物流信息技術_24238

1、物流信息技術物流信息技術主講：劉主講：劉 暢暢電話：電話：8348141183481411Email：課程結構課程結構l第一章l第二章物流信息物流信息1物流信息技術物流信息技術物流信息系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)l第三章l第四章l第五章l第六章l第七章系統(tǒng)建設系統(tǒng)建設系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展23第七章第七章 物流信息系統(tǒng)的發(fā)展物流信息系統(tǒng)的發(fā)展供應鏈概述供應鏈管理概述供應鏈信息系統(tǒng)管理概述學習目標：學習目標：第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈概述供應鏈概述什么是供應鏈什么是供應鏈供應鏈的概念是從擴大的生產概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產活供應鏈的概念是從擴大的生產概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產活動進行

2、了前伸和后延。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參動進行了前伸和后延。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配和銷售的公司和企業(yè)。與供應、生產、分配和銷售的公司和企業(yè)。供應鏈（供應鏈（Supply ChainSupply Chain）的定義）的定義：l生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構l供應鏈參與方：上游企業(yè)指供應者（供應活動）；中間企業(yè)指制造者（生產活動）；下游企業(yè)指銷售商（分銷活動）l供應物：產品與服務l供應對象：最終用戶，即下游消費者l結構：

3、網鏈結構，包括節(jié)點和線路供應鏈的過程供應鏈的過程供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、業(yè)，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶分銷等過程直到最終用戶供應鏈是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而供應鏈是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益增加其價值，給相關企業(yè)帶來

4、收益供應商供應商生產商生產商最終用戶最終用戶銷售商銷售商案例：宜家的供應鏈案例：宜家的供應鏈高效、敏捷、低成本的供應鏈管理是宜家成功的秘訣。高效、敏捷、低成本的供應鏈管理是宜家成功的秘訣。從產品設計開始，宜家把核心的產品設計部門放在瑞典，每年從從產品設計開始，宜家把核心的產品設計部門放在瑞典，每年從100100多名設計師所設計的新產品中，進行挑選，選擇同樣價格的多名設計師所設計的新產品中，進行挑選，選擇同樣價格的產品中其設計的成本最低的。產品中其設計的成本最低的。 當產品設計確定之后設計研發(fā)機構將和分布在全球的當產品設計確定之后設計研發(fā)機構將和分布在全球的3333個國家設個國家設立的立的404

5、0家宜家貿易代表處，共同確定哪些供應商可以在成本最低家宜家貿易代表處，共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。在激烈競爭中得分高的而又保證質量的情況下，生產這些產品。在激烈競爭中得分高的供應商將得到大訂單。同時，供應商將得到大訂單。同時，“宜家宜家”為其所有的供應商設定了為其所有的供應商設定了不同標準和等級，并時常進行考核。不同標準和等級，并時常進行考核。供應商完成任務后，所有家居產成品都通過宜家布局在全球各地供應商完成任務后，所有家居產成品都通過宜家布局在全球各地的物流中心進行配送，存儲在各大賣場的倉儲中心，最后在賣場的物流中心進行配送，存儲在各大賣場的倉儲中心，

6、最后在賣場中進行銷售。中進行銷售。思考：請分析宜家的供應鏈流程并畫出流程圖思考：請分析宜家的供應鏈流程并畫出流程圖案例：宜家的供應鏈案例：宜家的供應鏈思考：請畫出宜家的供應鏈流程圖思考：請畫出宜家的供應鏈流程圖分析：宜家整個供應鏈的運作，是從每家商店提供的實時銷售記分析：宜家整個供應鏈的運作，是從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發(fā)機構，再到貿易機構，生產商（供錄開始，反饋到產品設計研發(fā)機構，再到貿易機構，生產商（供應商），物流中心，倉儲中心，又轉回到賣場。應商），物流中心，倉儲中心，又轉回到賣場。案例：宜家的供應鏈案例：宜家的供應鏈為了協(xié)調采購地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜

