 2.租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證； 3.廣告費、培訓(xùn)費屬于選擇性費用，按成本/效益分析，結(jié)合財力分配； 4.假定可支配資金為18000元，廣告費效益比為0.4，培訓(xùn)費效益比為0.6。 租金預(yù)算=5000元 辦公費預(yù)算=3000元 差旅費預(yù)算=2000元 廣告費預(yù)算80000.4=3200元 培訓(xùn)費預(yù)算80000.6480

18、0元全面預(yù)算管理培訓(xùn)31預(yù)算編制方法的運用概率預(yù)算法 在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。 期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平 該種狀態(tài)的概率 實例分析： 營業(yè)狀態(tài) 營業(yè)額 概 率 營業(yè)額期望值 最 好80000.1800較 好60000.53000 一 般40000.31200較 差25000.1250合計15250全面預(yù)算管理培訓(xùn)324. 預(yù)算編制實例分析預(yù)算目標(biāo)確定權(quán)益利潤率規(guī)劃法：權(quán)益利潤率規(guī)劃法：權(quán)益利潤率=營業(yè)利潤/股東權(quán)益100%營業(yè)利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)100%利潤/營業(yè)收入營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額100%實例分析：

19、某公司目標(biāo)權(quán)益利潤率為15%，預(yù)算年度考慮的方案如下：方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)全面預(yù)算管理培訓(xùn)33銷售預(yù)算銷售預(yù)測1. 歷史趨勢預(yù)測法2. 因素分析法(結(jié)合專家預(yù)測）3. 量本利分析法 費用總額固定費用業(yè)務(wù)額變動費用率 營業(yè)額業(yè)務(wù)額變動費用率固定費用或目標(biāo)利潤 保本點： 固定費用 1變動費用率 保利點： 固定費用目標(biāo)利潤 1變動費用率全面預(yù)算管理培訓(xùn)34盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額全面預(yù)算管理培訓(xùn)35量本利分析實例：例：某公司預(yù)計2002年目標(biāo)利潤為150萬元

20、，固定費用80萬元，變動費用率30，計算保本點和保利點：保本點/（%）.3萬元邊際利潤.%萬元保利點（）/（%） .萬元邊際利潤.%萬元全面預(yù)算管理培訓(xùn)36銷售預(yù)算編制 1.銷售預(yù)算的起點一般是預(yù)計銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能力和公司的長短期目標(biāo)。銷售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。 2.銷售預(yù)算指標(biāo)=（某種銷售業(yè)務(wù)量單位售價） 3. 按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預(yù)算全面預(yù)算管理培訓(xùn)37成本費用預(yù)算成本費用預(yù)測1. 目標(biāo)成本規(guī)劃法目標(biāo)總成本=營業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)利潤預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)總成本變動成本率=目標(biāo)變動成本目標(biāo)總成本目標(biāo)變動成本=目標(biāo)固定成本因素分析法分析影響變動成本水平的有關(guān)因素B. 分析

21、影響固定成本金額增減的有關(guān)因素全面預(yù)算管理培訓(xùn)38成本費用預(yù)算編制 基本方法 適用舉例 定額法材料或物料消耗等 標(biāo)準(zhǔn)法固定工資、補貼、通訊費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等 定率法折舊費、福利費等 增量法固定費用 彈性預(yù)算變動費用、固定費用中的選擇性費用 零基預(yù)算銷售費用、管理費用等 競爭對等法工資獎金、銷售費用等 成本費用預(yù)算編制基本方法全面預(yù)算管理培訓(xùn)39成本費用預(yù)算編制實例分析 1. 有關(guān)人員支出預(yù)算 工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應(yīng)參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績貢獻(xiàn)等因素確定預(yù)算。 采用標(biāo)準(zhǔn)法、彈性預(yù)算法、競爭對等法編制預(yù)算。 2. 變動性費用預(yù)算 如材料費或物

22、料消耗、業(yè)績獎金、運雜費、業(yè)務(wù)費用等等。 采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算，但要注意分析確定合理的變動費用水平。 全面預(yù)算管理培訓(xùn)40 4. 管理型預(yù)算 如辦公費、通訊費、差旅費、會議費等等。 采用增量法、零基預(yù)算法編制預(yù)算。 3.項目型費用預(yù)算 如培訓(xùn)費用、公共關(guān)系費用、廣告費、會議費等等。 采用零基預(yù)算法、競爭對等法編制預(yù)算，并注意項目本身的合理性。全面預(yù)算管理培訓(xùn)41研究開發(fā)費預(yù)算1.研究開發(fā)費的特點 具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性、固定性等特點。2.研究開發(fā)費預(yù)算編制應(yīng)考慮有關(guān)資源、風(fēng)險、效益等因素編制預(yù)算。 項目 A項目 B項目 C項目 合計 材料費 人工費 折舊費 其他費用 合計研究開發(fā)

