某咨詢(xún)《中國(guó)電信BPR業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)》3

1、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶(hù)管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場(chǎng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)性投資管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)理念0組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景背景調(diào)整目的調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問(wèn)題組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點(diǎn)二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實(shí)施效果要點(diǎn)1組織架構(gòu)調(diào)整的目的組織架構(gòu)調(diào)整的目的解決原有組織架構(gòu)的主解決原有組織架構(gòu)的主要問(wèn)題要問(wèn)題本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確以職能管理為主線，以行政區(qū)域?qū)訉臃指畹募軜?gòu)難以支持以客戶(hù)為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向及效益為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程部門(mén)之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對(duì)資源的總體了解與調(diào)度職責(zé)

2、交叉重疊明顯，責(zé)、權(quán)、利難以統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)不夠扁平，管理鏈條較長(zhǎng)，決策效率低主要問(wèn)題可能的主要舉措明確本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位，本地網(wǎng)只要對(duì)收入增長(zhǎng)率和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率負(fù)責(zé)建立前后端型的組織架構(gòu)，變職能管理為流程化管理依據(jù)客戶(hù)分類(lèi)建立前端的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜在后端建立客戶(hù)響應(yīng)中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度建立清晰明確的前后端接口，明確部門(mén)權(quán)責(zé)2組織架構(gòu)調(diào)整的目的組織架構(gòu)調(diào)整的目的支持關(guān)鍵流程運(yùn)行支持關(guān)鍵流程運(yùn)行大客戶(hù)獲取大客戶(hù)獲取與保留與保留針對(duì)主要問(wèn)題針對(duì)主要問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)及效益評(píng)價(jià)主要建議主要建議大客戶(hù)界面多（多頭對(duì)外

3、）對(duì)客戶(hù)缺乏深入的了解合并原大客戶(hù)部及多媒體局的大客戶(hù)界面，同時(shí)明確本地網(wǎng)與上級(jí)部門(mén)的大客戶(hù)及責(zé)任劃分大客戶(hù)部下以行業(yè)為主要組織方式以加強(qiáng)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時(shí)間及資源利用率）無(wú)法合理地落實(shí)將原運(yùn)維職能及計(jì)劃建設(shè)職能（項(xiàng)目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實(shí)網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率的責(zé)任無(wú)法有效地落實(shí)將滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計(jì)劃部門(mén)將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對(duì)滾動(dòng)性投資的總盤(pán)、比例控制、以及實(shí)施監(jiān)控所有流程所有流程組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開(kāi)，責(zé)權(quán)利不一致，市場(chǎng)反應(yīng)慢本地網(wǎng)對(duì)縣局營(yíng)銷(xiāo)管理及建設(shè)維

4、護(hù)缺乏力度現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運(yùn)維進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護(hù)部門(mén)直接向分公司匯報(bào)；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位及前后端式的架構(gòu)支持的流程支持的流程3蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問(wèn)題蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問(wèn)題綜合辦公室法律事務(wù)部寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部多媒體通信局計(jì)算機(jī)管理中心客戶(hù)營(yíng)業(yè)科計(jì)費(fèi)中心號(hào)簿廣告公話(huà)公司黨群辦公室監(jiān)察審計(jì)室人力資源部財(cái)務(wù)部安全保衛(wèi)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部吳中、相城區(qū)局運(yùn)行維護(hù)部*計(jì)劃建設(shè)部工會(huì)辦公室與紀(jì)委合署辦公培訓(xùn)中心會(huì)計(jì)帳務(wù)室集團(tuán)客戶(hù)部號(hào)線管理室聲訊服務(wù)中心1000號(hào)電話(huà)服務(wù)中心計(jì)費(fèi)處理中心網(wǎng)

5、管中心電力空調(diào)中心微波站長(zhǎng)線維護(hù)分局交換傳輸維護(hù)中心安全檢查科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心質(zhì)量監(jiān)督站工程管理科規(guī)劃設(shè)計(jì)所市場(chǎng)、計(jì)建、運(yùn)維三條線管理,職能化管理較強(qiáng)而流程化管理較弱通過(guò)綠色通道與紅纜工程確保大客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量有一定程度的綜合集中維護(hù)基礎(chǔ)多媒體通信局負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維，與運(yùn)維部職能重疊總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理兼工會(huì)主席副總經(jīng)理多經(jīng)企業(yè)常熟電信局張家港電信局昆山電信局太倉(cāng)電信局吳江電信局信息網(wǎng)絡(luò)集成中心寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、運(yùn)維各職能市縣組織架構(gòu)層次復(fù)雜，行事效率低財(cái)務(wù)、計(jì)劃兩條線，計(jì)建缺乏財(cái)務(wù)管控計(jì)劃為省市二級(jí)管理，建設(shè)為省市縣三級(jí)管理，管控不力* 調(diào)整中舉例4昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存

6、在的主要問(wèn)題昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問(wèn)題黨群工作安全事務(wù)紀(jì)檢督察工會(huì)省數(shù)據(jù)局總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀(jì)檢/工會(huì)主席人力資源網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)管中心傳輸中心動(dòng)力中心接入網(wǎng)中心GIS項(xiàng)目長(zhǎng)線站電報(bào)業(yè)務(wù)中心市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部策劃發(fā)展基建辦公室計(jì)劃財(cái)務(wù)審計(jì)綜合辦公室數(shù)據(jù)局客戶(hù)服務(wù)中心業(yè)務(wù)調(diào)度中心新業(yè)務(wù)招展（寬帶）大客戶(hù)部服務(wù)質(zhì)量檢察中心公話(huà)磁卡局帳務(wù)中心計(jì)量工程質(zhì)量監(jiān)督多元化17個(gè)區(qū)縣局3.以職能劃分為主的組織架構(gòu)中包含以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系，職能重復(fù)且流程執(zhí)行過(guò)程復(fù)雜1. 公司負(fù)責(zé)人兼管公司運(yùn)作（如營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)管等）以及總部職能部門(mén)職責(zé)（如人事,基建等）難以集中資源，且難以設(shè)定其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.多管/雙

7、管部門(mén)匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分和業(yè)績(jī)考核關(guān)系不明晰4. 傳統(tǒng)的職能體系組織結(jié)構(gòu)難以支持以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)：特點(diǎn)：主要按業(yè)務(wù)及專(zhuān)業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)分包給第三方專(zhuān)設(shè)大客戶(hù)部及相應(yīng)的綠色通道以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求舉例5組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則關(guān)鍵點(diǎn)一關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點(diǎn)二關(guān)鍵點(diǎn)二:前后端架構(gòu)的選擇前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實(shí)施效果要點(diǎn)6本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則支撐新的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程組織架構(gòu)扁平化,建立對(duì)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制明確各部門(mén)