7、家全球業(yè)務為了協(xié)調采購地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜家全球業(yè)務的正常運作和發(fā)展，保持宜家在全球市場上廉價而時尚的品牌形的正常運作和發(fā)展，保持宜家在全球市場上廉價而時尚的品牌形象。高效、敏捷、低成本的供應鏈管理成為宜家的核心。象。高效、敏捷、低成本的供應鏈管理成為宜家的核心。設計：設計：l宜家把核心的產品設計部門放在瑞典瑞典，每年設計1000種不同類別的家居用品。制造：制造：l宜家在全球有1300個供應商，分布在55個不同國家。家具制造都采用外包，供應商必須按照圖紙來生產，無論是在中國、波蘭還是瑞典，制造商都必須保證是遵循宜家的設計和宜家的質量標準。所以在行內人士看來，宜家的供應鏈管理異常得

8、復雜而且龐大。l宜家在全球5個最大的采購地分別是，中國中國第一（18%），波波蘭蘭第二（12%），瑞典瑞典第三（8%），意大利意大利第四（7%），德國德國第五（6%）。案例：宜家的供應鏈案例：宜家的供應鏈物流配送：物流配送：l具體到物流運作，就體現在物流中心的全球布局上，宜家把全球市場分為8個區(qū)域，全球有28個配送中心分布在17個國家。l其中，歐洲有19個配送中心，美國5個，在亞洲的上海、馬來西亞也各設有一個。銷售：銷售：l目前宜家的產品面向世界100多個國家銷售，在40個國家建立了243家宜家超市。l銷售量最大的國家分別是：德國排第一（19%），英國第二（11%），美國第三（11%），法國第

9、四（9%），瑞典排第五（8%），目前宜家在俄羅斯的發(fā)展也非?？臁９湹闹饕顒庸湹闹饕顒由a理論部分生產理論部分商品的開發(fā)和制造商品的開發(fā)和制造物流理論部分物流理論部分商品的配送商品的配送營銷理論部分營銷理論部分商品的銷售和售后服務商品的銷售和售后服務供應鏈的類型供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈推動式供應鏈和拉動式供應鏈推動式供應鏈和拉動式供應鏈推動式和拉動式供應鏈推動式和拉動式供應鏈推動式供應鏈：推動式供應鏈：l推動式供應鏈是以制造商為核心，產品生產

10、建立在需求預測的基礎上，并在客戶訂貨前進行生產，產品生產出來后從分銷商逐級推向顧客。顧客處于被動接受的末端。一般來說，制造商利用從零售商倉庫接到的訂單來預測顧客需求。推動式供應鏈的不確定性很低，但提前期較長，按庫存生產是主要的生產方式。拉動式供應鏈：拉動式供應鏈：l拉動式供應鏈是整個供應鏈的驅動力產生于最終的顧客，產品生產是受需求驅動的。生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協(xié)調的。在拉動式供應鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產戰(zhàn)略是按訂單生產，按訂單組裝、和按訂單配置。整個供應鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據最終用戶的需求實現定制化服務。案例：蘋果的新生案例：蘋果的新

11、生案例：蘋果的過去案例：蘋果的過去19761976年年4 4月月1 1日，喬布斯和他的兩個朋友沃茲、韋恩創(chuàng)辦了一家日，喬布斯和他的兩個朋友沃茲、韋恩創(chuàng)辦了一家PCPC公司。起步很順利，頭一個月就賣掉公司。起步很順利，頭一個月就賣掉5050臺臺“Apple I”Apple I”，每臺售，每臺售價價666.66666.66美元，賺到了第一筆創(chuàng)業(yè)資金。一年后，為紀念公司創(chuàng)美元，賺到了第一筆創(chuàng)業(yè)資金。一年后，為紀念公司創(chuàng)辦一周年獻上的厚禮辦一周年獻上的厚禮“Apple II”Apple II”一鳴驚人，銷量大增。一鳴驚人，銷量大增。 一個被咬了一口的蘋果，成為一個享譽世界的著名品牌。從一個被咬了一口的

