招商銀行分行渠道信用卡業(yè)務(wù)規(guī)劃_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、 2011年分行渠道信用卡業(yè)務(wù)規(guī)劃2010年11月引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)2011年主要推動(dòng)項(xiàng)目總結(jié):2011年“12315品質(zhì)分行計(jì)劃”2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措13452在完成新戶指標(biāo)的基礎(chǔ)上,分行渠道面對(duì)未來(lái)的困惑與思考引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)13452在完成新戶指標(biāo)的基礎(chǔ)上,分行渠道面對(duì)未來(lái)的困惑與思考信用卡中心在分行渠道策略主張與分行自身的戰(zhàn)略是什么關(guān)系??jī)烧呷绾螀f(xié)同?引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)13452“中收的旗幟還能堅(jiān)持多久”?如果中收的工具逐漸被淡化,我們?nèi)绾我孕碌膬r(jià)值驅(qū)動(dòng)來(lái)管理、協(xié)調(diào)分行渠道?引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)信用

2、卡中心在分行渠道策略主張與分行自身的戰(zhàn)略是什么關(guān)系??jī)烧呷绾螀f(xié)同?在完成新戶指標(biāo)的基礎(chǔ)上,分行渠道面對(duì)未來(lái)的困惑與思考13452在完成新戶指標(biāo)的基礎(chǔ)上,分行渠道面對(duì)未來(lái)的困惑與思考引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)信用卡中心在分行渠道策略主張與分行自身的戰(zhàn)略是什么關(guān)系??jī)烧呷绾螀f(xié)同?作為一個(gè)重要銷售渠道,我們是否已建立全面的管理體系?是什么人在什么地方運(yùn)用什么工具推廣信用卡?我們了解一線的真實(shí)情況嗎?“中收的旗幟還能堅(jiān)持多久”?如果中收的工具逐漸被淡化,我們?nèi)绾我孕碌膬r(jià)值驅(qū)動(dòng)來(lái)管理、協(xié)調(diào)分行渠道?13452分行承擔(dān)新戶指標(biāo),有相應(yīng)成本支出(協(xié)銷費(fèi)用),有自主經(jīng)營(yíng)投入,它是“類卡部”嗎?我們又如

3、何提供支持?在完成新戶指標(biāo)的基礎(chǔ)上,分行渠道面對(duì)未來(lái)的困惑與思考引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)信用卡中心在分行渠道策略主張與分行自身的戰(zhàn)略是什么關(guān)系??jī)烧呷绾螀f(xié)同?作為一個(gè)重要銷售渠道,我們是否已建立全面的管理體系?是什么人在什么地方運(yùn)用什么工具推廣信用卡?我們了解一線的真實(shí)情況嗎?“中收的旗幟還能堅(jiān)持多久”?如果中收的工具逐漸被淡化,我們?nèi)绾我孕碌膬r(jià)值驅(qū)動(dòng)來(lái)管理、協(xié)調(diào)分行渠道?13452分行承擔(dān)新戶指標(biāo),有相應(yīng)成本支出(協(xié)銷費(fèi)用),有自主經(jīng)營(yíng)投入,它是“類卡部”嗎?我們又如何提供支持?分行擁有龐大物理網(wǎng)絡(luò),采用落地化經(jīng)營(yíng)管理方式,這和卡中心集約化、虛擬化的管理模式能夠有機(jī)結(jié)合嗎?在完成新

4、戶指標(biāo)的基礎(chǔ)上,分行渠道面對(duì)未來(lái)的困惑與思考引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)信用卡中心在分行渠道策略主張與分行自身的戰(zhàn)略是什么關(guān)系??jī)烧呷绾螀f(xié)同?作為一個(gè)重要銷售渠道,我們是否已建立全面的管理體系?是什么人在什么地方運(yùn)用什么工具推廣信用卡?我們了解一線的真實(shí)情況嗎?“中收的旗幟還能堅(jiān)持多久”?如果中收的工具逐漸被淡化,我們?nèi)绾我孕碌膬r(jià)值驅(qū)動(dòng)來(lái)管理、協(xié)調(diào)分行渠道? 這些困惑提示了對(duì)分行渠道的管理無(wú)法“單腿前行”,而對(duì)于“第二條腿”的價(jià)值開發(fā),很大程度上決定了渠道的生存空間與可持續(xù)發(fā)展。 這五大思考,可概括為“三大探索課題”:引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)探索分行渠道的模式探索信用卡與分行零

5、售的管理模式探索分行信用卡業(yè)務(wù)的管理模式客戶管理階段:往來(lái)戶VS.非往來(lái)客戶(活躍度)引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)(近期數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn))客戶管理階段:往來(lái)戶VS.非往來(lái)戶(規(guī)模)客戶管理階段:往來(lái)戶VS.非往來(lái)戶(戶均收益)客戶獲取階段:往來(lái)戶VS.非往來(lái)戶(過(guò)件率)客戶管理階段:往來(lái)戶VS.非往來(lái)戶(信用卡注銷率)引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)(近期數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn))客戶管理階段:雙卡客戶VS.一卡通戶(達(dá)標(biāo)率) 在獲取以上對(duì)零售客戶的多項(xiàng)觀察維度后,我們還將在后期以市場(chǎng)調(diào)研的形式展開客戶層面的往來(lái)戶與非往來(lái)戶比較分析,包括行為、習(xí)慣及其原因。 圍繞卡中心戰(zhàn)略重點(diǎn)及行銷推廣部圍繞卡中心戰(zhàn)略重點(diǎn)及