8、和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，并通過(guò)KPI的層層分解加以保證7關(guān)鍵點(diǎn)一關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位選擇本地網(wǎng)的定位選擇適用情況適用情況成本中心成本中心收入，準(zhǔn)成收入，準(zhǔn)成本中心本中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心實(shí)施前提條件實(shí)施前提條件上級(jí)能夠直接并有效地實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及投資管理費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制上級(jí)對(duì)投資有直接的有效的管控收入和費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制明確的投資規(guī)劃（總盤(pán)及比例),投資規(guī)則和管控體系一定程度的預(yù)算管理機(jī)制利潤(rùn)考核與激勵(lì)掛鉤職責(zé)在于用一定的成本（主要是營(yíng)運(yùn)成本和費(fèi)用）去完成規(guī)定的具體任務(wù)適用于不形成或不考核收入的責(zé)任中心，如網(wǎng)絡(luò)維護(hù)需要對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，有相對(duì)分散的責(zé)任中心，但其投資項(xiàng)目相類(lèi)似，大部分資源可共享

9、，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費(fèi)用難于或沒(méi)必要在子公司進(jìn)行分配有大量分散的責(zé)任中心，需要具備長(zhǎng)、短期的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，才能快速適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求還不具備完整的成本核算機(jī)制鑒于中國(guó)電信目前鑒于中國(guó)電信目前的成本核算體系未的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特目前的投資要求特別是大量的滾動(dòng)性別是大量的滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目，建網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目，建議本地網(wǎng)在近期采議本地網(wǎng)在近期采用準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定用準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位位8在收支兩條線的指導(dǎo)思想下，三種不同的本地網(wǎng)在收支兩條線的指導(dǎo)思想下，三種不同的本地網(wǎng)定位要求本地網(wǎng)和上級(jí)部門(mén)具備不同的權(quán)責(zé)定位要求本地網(wǎng)和

10、上級(jí)部門(mén)具備不同的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)的權(quán)責(zé) 在權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)既定預(yù)算支配自身營(yíng)運(yùn)性成本支出 戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的建議權(quán) 滾動(dòng)性投資項(xiàng)目的計(jì)劃和決策權(quán) 滾動(dòng)性投資項(xiàng)目的建議權(quán)本地網(wǎng)上級(jí)單位的權(quán)責(zé)本地網(wǎng)上級(jí)單位的權(quán)責(zé) 融資及資金管理 審批和監(jiān)控預(yù)算 本地網(wǎng)權(quán)限以外的營(yíng)運(yùn)性成本支出的審批或支配 滾動(dòng)性投資總盤(pán)控制，比例控制和監(jiān)控 戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的計(jì)劃和決策本地網(wǎng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)本地網(wǎng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo) 本地網(wǎng)營(yíng)運(yùn)性成本支出 收入 滾動(dòng)性資本支出 利潤(rùn) 投資資本回報(bào)率（ROIC）成本中心成本中心收入、準(zhǔn)成本中心收入、準(zhǔn)成本中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心*（含計(jì)劃和決策）（準(zhǔn)毛利）（除戰(zhàn)略性資本支出及分?jǐn)偁I(yíng)運(yùn)成本部分）

11、N.A* 一旦分?jǐn)倯?zhàn)略性投資支出和省、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本的機(jī)制建立后，即可成為利潤(rùn)中心。在此情況下，權(quán)責(zé)分配與準(zhǔn)利潤(rùn)中心一致9權(quán)責(zé)分明，本地網(wǎng)對(duì)其所控的收入及成本負(fù)責(zé)目前中國(guó)電信的成本核算體系尚不完善，因此無(wú)法科學(xué)地將全部成本分?jǐn)偟奖镜鼐W(wǎng)，因此尚不具備將本地網(wǎng)定位于完全利潤(rùn)中心的條件明確本地網(wǎng)的定位明確本地網(wǎng)的定位準(zhǔn)利潤(rùn)中心準(zhǔn)利潤(rùn)中心基本特征基本特征原因原因負(fù)責(zé)本地網(wǎng)的主要利潤(rùn)，包括收入、主要營(yíng)運(yùn)成本和固定資產(chǎn)折舊(不含戰(zhàn)略性資本支出)不對(duì)戰(zhàn)略性資本支出，及分?jǐn)偟臓I(yíng)運(yùn)成本負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)滾動(dòng)性的網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃和建設(shè)戰(zhàn)略性資本支出由上級(jí)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)收支兩條線10關(guān)鍵點(diǎn)二關(guān)鍵點(diǎn)二:組織結(jié)構(gòu)的選擇方案組織結(jié)構(gòu)的選擇

12、方案把握機(jī)遇，如進(jìn)行合資項(xiàng)目及戰(zhàn)略聯(lián)盟致力于戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)服務(wù)等處理不確定因素的靈活性，如國(guó)家法令政策變化及高新技術(shù)帶來(lái)的變化向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)快速友好的用戶(hù)界面根據(jù)需要合理提供捆綁產(chǎn)品減少日常管理費(fèi)用提高損益衡量的科學(xué)性提高對(duì)人才的吸引力在公司日常經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造最大價(jià)值對(duì)金融市場(chǎng)的透明度決定組織架決定組織架構(gòu)的因素構(gòu)的因素公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略客戶(hù)需求客戶(hù)需求自身效率自身效率股東權(quán)益股東權(quán)益可能的幾種組織架構(gòu)方式可能的幾種組織架構(gòu)方式以客戶(hù)分以客戶(hù)分以產(chǎn)品分以產(chǎn)品分以職能分以職能分以地理分以地理分中國(guó)電信公司組織架中國(guó)電信公司組織架構(gòu)的選擇需考慮公司構(gòu)的選擇需考慮公司戰(zhàn)略、股東權(quán)益、客戰(zhàn)略、股東