12、蘋果，成為一個享譽世界的著名品牌。從19771977年獲得馬庫拉年獲得馬庫拉9.29.2萬美元風險資金，到萬美元風險資金，到19801980年上市，短短三年時年上市，短短三年時間，蘋果的市值已達間，蘋果的市值已達1212億美元。億美元。 19841984年，蘋果成功推出了年，蘋果成功推出了MachintoshMachintosh（簡稱（簡稱MacMac）個人電腦，把）個人電腦，把冷冰冰的機器變得極富人情味。在硬件制造上，蘋果從不因循守冷冰冰的機器變得極富人情味。在硬件制造上，蘋果從不因循守舊，總是勇于否定自己，超越自己，不斷推出更時尚更具魅力的舊，總是勇于否定自己，超越自己，不斷推出更時尚更具

13、魅力的新產品。新產品。案例：蘋果的過去案例：蘋果的過去在世界計算機領域，喬布斯和他的蘋果電腦是一位標志性典范；在世界計算機領域，喬布斯和他的蘋果電腦是一位標志性典范；在在PCPC歷史上，蘋果電腦曾是一座難以超越的豐碑。但是，進入歷史上，蘋果電腦曾是一座難以超越的豐碑。但是，進入2121世紀以后，蘋果的日子很不好過。原因很多，比如，固守專世紀以后，蘋果的日子很不好過。原因很多，比如，固守專業(yè)市場一隅，業(yè)市場一隅，MacMac利潤來源日漸萎縮；市場價格較高，制約了利潤來源日漸萎縮；市場價格較高，制約了MacMac的市場增長；完全摒棄英特爾的的市場增長；完全摒棄英特爾的CPUCPU和微軟的和微軟的W

14、indowsWindows，自我，自我封閉。封閉。市場似乎有意跟蘋果過不去，新產品都是更好的，賣得卻不是市場似乎有意跟蘋果過不去，新產品都是更好的，賣得卻不是更好，甚至是更好，甚至是“期望越高失望越大期望越高失望越大”。比如掌上電腦，蘋果走。比如掌上電腦，蘋果走得太超前，以至于在他們退出幾年之后，得太超前，以至于在他們退出幾年之后，PDAPDA驟然發(fā)力成長為一驟然發(fā)力成長為一個龐大的產業(yè)；比如個龐大的產業(yè)；比如“quotquot數碼核心數碼核心”，蘋果引領了數碼生活，蘋果引領了數碼生活新潮流，推動了數碼相冊、隨身聽、自制新潮流，推動了數碼相冊、隨身聽、自制DVDDVD等一系列產品的繁等一系列產

15、品的繁榮，數以百計的商家競相仿效大發(fā)其財。榮，數以百計的商家競相仿效大發(fā)其財。蘋果創(chuàng)始人喬布斯的蘋果創(chuàng)始人喬布斯的“一個人，一張桌子，一臺電腦，就能改一個人，一張桌子，一臺電腦，就能改變世界變世界”的偏執(zhí)信念，使得蘋果一度陷入死亡線。的偏執(zhí)信念，使得蘋果一度陷入死亡線。案例：蘋果的新生案例：蘋果的新生從獨行到合作從獨行到合作案例：蘋果的新生案例：蘋果的新生從獨行到合作從獨行到合作對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調整需求滿足策略，對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調整需求滿足策略，構建了務實的設計創(chuàng)新，即對于每一個新的產品設計理念，蘋構建了務實的設計創(chuàng)新，即對于每一個新的產品設計理念，

16、蘋果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件。如果這三個文件被一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件。如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算。這種以市執(zhí)行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算。這種以市場為導向場為導向不是從技術角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什不是從技術角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產品及銷售價格的策略值得揣摩。么樣的產品及銷售價格的策略值得揣摩。 同時，為了保住蘋果品牌獨有的光輝，同時，為了保住蘋果品牌獨有的光輝，20032003年蘋果第一次低下

17、年蘋果第一次低下高貴的頭顱，高貴的頭顱，MacMac電腦全面降價；接受并親近電腦全面降價；接受并親近“英特爾英特爾- -微軟聯(lián)微軟聯(lián)盟盟”，破例使用英特爾芯片，并接受微軟操作系統(tǒng)，在數字家，破例使用英特爾芯片，并接受微軟操作系統(tǒng)，在數字家庭消費市場上邁出一大步。庭消費市場上邁出一大步。案例：蘋果的新生案例：蘋果的新生從獨行到合作從獨行到合作為挽救蘋果，喬布斯所采取的關鍵行動之一就是解決供應鏈管為挽救蘋果，喬布斯所采取的關鍵行動之一就是解決供應鏈管理問題。理問題。蘋果通過實施需求導向的務實設計創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精蘋果通過實施需求導向的務實設計創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業(yè)務及構