23、費用預(yù)算表全面預(yù)算管理培訓(xùn)42專門決策預(yù)算1.專門決策預(yù)算的內(nèi)容 包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、對外投資以及融資等方面的預(yù)算。2.專門決策預(yù)算的特點具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性等特點。3.專門決策預(yù)算的編制應(yīng)考慮專門決策的資源、風(fēng)險、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預(yù)算。全面預(yù)算管理培訓(xùn)43現(xiàn)金預(yù)算1.現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容 期初現(xiàn)金余額 現(xiàn)金收入：本期營業(yè)收現(xiàn)及收回應(yīng)收賬款 現(xiàn)金支出：采購材料、支付工資、支付費用、上繳稅費、分配利潤、支付利息等支付的現(xiàn)金現(xiàn)金籌措：借款或還款2.現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)的計算關(guān)系期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出+或現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措全面預(yù)算管理培訓(xùn)44 目 錄1.

24、全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。全面預(yù)算管理培訓(xùn)451. 預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序銷售計劃執(zhí)行銷售收入費用預(yù)算經(jīng)營計劃執(zhí)行成本控制采購計劃費用預(yù)算預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部采購部門采購部門預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計信息財務(wù)信息倉儲部門倉儲部門庫存計劃庫存預(yù)算人事部門人事部門考核辦法獎懲措施全面預(yù)算管理培訓(xùn)462. 預(yù)算執(zhí)行過程中的控制預(yù)算執(zhí)行過程中的存在的問題 1、預(yù)算如一紙空文1不作傳達(dá)1不作追蹤

25、1沒有引入正確的預(yù)算方法 2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范1多頭審批1重復(fù)審批1特批濫批 3、信息系統(tǒng)薄弱1管理會計不健全1信息質(zhì)量差 4、執(zhí)行結(jié)果1責(zé)任不清1獎懲不明全面預(yù)算管理培訓(xùn)47預(yù)算控制的基礎(chǔ)o怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？o1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo)p 成本中心p 利潤中心p 投資中心2、完善控制系統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)分解預(yù)算指標(biāo)分解全面預(yù)算管理培訓(xùn)48事中事后事前季度預(yù)算季度預(yù)算年度預(yù)算年度預(yù)算季度業(yè)務(wù)計劃季度業(yè)務(wù)計劃 季初季初業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動財務(wù)審核財務(wù)審核統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄 月末月末 季末季末業(yè)績報告業(yè)績報告提供決策信息提供決策信息提供考核依據(jù)提供考核依據(jù)指導(dǎo)下一季計劃指導(dǎo)下一季計劃季度預(yù)算目標(biāo)季度

26、預(yù)算目標(biāo)控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算控制的流程全面預(yù)算管理培訓(xùn)49 月度計劃每月月初，財務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計劃。月度計劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。財務(wù)部門下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)是對預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。公司成本公司成本匯總表匯總表各單位可控各單位可控成本匯總表成本匯總表消耗品消耗品用量計劃用量計劃固定固定成本成本預(yù)算預(yù)算表表耐用品耐用品用量計劃用量計劃物品物品單價單價清單清單用量用量匯總匯總表表指標(biāo)分解指標(biāo)分解預(yù)算匯總預(yù)算匯

27、總指標(biāo)分解全面預(yù)算管理培訓(xùn)50各級財務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)審核的重點環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序財務(wù)審核全面預(yù)算管理培訓(xùn)51預(yù)算執(zhí)行過程中的審批剛性項目申請剛性項目申請完全柔性完全柔性控制項目控制項目半柔性在半柔性在控制范圍內(nèi)控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性項目申請非剛性項目申請全面預(yù)算管理培訓(xùn)52 針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批全面預(yù)算管理培訓(xùn)53 分析報告月

28、末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報告主要包括：進(jìn)度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析成本和費用進(jìn)度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。全面預(yù)算管理培訓(xùn)543. 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程 序 全面預(yù)算管理培訓(xùn)551經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都會

29、產(chǎn)生預(yù)算差異o某項成本的預(yù)算差異可能由多個責(zé)任部門的多種經(jīng)營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解。采購生產(chǎn)銷售銷量差異售價差異產(chǎn)量差異原材料耗用差異采購數(shù)量差異采購價格差異作業(yè)水平差異彈性預(yù)算差異全面預(yù)算管理培訓(xùn)564. 預(yù)算執(zhí)行過程中的考核職務(wù)說明職務(wù)說明定義績效定義績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)人力資源政策人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略KPI指標(biāo)全面預(yù)算管理培訓(xùn)57績效考核的變革綜合平衡計分卡公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部過程指標(biāo)內(nèi)部過程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)全面預(yù)算