13、權(quán)益、客戶(hù)需求及自身效率，戶(hù)需求及自身效率，同時(shí)受到中央政府總同時(shí)受到中央政府總體政策的限制體政策的限制11FT 移動(dòng)通信國(guó)際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶(hù)類(lèi)型設(shè)立：國(guó)際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶(hù)類(lèi)型設(shè)立：法國(guó)電信公司（法國(guó)電信公司（FRANCE TELECOM）資料來(lái)源: FT 1998年度報(bào)告; Espicon及公開(kāi)出版物居民及小型企業(yè)居民及小型企業(yè)*首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官關(guān)鍵帳戶(hù)及運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)人力及財(cái)務(wù)資源人力及財(cái)務(wù)資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)總部及共享集團(tuán)總部及共享資源資源區(qū)域網(wǎng)公司戰(zhàn)略分銷(xiāo)及服務(wù)外部及政策外部及政策管理事務(wù)管理事務(wù)總部溝通部門(mén)總部溝通部門(mén)總部秘

14、書(shū)總部秘書(shū)一般業(yè)務(wù)語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)Global One 合伙人視聽(tīng)業(yè)務(wù)區(qū)域銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)居民營(yíng)銷(xiāo)多媒體Wanadoo付費(fèi)電話(huà)及電話(huà)卡全國(guó)網(wǎng)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)國(guó)外網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)與后勤FCR 及分支研究室信息系統(tǒng)國(guó)際開(kāi)發(fā)人力資源會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)兼并重組法律及財(cái)政事務(wù)保險(xiǎn)FT 自自1995年采取年采取以客戶(hù)類(lèi)型為以客戶(hù)類(lèi)型為基礎(chǔ)的架構(gòu)基礎(chǔ)的架構(gòu)大型企業(yè)大型企業(yè)12可以按產(chǎn)品設(shè)立：芬蘭可以按產(chǎn)品設(shè)立：芬蘭SONERA公司公司Sonera 集團(tuán)移動(dòng)通信和媒體*傳統(tǒng)電信固線語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)向向Sonera和其和其它公司提供的它公司提供的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)Primatel*網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，安裝和維護(hù)網(wǎng)

15、絡(luò)服務(wù)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)運(yùn)線網(wǎng)絡(luò)100 %基本原因基本原因更高效的操作運(yùn)營(yíng)新子公司可提供更好的服務(wù)移動(dòng)通信媒體、互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)據(jù)通信服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)Sonera Solutions企業(yè)與居民服務(wù)Unibase*100 %Sonera InnoteleSonera SmartTrust大企業(yè)赫爾辛基區(qū)域的小企業(yè)授權(quán)與安全付費(fèi)服務(wù)IsoWorks*通信及信息技術(shù)設(shè)備的維修服務(wù)Sonera系統(tǒng)與ICL的合作項(xiàng)目Sonera 系統(tǒng)100 %50 %設(shè)備銷(xiāo)售業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍* 99年7月開(kāi)始運(yùn)營(yíng)* 99年10月開(kāi)始運(yùn)營(yíng)* Split Mobile 及 Media / Telecom 2000年1月開(kāi)始運(yùn)營(yíng)資料來(lái)源: Son

16、era; Press clippings; Team analysis移動(dòng)通信基站的建設(shè)、維護(hù)及運(yùn)營(yíng)出租給Sonera 和其他移動(dòng)通信提供者13英國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)*Advertising可以按職能設(shè)立：英國(guó)電信公司（可以按職能設(shè)立：英國(guó)電信公司（BRITISH TELECOM）品牌及公司溝通市場(chǎng)調(diào)研客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品與解決方案付費(fèi)電話(huà)企業(yè)Cellnet移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)Syncordia集團(tuán)管理首席執(zhí)行官營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售零售分銷(xiāo)電話(huà)促銷(xiāo)間接銷(xiāo)售一線工程修理接線服務(wù)產(chǎn)品革新多媒體電子商務(wù)企業(yè)解決方案安全系統(tǒng)有線電視載體服務(wù).基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)研究信息系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)解決方案的提供者英

17、國(guó)電信公司在英國(guó)電信公司在1998年由以客戶(hù)為基礎(chǔ)的架構(gòu)演年由以客戶(hù)為基礎(chǔ)的架構(gòu)演變?yōu)橐月毮転榛A(chǔ)：變?yōu)橐月毮転榛A(chǔ)：合并英國(guó)的個(gè)人和企業(yè)分部重整英國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為功能性矩陣分離其國(guó)際業(yè)務(wù)廣告* 不包括BT的國(guó)際運(yùn)營(yíng)* 采購(gòu)及后勤資料來(lái)源: 公司數(shù)據(jù)，公開(kāi)出版物顧客企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)黃頁(yè)14可以按地理區(qū)域設(shè)立可以按地理區(qū)域設(shè)立：AMERITECH前的前的SBC客戶(hù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)西南貝爾電話(huà)西南貝爾電話(huà)服務(wù)西南貝爾尋呼系統(tǒng)西南貝爾媒體風(fēng)險(xiǎn)投資網(wǎng)絡(luò)服務(wù)及設(shè)備西南貝爾移動(dòng)系統(tǒng)西南貝爾個(gè)人通信無(wú)線通信Midlands有線電視公司 (UK)North West有線電視公司 (UK)在以色列、澳大利亞、法國(guó)及智利的西南

18、貝爾國(guó)際控股公司國(guó)際業(yè)務(wù)西南貝爾黃頁(yè)查號(hào)服務(wù)西南貝爾印刷服務(wù)廣告和出版西南貝爾移動(dòng)電話(huà)內(nèi)華達(dá)貝爾太平洋貝爾定電話(huà)太平洋貝爾移動(dòng)電話(huà)太平洋貝爾互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)太平洋貝爾可視電話(huà)服務(wù)太平洋貝爾SBC資料來(lái)源: Faulkner 信息服務(wù)15組織架構(gòu)選擇方案，應(yīng)與集團(tuán)事業(yè)單元的設(shè)置方組織架構(gòu)選擇方案，應(yīng)與集團(tuán)事業(yè)單元的設(shè)置方向保持一致向保持一致優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)前后端型前后端型產(chǎn)品主導(dǎo)型產(chǎn)品主導(dǎo)型客戶(hù)主導(dǎo)型客戶(hù)主導(dǎo)型132總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)費(fèi)IT大客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)中心市場(chǎng)銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)商業(yè)/公眾客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃市場(chǎng)銷(xiāo)售市局執(zhí)行電話(huà)中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)費(fèi)IT營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理大客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)中心