18、建供應鏈聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供簡庫存、外包非核心業(yè)務及構建供應鏈聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供應商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實了不單純依靠低成本應商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實了不單純依靠低成本策略的供應鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。策略的供應鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。案例：蘋果的新生案例：蘋果的新生從獨行到合作從獨行到合作外包非核心業(yè)務外包非核心業(yè)務生產制造生產制造l來自于臺灣的鴻海精密、華碩和英華達公司利用各自在大陸的生產廠裝配了數百萬臺iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。l同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產方面，蘋果過去一直生產PC機的主板，但在1998年的調查中發(fā)現，一些生產廠家生產的

19、主板已經好于蘋果電腦自己生產的主板，于是在當年公司決定將這部分業(yè)務賣掉，并將以后的業(yè)務外包給供應商完成。案例：蘋果的新生案例：蘋果的新生從獨行到合作從獨行到合作構建供應鏈聯(lián)盟：構建供應鏈聯(lián)盟： liPod+iTunes模式把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應鏈系統(tǒng)。l與此同時，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲物小格中加入iPod轉接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個具有iPod旋轉與點擊界面的中心控制臺

20、，不僅能將iPod中的音樂播放出來，還能播放廣播、CD 甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作，將運動與音樂結合起來，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產品。 供應鏈的特征供應鏈的特征面向用戶需求面向用戶需求復雜性復雜性動態(tài)性動態(tài)性交叉性交叉性集成性集成性增值性（增值性（Value Added & ProfitableValue Added & Profitable）第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈管理供應鏈管理供應鏈管理的內涵供應鏈管理的內涵供應鏈管理的概念：供應鏈管理的概念：l供應鏈管理（Supply Chain Management）是利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息

21、流、資金流等進行計劃、組織、協(xié)調與控制。供應鏈管理的內涵：供應鏈管理的內涵：l供應鏈管理是一種管理理念l供應鏈管理是一系列實施管理理念的活動l供應鏈管理是一系列管理流程l供應鏈管理是一種運作管理技術 供應鏈管理的內容供應鏈管理的內容供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：理還包括以下主要內容：l供應鏈的設計（全球結點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇供應鏈的設計（全球結點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和

22、定位）和定位）l供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈產品需求預測和計劃l基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制跟蹤和控制l戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理l基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理l企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理l企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）l基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的供應鏈

23、交互信息管理等的供應鏈交互信息管理等供應鏈管理的實施供應鏈管理的實施分析企業(yè)當前所處的供應鏈分析企業(yè)當前所處的供應鏈l分析企業(yè)自身的物流現狀l對上下游企業(yè)的分析l對直接的上下游供應鏈成員進行分析l對重要供應商和客戶進行分析供應鏈的比較供應鏈的比較供應鏈的再造供應鏈的再造供應商的考察與評估供應商的考察與評估結成供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟結成供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟建立供應鏈物流信息系統(tǒng)建立供應鏈物流信息系統(tǒng)供應鏈管理開始運轉供應鏈管理開始運轉績效評估績效評估計劃計劃實施實施評價評價供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（一）海爾供應鏈（一）19981998年年9 9月，海爾開始在集團范圍內進行以定單信息流為中心月，

24、海爾開始在集團范圍內進行以定單信息流為中心的業(yè)務流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結構轉變?yōu)槊嫦虻臉I(yè)務流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結構轉變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結構，流程再造后，海爾梳理出幾大主流程、面向客戶的組織結構，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。 統(tǒng)一采購：對供應商進行優(yōu)勝劣汰統(tǒng)一采購：對供應商進行優(yōu)勝劣汰l在此之前，海爾各產品線一直是分散采購，整個采購網絡相對薄弱，供應商大部分是分散在青島周邊的一些小企

25、業(yè)。實現統(tǒng)一采購后，海爾供應商網絡不斷優(yōu)化，那些競爭力較弱的供應商80%以上遭到淘汰，供應商數量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，現在海爾的供應商數量保持在1000家左右）。供應商質量也得到了質的改變，現在，國際化供應商（海爾把能夠參與產品前端設計與開發(fā)的供應商定義為國際化供應商）占到海爾供應商總數的70%左右，這其中，包括85家世界500強供應商。供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（二）海爾供應鏈（二）與供應商共同設計：與供應商共同設計：l為了與供應商共同應對終端市場激烈競爭的考驗，海爾首先邀請有實力的供應商參與到產品的前端設計與開發(fā)中。海爾

26、很多市場銷量非常好的產品都是供應商參與設計和開發(fā)的結晶，比如三洋電機參與到海爾冰箱的設計開發(fā)中，并在青島投資建設了中國唯一的變頻壓縮機廠，使海爾成為國內首家可以生產變頻冰箱的企業(yè)；而目前很受市場追捧的海爾雙動力洗衣機電機，也是供應商共同參與開發(fā)的結晶。此外，一些電源線、電腦板廠商也參與到海爾的標準化整合工作中，使海爾的零部件數目大幅減少，通用化程度不斷提高，增強了海爾物料成本的競爭力。 l事實上，通過參與海爾的前端設計，供應商在供應鏈的最前端就加入到了海爾整體供應鏈的建設之中。供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（三）海爾供應鏈（三）實現產業(yè)集群：實現產業(yè)集群：l目前海爾在全國有10個工業(yè)

27、園，這些工業(yè)園周圍又聚集著大量供應商自己的工業(yè)園區(qū)，而供應商之所以踴躍在海爾周邊建廠，主要是由于海爾的制造規(guī)模很大，整機產量基本都在千萬級以上，大規(guī)模穩(wěn)定的定單來源足以對供應商構成足夠的吸引力。而大型供應商又會引來供應商的供應商，比如海爾引來壓縮機供應商建立壓縮機總裝廠，隨著壓縮機產業(yè)規(guī)模的逐步擴大，又吸引來為壓縮機配套的零件廠在壓縮機總裝廠周邊建廠，而這些零件廠又吸引來相關的原材料與原材料基加工工廠，從而在海爾周邊形成了以家電總裝廠為核心的完整產業(yè)鏈格局。據調查，青島海爾制造基地的產業(yè)鏈條能夠垂直整合5層的上下游供應商。 供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（四）海爾供應鏈（四）信息化支

28、持：信息化支持：l海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在海爾，專門為供應商建立了ihaier網站，通過該網站，供應商可以實時查詢采購訂單、交貨時間、海爾對后三個月生產的預期，以及庫存和應付賬款等信息。供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（四）海爾供應鏈（四）供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（五）海爾供應鏈（五）評價：評價：l對于供應商而言，通過提前參與海爾產品設計，也能夠更好地判斷產品未來銷量，有助于提前進行生產預測，減少預測的盲目性和被動性，不僅使自身的響應速度大為提高，而且有助于有效控制供應商庫存。供應鏈管理案例供應鏈管理案例 海爾供應鏈（六）海爾供應鏈（六）評價：評價：l與供應商

29、“近距離接觸”的一個最大好處是：由于距離縮短，供應商可以按定單、根據海爾生產線的節(jié)拍從自己的生產線直接配送到海爾生產線，實現線到線（line to line）供貨。在這種供應鏈方式下，物料可以經由工裝車從供應商的工位直接運送到海爾的工位，既大大加快了響應速度，又大量節(jié)省了包裝和運輸費用，同時也減少了裝卸、運輸過程中可能造成的零部件損壞。l對于供應商，海爾還定期進行優(yōu)化與評級，并根據評級結果調整供應商配額。通過ihaier網站，供應商可是動態(tài)地了解自己的配額變化情況，并與其他供應商展開網上競價。由于所有這些過程全部都是公開、透明的，因此最大限度地防止了人為因素對供應鏈公平性的非正常干預。供應鏈管