19、總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)調(diào)度資源管理計(jì)劃建設(shè)總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)費(fèi)IT語(yǔ)音網(wǎng)元出租數(shù)據(jù).技術(shù)支持維護(hù)銷(xiāo)售大客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)技術(shù)支持技術(shù)支持大客戶(hù)客戶(hù)服務(wù)技術(shù)支持大客戶(hù)客戶(hù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)側(cè)重于客戶(hù)需求，有利于發(fā)掘不同客戶(hù)群的潛力市場(chǎng)反應(yīng)速度快，有利于獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益在部門(mén)內(nèi)的管理取決于流程的通暢，可能效率很高人員、體系及基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的重復(fù)建設(shè)可能導(dǎo)致資源的利用率低網(wǎng)絡(luò)管理難于以客戶(hù)類(lèi)別為劃分依據(jù)，不同的業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)可能協(xié)調(diào)較難市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能集中，面對(duì)客戶(hù)可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)各部門(mén)統(tǒng)一調(diào)度自己的資源，部門(mén)資源利用最優(yōu)化部門(mén)內(nèi)部決策效率高，不易受其他部門(mén)的影響不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)在

20、資源利用存在沖突的情況下，部門(mén)可能出于部門(mén)利益考慮分配資源，各自為政的結(jié)構(gòu)容易跨部門(mén)涉及的管理決策效率較低貼近客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)需求，尤其是新產(chǎn)品的需求反應(yīng)迅速利于創(chuàng)建/收購(gòu)新的業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)跨類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，可能在不同部門(mén)內(nèi)缺乏良好的合作可以失去規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)很難為購(gòu)買(mǎi)多類(lèi)產(chǎn)品的客戶(hù)提供良好的服務(wù)體系和人員的冗余會(huì)降低效率缺點(diǎn)缺點(diǎn)16縣局縣局建議的本地網(wǎng)組織架構(gòu)建議的本地網(wǎng)組織架構(gòu)* 工會(huì)團(tuán)委屬群團(tuán)組織，不列入此架構(gòu)方案總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)中心網(wǎng)絡(luò)中心綜合管理部大客戶(hù)部（大客戶(hù)部）市場(chǎng)拓展部商業(yè)客戶(hù)部（中小企業(yè)部）公眾客戶(hù)部（個(gè)人客戶(hù)部）黃頁(yè)號(hào)簿公司*公話(huà)公司*增值業(yè)務(wù)公司*呼叫中心人力資源部發(fā)展規(guī)

21、劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部黨群/紀(jì)檢部*業(yè)務(wù)支持中心(計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部縣局17營(yíng)銷(xiāo)中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)營(yíng)銷(xiāo)中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)營(yíng)銷(xiāo)中心管理大客戶(hù)全業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)建立深層客戶(hù)關(guān)系組織大客戶(hù)市場(chǎng)調(diào)查與分析小交、專(zhuān)網(wǎng)、網(wǎng)元、跨省專(zhuān)線等業(yè)務(wù)受理互聯(lián)互通、跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)受理對(duì)中小企業(yè)全業(yè)務(wù)銷(xiāo)售，提供營(yíng)銷(xiāo)方案建立基本客戶(hù)關(guān)系，建立商業(yè)客戶(hù)檔案組織市場(chǎng)調(diào)查培育大客戶(hù)數(shù)據(jù)、寬帶、電話(huà)卡、PAS、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)代理及分銷(xiāo)渠道管理終端代銷(xiāo)管理營(yíng)業(yè)（受理、收費(fèi)營(yíng)業(yè)廳業(yè)務(wù)管理縣局營(yíng)銷(xiāo)管理窗口收費(fèi)稽核組織基于營(yíng)業(yè)廳的市場(chǎng)調(diào)查、組織對(duì)公眾客戶(hù)市場(chǎng)調(diào)查組織對(duì)公眾客戶(hù)的促銷(xiāo)活動(dòng)PAS及促銷(xiāo)終端選型、采購(gòu)表單、發(fā)票

22、管理黃頁(yè)策劃和發(fā)行管理采集黃頁(yè)資源，編輯發(fā)行號(hào)簿帳務(wù)質(zhì)檢、出帳帳務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)間結(jié)算處理用戶(hù)欠費(fèi)分析報(bào)表提供負(fù)責(zé)制訂統(tǒng)一的資費(fèi)和營(yíng)銷(xiāo)政策，統(tǒng)籌廣告與宣傳服務(wù)質(zhì)量責(zé)任認(rèn)定與考核負(fù)責(zé)跨客戶(hù)群、跨產(chǎn)品群的信息匯總和市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析組織滿(mǎn)足后端對(duì)前端的信息需求市場(chǎng)拓展部1000呼叫中心運(yùn)營(yíng)及系統(tǒng)開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)成立大客戶(hù)呼叫響應(yīng)的小組電話(huà)業(yè)務(wù)的受理、推廣座席出租、管理組織基于1000平臺(tái)的市場(chǎng)調(diào)查（電話(huà)調(diào)查）實(shí)施電話(huà)回訪受理各類(lèi)投訴電話(huà)咨詢(xún)電話(huà)障礙受（處）理電話(huà)查號(hào)人工聲訊服務(wù)負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析及營(yíng)銷(xiāo)策略的制定、實(shí)施負(fù)責(zé)指導(dǎo)客戶(hù)關(guān)系管理工作負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)發(fā)展工作負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解下達(dá)及組織實(shí)施工作新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)推廣大客

23、戶(hù)部（大客戶(hù)部）商業(yè)客戶(hù)部（中小企業(yè)部）公眾客戶(hù)部（個(gè)人客戶(hù)部）黃頁(yè)號(hào)簿公司*呼叫中心公用電話(huà)部*公話(huà)系統(tǒng)管理及各類(lèi)設(shè)備維護(hù)公話(huà)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置生成和維護(hù)管理增值業(yè)務(wù)中心*業(yè)務(wù)支持中心(計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心)負(fù)責(zé)聲訊業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)及平臺(tái)的維護(hù)各類(lèi)分臺(tái)的管理負(fù)責(zé)本地智能平臺(tái)維護(hù)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)推廣* 非原則性設(shè)置，各地可視自己情況靈活決定設(shè)置與否技術(shù)方案行業(yè)經(jīng)理縣局分部根據(jù)客戶(hù)需求設(shè)計(jì)個(gè)性化解決方案對(duì)大客戶(hù)售后服務(wù)提供簡(jiǎn)單技術(shù)支撐行業(yè)內(nèi)客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)全面了解行業(yè)客戶(hù)特點(diǎn)負(fù)責(zé)縣局管轄范圍內(nèi)的 大客戶(hù)業(yè)務(wù)18營(yíng)銷(xiāo)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明人員配置較少，規(guī)模較小為部分有潛力產(chǎn)品的發(fā)展提供空間由于黃