30、理與物流管理的聯(lián)系供應鏈管理與物流管理的聯(lián)系供應鏈管理戰(zhàn)略的成功實施必然以成功的企業(yè)內物流管理為基供應鏈管理戰(zhàn)略的成功實施必然以成功的企業(yè)內物流管理為基礎。面臨日益激化的市場競爭，僅靠一個企業(yè)和一種產品的力礎。面臨日益激化的市場競爭，僅靠一個企業(yè)和一種產品的力量，已不足以占據優(yōu)勢，企業(yè)必須與它的原料供應商、產品分量，已不足以占據優(yōu)勢，企業(yè)必須與它的原料供應商、產品分銷商、第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設銷商、第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設高效率低成本的供應鏈，才可以從容應對市場競爭，取得較大高效率低成本的供應鏈，才可以從容應對市場競爭，取得較大的市場份額。的市

31、場份額。供應鏈管理與物流管理的區(qū)別供應鏈管理與物流管理的區(qū)別供應鏈是物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，物流管理是供應鏈管供應鏈是物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，物流管理是供應鏈管理體系的重要組成部分。理體系的重要組成部分。l物流涉及原材料、零部件在企業(yè)之間的流動，而不涉及生產制造過程的活動l供應鏈管理包括物流活動和制造活動l供應鏈管理涉及從原材料到產品交付給最終用戶的整個物流增值過程，物流涉及企業(yè)之間的價值流過程，是企業(yè)之間的銜接管理活動網絡經濟下供應鏈管理的演變網絡經濟下供應鏈管理的演變從庫存管理向信息管理轉變從庫存管理向信息管理轉變從利潤管理向贏利性管理轉變從利潤管理向贏利性管理轉變從產品管理向客戶

32、管理轉變從產品管理向客戶管理轉變從交易管理向關系管理轉變從交易管理向關系管理轉變從功能管理向過程管理轉變從功能管理向過程管理轉變供應鏈的新發(fā)展供應鏈的新發(fā)展虛擬供應鏈：合作伙伴基于專門的信息服務中心提供的技術支持虛擬供應鏈：合作伙伴基于專門的信息服務中心提供的技術支持和服務而組建的動態(tài)供應鏈和服務而組建的動態(tài)供應鏈敏捷供應鏈：可以根據需要進行快速的重構和調整敏捷供應鏈：可以根據需要進行快速的重構和調整綠色供應鏈綠色供應鏈第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈管理中的物流信息供應鏈管理中的物流信息供應鏈中的信息構成供應鏈中的信息構成供應源信息：供應源信息：l時間、價格、產品、訂貨點、支付安排等生產信息：生產信息：

33、l產品、數量、產地、成本等配送和零售信息：配送和零售信息：l路線安排、庫存安排需求信息：需求信息：l消費者信息、市場信息供應鏈中有效信息的特征供應鏈中有效信息的特征企業(yè)可以通過在供應鏈上共享信息而達到自己的市場目標：企業(yè)可以通過在供應鏈上共享信息而達到自己的市場目標：l信息必須正確l信息必須能及時獲取l信息必須是必需的公司必須考慮哪些信息應該保留，以便使寶貴的資源不被浪費在搜集無用數據上，而重要信息卻遺漏了供應鏈中的信息流供應鏈中的信息流供應鏈管理模式是一種網絡化管理，沿著供應鏈不同的節(jié)點方供應鏈管理模式是一種網絡化管理，沿著供應鏈不同的節(jié)點方向傳遞信息。向傳遞信息。供應鏈信息流的實現需要技術

34、平臺：供應鏈信息流的實現需要技術平臺：l按需提供信息，為管理人員強化管理提供方便l跨越組織邊界將供應鏈中各相關的組織單位聯(lián)結起來，協(xié)調各組織間的關系和運行，并將運行合作關系擴大到各外部組織單位之間，如第三方物流企業(yè)l集中控制，把決策能力分散給各地區(qū)組織，允許各地區(qū)組織互相了解決策后產生的相互影響供應鏈管理中物流信息的內容供應鏈管理中物流信息的內容供應鏈管理不外乎涉及四個主要領域，即采購、生產、分銷、供應鏈管理不外乎涉及四個主要領域，即采購、生產、分銷、庫存。庫存。l采購領域的信息l生產領域的信息l分銷領域的信息l庫存領域的信息基于供應鏈的物流信息系統(tǒng)基于供應鏈的物流信息系統(tǒng)傳統(tǒng)的物流信息系統(tǒng)將

35、企業(yè)各項在邏輯上相互關聯(lián)的業(yè)務連接傳統(tǒng)的物流信息系統(tǒng)將企業(yè)各項在邏輯上相互關聯(lián)的業(yè)務連接在一起，為企業(yè)的物流活動中的集成化信息處理工作提供基礎在一起，為企業(yè)的物流活動中的集成化信息處理工作提供基礎這些系統(tǒng)通過遵循統(tǒng)一的標準、規(guī)范和規(guī)程的數據庫設計、系這些系統(tǒng)通過遵循統(tǒng)一的標準、規(guī)范和規(guī)程的數據庫設計、系統(tǒng)結構及功能設計、輸入（輸出）設計、界面設計等，為企業(yè)統(tǒng)結構及功能設計、輸入（輸出）設計、界面設計等，為企業(yè)用戶解決了用戶解決了“信息孤島信息孤島”的問題的問題在傳統(tǒng)的物流信息系統(tǒng)中，不僅各個子模塊在形式上市相互孤在傳統(tǒng)的物流信息系統(tǒng)中，不僅各個子模塊在形式上市相互孤立的，單個模塊內部以及每個功

36、能模塊之間的信息（需求信息、立的，單個模塊內部以及每個功能模塊之間的信息（需求信息、反饋信息）都是逐級傳遞的反饋信息）都是逐級傳遞的基于供應鏈的物流信息系統(tǒng)基于供應鏈的物流信息系統(tǒng)基于供應鏈管理的物流信息系統(tǒng)（供應鏈管理信息系統(tǒng)），是基于供應鏈管理的物流信息系統(tǒng)（供應鏈管理信息系統(tǒng)），是建立在互聯(lián)網（內部網）和電子商務基礎之上的。建立在互聯(lián)網（內部網）和電子商務基礎之上的。供應鏈管理信息系統(tǒng)對于信息的發(fā)送和反饋打破了傳統(tǒng)物流系供應鏈管理信息系統(tǒng)對于信息的發(fā)送和反饋打破了傳統(tǒng)物流系統(tǒng)層層遞進的傳遞模式，它將供、產、銷各個環(huán)節(jié)中的信號、統(tǒng)層層遞進的傳遞模式，它將供、產、銷各個環(huán)節(jié)中的信號、數據、消

37、息、情況等通過計算機和軟件進行雙向甚至多向的溝數據、消息、情況等通過計算機和軟件進行雙向甚至多向的溝通和處理，并配合決策支持技術，對供應鏈中涉及的各部門，通和處理，并配合決策支持技術，對供應鏈中涉及的各部門，發(fā)出協(xié)調指令，及時獲得終端反饋，掌握信息，從而在快速、發(fā)出協(xié)調指令，及時獲得終端反饋，掌握信息，從而在快速、高質量和低成本的前提下，實現了供應鏈管理和決策的高效率。高質量和低成本的前提下，實現了供應鏈管理和決策的高效率。案例：美國汽車供應鏈案例：美國汽車供應鏈重生重生對美國汽車業(yè)來說，上世紀八十年代只能用殘酷兩字來形容。對美國汽車業(yè)來說，上世紀八十年代只能用殘酷兩字來形容。底特律的汽車巨頭

38、們在日本車的大舉進攻之下節(jié)節(jié)敗退，關鍵底特律的汽車巨頭們在日本車的大舉進攻之下節(jié)節(jié)敗退，關鍵原因有兩個：日本汽車質量高、價格適中。原因有兩個：日本汽車質量高、價格適中。日本車的質量好，是因為日本采取更好的制造設備、制造工藝日本車的質量好，是因為日本采取更好的制造設備、制造工藝嗎？福特甚至完全復制馬自達的生產線（福特在上世紀八十年嗎？福特甚至完全復制馬自達的生產線（福特在上世紀八十年代左右買下日本馬自達，所以能夠得到馬自達的所有技術規(guī)范代左右買下日本馬自達，所以能夠得到馬自達的所有技術規(guī)范和信息），在俄亥俄州生產汽車的傳動裝置，但質量還是沒法和信息），在俄亥俄州生產汽車的傳動裝置，但質量還是沒法