24、頁(yè)在廣告等業(yè)務(wù)上的可觀利潤(rùn)來(lái)源，獨(dú)立設(shè)成子單元，以便于其日后的發(fā)展設(shè)立了產(chǎn)品業(yè)務(wù)的獨(dú)立單元以及增值業(yè)務(wù)中心需要明確了解各次呼入所應(yīng)轉(zhuǎn)達(dá)具體部門(mén)用戶(hù)界面更統(tǒng)一客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量提高所有的呼叫者統(tǒng)歸到呼叫中心統(tǒng)一管理，然后再轉(zhuǎn)達(dá)至有關(guān)部門(mén)處理綜合呼叫中心涉及有關(guān)單元的分離與人員調(diào)動(dòng)對(duì)某些大客戶(hù)而言，客戶(hù)經(jīng)理可能有所變動(dòng)對(duì)大客戶(hù)的管理更統(tǒng)一將分布在各單元的大客戶(hù)合并為大客戶(hù)部，統(tǒng)一管理將各單元內(nèi)的大客戶(hù)合并為大客戶(hù)部計(jì)費(fèi)集中需要有一次性系統(tǒng)投資計(jì)費(fèi)帳務(wù)管理更為有序?qū)⒂?jì)費(fèi)帳務(wù)從各客戶(hù)群分管轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)費(fèi)帳務(wù)中心統(tǒng)一管理集中的計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心客戶(hù)部反饋客戶(hù)的資料不準(zhǔn)確造成預(yù)測(cè)偏差營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司對(duì)市場(chǎng)的敏銳性加強(qiáng)，業(yè)務(wù)開(kāi)

25、展更具有整體性一線客戶(hù)經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和分析能力得到提高負(fù)責(zé)跨客戶(hù)群及產(chǎn)品的協(xié)調(diào)及拓展協(xié)調(diào)產(chǎn)品策略定價(jià)及促銷(xiāo)新產(chǎn)品、市場(chǎng)的拓展廣告的實(shí)施設(shè)立市場(chǎng)拓展部相比于客戶(hù)主導(dǎo)型組織架構(gòu)，對(duì)資源控制力弱一些產(chǎn)品與服務(wù)的針對(duì)性加強(qiáng)，客戶(hù)滿(mǎn)意度更有保障不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶(hù)特點(diǎn)不同，需要有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略與方法突出并保障高價(jià)值客戶(hù)的服務(wù)針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)分別設(shè)立客戶(hù)部與目前的地域管理存在沖突潛在問(wèn)題潛在問(wèn)題對(duì)大客戶(hù)需求了解更專(zhuān)業(yè)化設(shè)立行業(yè)經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)針對(duì)行業(yè)的管理，專(zhuān)業(yè)深入的了解大客戶(hù)需求大客戶(hù)部?jī)?nèi)強(qiáng)調(diào)行業(yè)化管理新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)原理描述設(shè)計(jì)原理描述新結(jié)構(gòu)特點(diǎn)新結(jié)構(gòu)特點(diǎn)19網(wǎng)絡(luò)中心組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)網(wǎng)絡(luò)中心組織結(jié)構(gòu)

26、與職責(zé)*負(fù)責(zé)資源調(diào)配支持安全性評(píng)估網(wǎng)絡(luò)狀況分析網(wǎng)絡(luò)設(shè)備線路維護(hù)管理和協(xié)調(diào)資源使用狀況評(píng)估會(huì)簽所需信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)話(huà)務(wù)量數(shù)據(jù)的采集* 僅列出主要職責(zé)* 號(hào)線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心客戶(hù)響應(yīng)中心*投資項(xiàng)目計(jì)劃線路維護(hù)安裝傳輸工程建設(shè)設(shè)備維護(hù)安裝交換工程采購(gòu)縣局維護(hù)安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進(jìn)行計(jì)劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡(luò)資源管理維修安裝施工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)場(chǎng)施工人員時(shí)間結(jié)構(gòu)；提高客戶(hù)響應(yīng)；減小閑暇時(shí)間前后端主要接口，負(fù)責(zé)客戶(hù)動(dòng)態(tài)響應(yīng)專(zhuān)線訂單全程開(kāi)通管控專(zhuān)線故障排除全程管控負(fù)責(zé)動(dòng)態(tài)資源

27、調(diào)度、協(xié)調(diào)及管控滾動(dòng)性投資計(jì)劃制定和管理具體工程的可行性報(bào)告和立項(xiàng)，編制年度的階段性建設(shè)計(jì)劃負(fù)責(zé)劃分區(qū)域的投資等級(jí)，確立建設(shè)原則委托設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)具體線路維修安裝項(xiàng)目委任工程的施工設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)線路施工項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全性負(fù)責(zé)客戶(hù)接入工作負(fù)責(zé)組織建設(shè)項(xiàng)目管控客戶(hù)接入全過(guò)程對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安裝與維修項(xiàng)目負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體設(shè)備維修安裝項(xiàng)目委任工程的施工設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)設(shè)備施工項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全性負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與工程材料的采購(gòu)提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)支持設(shè)計(jì)解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供后臺(tái)技術(shù)支撐負(fù)責(zé)地方網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)與運(yùn)行完成地方網(wǎng)絡(luò)安裝維修項(xiàng)目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡(luò)資源在地方上的調(diào)配調(diào)度與管理區(qū)域備品備

28、件的看護(hù)及用料信息的反饋收集相關(guān)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維與資源信息 （專(zhuān)家小組/專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍）20網(wǎng)絡(luò)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明網(wǎng)絡(luò)中心新組織架構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明綜合調(diào)度中心的調(diào)度員不僅要對(duì)人員技能水平非常了解，而且要能對(duì)故障原因/安裝維護(hù)要求有所了解人員調(diào)度更為合理、有效人員閑暇/路中交通時(shí)間減少由該調(diào)度中心負(fù)責(zé)維護(hù)安裝人員的具體調(diào)度設(shè)立綜合調(diào)度中心計(jì)算資源利用率需要主要設(shè)備/線路資源利用率的加權(quán)平均，較為復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)資源管理更優(yōu)化主要責(zé)任在“資源調(diào)配建設(shè)部”，具體到資源調(diào)配室，新建在計(jì)劃、建設(shè)間平均，少量的資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化及網(wǎng)絡(luò)分析支持在網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源利用率責(zé)任的落實(shí)資源統(tǒng)一管理會(huì)降低維護(hù)安裝時(shí)的靈活性與營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司的聯(lián)系需