39、與日本的比，保修費用是日本的十倍就是明證。與日本的比，保修費用是日本的十倍就是明證。豐田生產系統(tǒng)、精益生產、全面質量管理、豐田生產系統(tǒng)、精益生產、全面質量管理、JITJIT準時交貨等，準時交貨等，凡是日本企業(yè)用的，都成了美國企業(yè)的模仿對象，不只是表面凡是日本企業(yè)用的，都成了美國企業(yè)的模仿對象，不只是表面上，而且是系統(tǒng)地模仿。有些方面美國企業(yè)甚至做得更好。例上，而且是系統(tǒng)地模仿。有些方面美國企業(yè)甚至做得更好。例如日本的如日本的JITJIT生產，供應商大都在幾十公里的范圍內，比如豐生產，供應商大都在幾十公里的范圍內，比如豐田在名古屋的汽車城，送貨依賴卡車，靈活性高，運輸距離短，田在名古屋的汽車城，

40、送貨依賴卡車，靈活性高，運輸距離短，物流上好控制；美國的汽車部件供應商則很多在墨西哥，零部物流上好控制；美國的汽車部件供應商則很多在墨西哥，零部件通過火車運到底特律一帶，動輒幾百上千公里，準時性和庫件通過火車運到底特律一帶，動輒幾百上千公里，準時性和庫存水平控制不見得比日本同行差。存水平控制不見得比日本同行差。案例：美國汽車供應鏈案例：美國汽車供應鏈衰落衰落美國的汽車業(yè)深陷泥淖，處于前所未有的危機中。美國的汽車業(yè)深陷泥淖，處于前所未有的危機中。通用這兩年除了中國大陸以外盈利的國家不多；克萊斯勒被德通用這兩年除了中國大陸以外盈利的國家不多；克萊斯勒被德國母公司放棄，聽說當時有公司花國母公司放棄，

41、聽說當時有公司花1 1美元就可以買下來（當然美元就可以買下來（當然得承擔所有的債務與人員包袱）；福特的整個市值也只有得承擔所有的債務與人員包袱）；福特的整個市值也只有20002000年前后的六分之一，過去一年凈虧損達年前后的六分之一，過去一年凈虧損達2727億美元億美元( (截至截至20082008年年2 2月月1616日日) )。相反，豐田把通用拉下馬，第一次取得美國銷量第一的桂冠，相反，豐田把通用拉下馬，第一次取得美國銷量第一的桂冠，公司盈利達到創(chuàng)紀錄的水平。本田、尼桑等也跟著在美國攻城公司盈利達到創(chuàng)紀錄的水平。本田、尼桑等也跟著在美國攻城掠地。掠地。底特律可以說是哀鴻遍野，到處都是房子出

42、售的標牌：大批汽底特律可以說是哀鴻遍野，到處都是房子出售的標牌：大批汽車工人失業(yè)，要么付不起房貸而賣房子，要么是背井離鄉(xiāng)到外車工人失業(yè)，要么付不起房貸而賣房子，要么是背井離鄉(xiāng)到外地謀生。地謀生。案例：美國汽車供應鏈案例：美國汽車供應鏈原因探討原因探討美國企業(yè)能模仿到日本供應鏈的硬件，例如生產線的布局、美國企業(yè)能模仿到日本供應鏈的硬件，例如生產線的布局、JITJIT交貨、精益生產等，但是沒法模仿其軟件，例如早期導入交貨、精益生產等，但是沒法模仿其軟件，例如早期導入供應商、供應鏈伙伴之間的協(xié)作互助。供應商、供應鏈伙伴之間的協(xié)作互助。舉個例子：通用要求供應商年復一年地降價，結果導致大批供舉個例子：通用要求供應商年復一年地降價，結果導致大批供應商破產或宣告破產保護（在中國多處設廠的德爾福就是其應商破產或宣告破產保護（在中國多處設廠的德爾福就是其一）；一）；豐田等日本制造商并不是沒有年度降價目標，而且降價幅度不豐田等日本制造商并不是沒有年度降價目標，而且降價幅度不一定比美國的競爭對手低，但他們則更多地幫助供應商改進生一定比美國的競爭對手低，但他們則更多地幫助供應商改進生產流程、調整技術規(guī)范、降