29、要很強(qiáng)，并能?chē)?yán)格管控各流程與其他子單元或相應(yīng)其他省市子單元的協(xié)調(diào)能力要很強(qiáng)達(dá)到綜合集中監(jiān)控需要相當(dāng)時(shí)間的過(guò)渡潛在問(wèn)題潛在問(wèn)題減少了資源的不必要閑置資源利用率提高信息與實(shí)物統(tǒng)一，分公司資源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各點(diǎn)機(jī)房?jī)?nèi)的資源，解決資源信息與實(shí)物的不統(tǒng)一備品備件的管理由分公司的資源調(diào)配室統(tǒng)一進(jìn)行解決了前端與后端的接口問(wèn)題，使網(wǎng)絡(luò)中心能及時(shí)對(duì)客戶(hù)要求作出反應(yīng)客戶(hù)響應(yīng)中心與網(wǎng)監(jiān)及專(zhuān)家組為部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)性加強(qiáng)綜合集中網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控是網(wǎng)絡(luò)中心與前端的接口，上的是保障端到端的開(kāi)通及故障排除響應(yīng)動(dòng)態(tài)的資源調(diào)度由客戶(hù)響應(yīng)中心負(fù)責(zé)設(shè)立客戶(hù)響應(yīng)中心新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)原理描述設(shè)計(jì)原理描述新結(jié)構(gòu)

30、特點(diǎn)新結(jié)構(gòu)特點(diǎn)21領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理職位：分公司總經(jīng)理職位：分公司總經(jīng)理技能和經(jīng)驗(yàn)要求技能和經(jīng)驗(yàn)要求卓越的統(tǒng)籌全局的領(lǐng)導(dǎo)能力和令人信服的優(yōu)良業(yè)績(jī)對(duì)本地網(wǎng)公司下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富的管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的綜合管理和協(xié)調(diào)能力與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通能力和下級(jí)的鼓舞激勵(lì)能力使命與職責(zé)使命與職責(zé)制訂、實(shí)施本地網(wǎng)的整體經(jīng)營(yíng)策略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，并負(fù)責(zé)達(dá)到本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂本地網(wǎng)的年度經(jīng)營(yíng)、預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本地網(wǎng)通線生產(chǎn)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保遵守國(guó)家的法律法規(guī)及集團(tuán)公司、省公司的各項(xiàng)規(guī)章制度帶領(lǐng)全公司員工為有形和無(wú)形資產(chǎn)增值而努力關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要工作

31、主要工作組織貫徹國(guó)家有關(guān)方針、政策、法律法規(guī)、資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及各項(xiàng)規(guī)章制度有集團(tuán)公司、省公司發(fā)展策略的指導(dǎo)下，組織制訂各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)收入及貢獻(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，達(dá)到營(yíng)運(yùn)毛利率最大化負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，組織制訂經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)做好業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和用戶(hù)發(fā)展工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤、對(duì)潛在的問(wèn)題及時(shí)解決負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)運(yùn)行管理，確保網(wǎng)絡(luò)始終處于安全、高效的運(yùn)行狀態(tài)組織職能部門(mén)做好各項(xiàng)管理工作，確保分公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有效開(kāi)展負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲、任用、升遷、并積極培養(yǎng)優(yōu)秀后備人才領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程計(jì)劃流程：發(fā)動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)本地網(wǎng)策略、經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃人力資源管理流程：制定分公司

32、人才策略，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核流程， 推動(dòng)后備人才培養(yǎng)流程凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入現(xiàn)金流網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶(hù)滿(mǎn)意度關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)(扣分）重大投訴（扣分）*為監(jiān)控指標(biāo)職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)-分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理初步舉例收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*呼叫接通率*總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*勞動(dòng)生產(chǎn)率*22主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%元%分鐘%元評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU

33、客戶(hù)滿(mǎn)意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得分得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型單位單位權(quán)重權(quán)重實(shí)際完成值實(shí)際完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例23領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程年度計(jì)劃流程：參加年度計(jì)劃制訂客戶(hù)的獲取、保留流程人力資源管理程序：參與業(yè)績(jī)考核職位：營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理職位：營(yíng)銷(xiāo)公

34、司總經(jīng)理使命與職責(zé)使命與職責(zé)確保分公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)制訂并組織實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略和方案，確保完成業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，全面完成營(yíng)收計(jì)劃負(fù)責(zé)本地網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)主要工作主要工作組織貫徹上級(jí)制訂的電信業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)規(guī)章制度，并督促完成組織制訂年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，全面完成各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理工作，制訂營(yíng)銷(xiāo)策略與方案，完成營(yíng)銷(xiāo)收入，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)對(duì)下屬部門(mén)業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)開(kāi)展月度經(jīng)營(yíng)分析活動(dòng)負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)分析活動(dòng)負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力組織新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)推廣工作負(fù)責(zé)電信業(yè)務(wù)宣傳推廣工作技能與經(jīng)驗(yàn)要求技能與經(jīng)驗(yàn)要求 良好的經(jīng)營(yíng)管理和協(xié)調(diào)能力專(zhuān)業(yè)

35、背景 廣泛的營(yíng)銷(xiāo)管理經(jīng)驗(yàn) 通信技術(shù)或IT背景 對(duì)國(guó)內(nèi)外通信市場(chǎng)的深入理解 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)客戶(hù)滿(mǎn)意度大客戶(hù)收入/總收入大客戶(hù)ARPU關(guān)鍵人員流失率*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)-營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理初步舉例市場(chǎng)占有率*總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*24受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 營(yíng)銷(xiāo)公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)

36、績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶(hù)收入/總收入大客戶(hù)ARPU*客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率*總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例25領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、資源調(diào)度、工程管理流程相關(guān)維護(hù)管理流程 指導(dǎo)和監(jiān)督 負(fù)責(zé)對(duì)下屬業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和改進(jìn)實(shí)施職位：職位：網(wǎng)絡(luò)公

37、司總經(jīng)理使命與職責(zé)使命與職責(zé)負(fù)責(zé)電信網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行確保及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)響應(yīng)及客戶(hù)需求優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源的配置，達(dá)到成本有效控制網(wǎng)絡(luò)投資與運(yùn)行成本，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)完成對(duì)后端所有人員的業(yè)績(jī)考核，培養(yǎng)與發(fā)展高級(jí)技術(shù)人才關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場(chǎng)響應(yīng)達(dá)標(biāo)率網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心滿(mǎn)意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）技能與經(jīng)驗(yàn)要求技能與經(jīng)驗(yàn)要求具備豐富的通信技術(shù)知識(shí)及工程施工與管理經(jīng)驗(yàn)熟悉不同專(zhuān)業(yè)的工作特點(diǎn)和維護(hù)規(guī)程能?chē)?yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施主要工作主要工作負(fù)責(zé)主持網(wǎng)絡(luò)公司日常工作負(fù)責(zé)本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的組織、管理、

38、調(diào)配和電信設(shè)備的施工、維護(hù)管理工作負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)資源的合理配置與調(diào)度定期開(kāi)展通信生產(chǎn)運(yùn)行情況分析會(huì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題督促改進(jìn)參與本地網(wǎng)規(guī)劃、擴(kuò)容方案、割接方案的制定、會(huì)審、實(shí)施和驗(yàn)收負(fù)責(zé)重大通信事故及應(yīng)急通信的調(diào)度處置負(fù)責(zé)總經(jīng)理授權(quán)的其他工作職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū) 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理初步舉例26主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中

39、心滿(mǎn)意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得分得分指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型單位單位權(quán)重權(quán)重實(shí)際完成值實(shí)際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例27組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程概述及關(guān)鍵點(diǎn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則關(guān)鍵點(diǎn)一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點(diǎn)二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)小結(jié)實(shí)施效

40、果實(shí)施效果要點(diǎn)要點(diǎn)28實(shí)施效果實(shí)施效果評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目本地網(wǎng)組織架構(gòu)本地網(wǎng)組織架構(gòu)是否到位是否到位 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)調(diào)整到位,關(guān)鍵崗位落實(shí)人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，逐步達(dá)到4：4：2達(dá)到業(yè)務(wù)收入目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)組織架構(gòu)基本滿(mǎn)意，基本解決老組織架構(gòu)存在的問(wèn)題流程順暢并能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求前后端及管控人員 比例：37.5:50.5:12上半年業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)9.14%結(jié)構(gòu)比例是否結(jié)構(gòu)比例是否得到優(yōu)化得到優(yōu)化業(yè)務(wù)收入波動(dòng)情況業(yè)務(wù)收入波動(dòng)情況 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)組織架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)組織架構(gòu)的滿(mǎn)意程度滿(mǎn)意程度 客戶(hù)經(jīng)理對(duì)組織架構(gòu)客戶(hù)經(jīng)理對(duì)組織架構(gòu)和流程的滿(mǎn)意度和流程的滿(mǎn)意度 前后端及管控人員比例：38:51:11 上半

41、年業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)8.84%實(shí)施結(jié)果實(shí)施結(jié)果完成實(shí)施方案（蘇州）（蘇州）（昆明）（昆明）基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)客戶(hù)經(jīng)理得到更有力的支撐，工作時(shí)間中直接面向客戶(hù)服務(wù)時(shí)間比例從30%上升到60%蘇州:新架構(gòu)有利于實(shí)現(xiàn)五項(xiàng)集中管理昆明:組織架構(gòu)更適應(yīng)流程化管理29要要 點(diǎn)點(diǎn)1、本地網(wǎng)的定位是準(zhǔn)利潤(rùn)中心，組織架構(gòu)的類(lèi)型是前后端型；2、對(duì)組織架構(gòu)扁平化的理解-營(yíng)銷(xiāo)中心與網(wǎng)絡(luò)中心并非一級(jí)部門(mén)，而是由本地網(wǎng)副總承擔(dān)的職責(zé)；3、前端部門(mén)設(shè)置的原則-按客戶(hù)設(shè)置，注重百億元級(jí)業(yè)務(wù)的培養(yǎng)；4、市場(chǎng)拓展部定位與以前的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部有很大不同,注重市場(chǎng)預(yù)測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)策劃；5、后端客戶(hù)響應(yīng)中心的作用-前后端的紐帶,協(xié)調(diào)部門(mén)；6、與以前

42、三條線的管理模式的主要區(qū)別-將運(yùn)維和計(jì)劃建設(shè)兩條線進(jìn)行了調(diào)整,計(jì)劃的職能分散到財(cái)務(wù)部門(mén)和網(wǎng)絡(luò)中心；7、后端三個(gè)新部門(mén)的主要職責(zé)-客戶(hù)響應(yīng)中心是紐帶；資源調(diào)配專(zhuān)注于提高資源的利用率；綜合調(diào)度中心專(zhuān)注于提高人力資源的利用率；8、縣局的職責(zé)-營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心在當(dāng)?shù)氐闹巍?0業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶(hù)管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場(chǎng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)理念31項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容32績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理流程的重要組成部績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理流程的重要組成

43、部分分1. 制定制定/修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同3. 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核審核4. 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 員工個(gè)人員工個(gè)人發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)招聘招聘績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程33關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能.1.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2.是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3.分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作

44、指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等4.是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的1.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2.使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3.有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4.為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5.使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中34競(jìng)爭(zhēng)壓力的分解績(jī)效溝通管控目標(biāo)的分解 KPIKPI體系在績(jī)效管理中具有重要作用體系在績(jī)效管理中具有重要作用是公司開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展是公司開(kāi)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、

45、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要35本地網(wǎng)目前的業(yè)績(jī)衡量體系與國(guó)際流行的考核本地網(wǎng)目前的業(yè)績(jī)衡量體系與國(guó)際流行的考核體系的比較體系的比較舉例中國(guó)電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)中國(guó)電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)本地網(wǎng)公司本地網(wǎng)公司目標(biāo)目標(biāo)分分值值總經(jīng)理總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問(wèn)題現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問(wèn)題總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率新增本地電話(huà)用戶(hù)數(shù)新增因特網(wǎng)用戶(hù)數(shù)一、二級(jí)干線光纜全阻率電路開(kāi)通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶(hù)滿(mǎn)意度大客戶(hù)滿(mǎn)意度大客戶(hù)流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%xx 億%

46、xx 萬(wàn)元%xx 萬(wàn)戶(hù)xx 萬(wàn)戶(hù)次/百公里%評(píng)分評(píng)分評(píng)分%評(píng)分評(píng)分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)目標(biāo)職職重重一. 財(cái)務(wù)類(lèi)指指 1. 公司資本回報(bào)率 2. 凈利潤(rùn) 3. 自由現(xiàn)金比 4. 資產(chǎn)負(fù)債表二. 經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo) 5. 會(huì)計(jì)核算、報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確 6. 考核年度內(nèi)的平均融資成本 7. 財(cái)務(wù)預(yù)算 8. 下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管控三. 管理類(lèi)指標(biāo) 9. 部門(mén)管理費(fèi)用10. 培訓(xùn)完成率 xx %xx 億xx 億 xx %35%10%15%15%15%15%5%5%國(guó)際上流行的業(yè)績(jī)合同國(guó)際上流行的業(yè)績(jī)合同考核的是部門(mén)，沒(méi)有具體到崗位考核指標(biāo)過(guò)多(30+)，沒(méi)有突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益

47、沒(méi)有很好地掛鉤考核指標(biāo)過(guò)于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對(duì)分散和平均,無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和該部門(mén)/人員工作重要性，例如：大客戶(hù)和普通用戶(hù)滿(mǎn)意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項(xiàng)考核）指標(biāo)總共有14條考核指標(biāo)考核指標(biāo)36項(xiàng)目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容37業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo)業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo) 主要問(wèn)題主要問(wèn)題 改進(jìn)方向改進(jìn)方向 可采用的方法可采用的方法初步建立公司價(jià)值樹(shù)，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析初步設(shè)定50個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)（KPI）擴(kuò)大浮動(dòng)部分差距參照市場(chǎng)價(jià)格定

48、薪到崗(中長(zhǎng)期)建議考核財(cái)務(wù)、服務(wù)/運(yùn)營(yíng)和員工管理三大類(lèi)指標(biāo)，每個(gè)崗位KPI總數(shù)不超過(guò)10個(gè)引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場(chǎng)價(jià)格定薪到崗擴(kuò)大浮動(dòng)部分差距指標(biāo)未能落實(shí)到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個(gè)）太多營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場(chǎng)價(jià)格不接軌雖然工資獎(jiǎng)金中考核部分較大，但實(shí)際浮動(dòng)不大定義：業(yè)績(jī)考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定，業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程。激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制包括財(cái)務(wù)，如薪酬體系，和非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，如升遷機(jī)會(huì)等38業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)* 在本項(xiàng)目中會(huì)為本地網(wǎng)

49、設(shè)定前50個(gè)關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)近期步驟近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定本地網(wǎng)價(jià)值樹(shù)根據(jù)價(jià)值樹(shù)和敏感性分析設(shè)定并分解到本地網(wǎng)各層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程擴(kuò)大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門(mén)的浮動(dòng)工資比例獎(jiǎng)金發(fā)放與業(yè)績(jī)考核得分直接掛鉤并拉開(kāi)距離，在部門(mén)和個(gè)人間按正態(tài)分布進(jìn)行分配長(zhǎng)期的目標(biāo)長(zhǎng)期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門(mén)之間費(fèi)用結(jié)算體系，公司價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和業(yè)績(jī)考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計(jì)與市場(chǎng)掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系39績(jī)效管理總體流程績(jī)效管理總體流程制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)

50、行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門(mén)/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)簽訂業(yè)績(jī)合同合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)40績(jī)效管理流程綜述績(jī)效管理流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1. 制定制定/修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)2. 設(shè)定目標(biāo)簽設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同訂業(yè)績(jī)合同3.

51、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核審核4. 制定計(jì)劃制定計(jì)劃 采取行動(dòng)采取行動(dòng)總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績(jī)合同分解/分析集團(tuán)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績(jī)合同召開(kāi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，并提出改善舉措向公司匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃公布業(yè)績(jī)審核結(jié)果修訂業(yè)績(jī)合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)單元負(fù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人責(zé)人簽訂業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)審核簽訂業(yè)績(jī)合同審批2-3個(gè)月1個(gè)月每月/季度/年每月/季度/年41項(xiàng)目背景介紹K

52、PIKPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績(jī)合同形成業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系42關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮可從四方面考慮財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益安全生產(chǎn)降低投訴率扣分

53、指標(biāo)扣分指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)提供客戶(hù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿(mǎn)意度的看法客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購(gòu)買(mǎi)價(jià)值公司形象就員工滿(mǎn)意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿(mǎn)意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理員工管理目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)從內(nèi)外部角度對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估重大事故重大投訴43如何制訂關(guān)鍵崗位如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響

54、的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)44第一步第一步:通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價(jià)值體系，可以明確通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價(jià)值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門(mén)電信企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門(mén)相關(guān)本地網(wǎng)（ ) 責(zé)任部門(mén)價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)影響方面影響方面凈資產(chǎn)回報(bào)（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報(bào)經(jīng)營(yíng)稅收（集團(tuán)公司財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財(cái)務(wù))

55、非經(jīng)營(yíng)收入/非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）庫(kù)存和應(yīng)付賬款（采購(gòu)和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）實(shí)際收入（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營(yíng)銷(xiāo)成本（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）1經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)使用的資金+xxxx-+ -x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中

56、心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）x+45并確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)并確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門(mén)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA46第二步第二步: 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析,選擇最選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)有影響的幾個(gè)指標(biāo)各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化大客戶(hù)流失率管線利用率個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)成本用戶(hù)號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶(hù)收入和個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)

57、成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶(hù)號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶(hù)流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶(hù)中有10%的客戶(hù)在2001年10月時(shí)收入減少20%示意47公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類(lèi)權(quán)重公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類(lèi)權(quán)重財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)員工管理指標(biāo)101010202030305060603070%總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心部門(mén)網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén)職能部門(mén)*（人力資源/綜合部）* 各類(lèi)權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類(lèi)

58、/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小48除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累成功經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算原因原因過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算

59、的難度49項(xiàng)目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績(jī)合同形成業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系50關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)2、

60、各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于、各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)副總業(yè)務(wù)部門(mén)副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .51KPI指標(biāo)分解的原則（指標(biāo)分解的原則（1/9）對(duì)該人員工作具有激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該部門(mén)員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測(cè)性與該部門(mén)工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門(mén)數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門(mén)的指標(biāo)計(jì)算下級(jí)部門(mén)幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)52分解的指標(biāo)權(quán)