6、行銷推廣部“有效多元成長(zhǎng)”的總體思路,以零售往來(lái)的總體思路,以零售往來(lái)關(guān)系為綱,打造協(xié)同零售業(yè)務(wù)的、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系為綱,打造協(xié)同零售業(yè)務(wù)的、可持續(xù)發(fā)展的“品質(zhì)分行”渠道。渠道。營(yíng)銷品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)客戶品質(zhì)效益品質(zhì)優(yōu)良穩(wěn)定優(yōu)化提升領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)品質(zhì)高效有效多元成長(zhǎng)引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)2011年主要推動(dòng)項(xiàng)目總結(jié):2011年“12315品質(zhì)分行計(jì)劃”2011年基于卡中心和分行戰(zhàn)略協(xié)同的主張和舉措2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措有效的客戶獲取高效的客戶管理全面的風(fēng)險(xiǎn)管理有效的成本控制提升價(jià)值客戶占比探索建立雙向AUR統(tǒng)籌管理體系建立從局部到整

7、體的合規(guī)推廣管理機(jī)制統(tǒng)籌引導(dǎo)價(jià)值管理效率效益一體化推動(dòng)經(jīng)營(yíng)“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”建立成熟、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,確??沙掷m(xù)發(fā)展協(xié)同卡中心分行資源聚焦信用卡經(jīng)營(yíng)投入120萬(wàn)新戶:強(qiáng)化往來(lái)戶的獲取力度;785萬(wàn)潛在新戶:加強(qiáng)未持信用卡的零售客戶轉(zhuǎn)化獲取力度;1300萬(wàn)存量:強(qiáng)化零售產(chǎn)品交叉銷售力度,實(shí)現(xiàn)零售信用卡綁定協(xié)同一般推廣問(wèn)題納入管理,應(yīng)對(duì)外部監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn);以往來(lái)戶為推廣重點(diǎn),降低內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)以低碳運(yùn)作降低推廣成本;以引導(dǎo)方向提升使用成效;以雙向AUR體系降低客戶管理成本零售客戶全面解讀計(jì)劃提升往來(lái)戶獲取戰(zhàn)術(shù)類征信平臺(tái)模式570萬(wàn):裸卡客戶交叉銷售167萬(wàn):非活躍客戶促動(dòng)730萬(wàn):零

8、售客戶提升計(jì)劃直派聯(lián)絡(luò)員計(jì)劃協(xié)銷費(fèi)用價(jià)值回歸計(jì)劃“低碳推廣”計(jì)劃2011年考核激勵(lì)政策+指標(biāo)分解計(jì)劃銷售管理前置化服務(wù)品質(zhì)優(yōu)化管理信用卡業(yè)務(wù)管理平臺(tái)數(shù)據(jù)支持體系優(yōu)化政策團(tuán)隊(duì)流程引子:2011年主要工作的思考原點(diǎn)2011年主要推動(dòng)項(xiàng)目總結(jié):2011年“12315品質(zhì)分行計(jì)劃”2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措確保2011年新戶指標(biāo)的圓滿完成探索分行渠道的全面銷售管理模式探索信用卡與分行零售的協(xié)同發(fā)展管理模式探索分行信用卡業(yè)務(wù)的協(xié)同經(jīng)營(yíng)管理模式提升客戶品質(zhì)、提升風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)圍繞三大協(xié)同、四項(xiàng)主張、六面品質(zhì)的十五項(xiàng)舉措個(gè)“確?!眰€(gè)“提升”項(xiàng)“探索”項(xiàng)“舉措”2011年“12315品質(zhì)分行計(jì)劃”

9、全面銷售管理協(xié)同經(jīng)營(yíng)2011年考核激勵(lì)政策提升往來(lái)戶獲取的戰(zhàn)術(shù)安排類征信平臺(tái)模式730萬(wàn)零售客戶提升計(jì)劃指標(biāo)分解計(jì)劃570萬(wàn)裸卡客戶交叉銷售167萬(wàn)非活躍客戶促動(dòng)“低碳推廣”計(jì)劃直派聯(lián)絡(luò)員計(jì)劃銷售管理前置化協(xié)銷費(fèi)用使用規(guī)程完善服務(wù)品質(zhì)優(yōu)化管理信用卡業(yè)務(wù)管理平臺(tái)數(shù)據(jù)支持體系優(yōu)化確保新戶完成提升風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)提升客戶品質(zhì)協(xié)同發(fā)展1個(gè)“確?!?個(gè)“提升”3項(xiàng)“探索”全面的銷售管理2011年“12315品質(zhì)分行計(jì)劃”零售客戶全面解讀計(jì)劃實(shí)現(xiàn)信卡中心和分行策略協(xié)同的渠道管理體系對(duì)2011年思考原點(diǎn)的回答有效的客戶獲取高效的客戶管理全面的風(fēng)險(xiǎn)管理有效的成本控制1、提升價(jià)值客戶占比2、提高核心城市市場(chǎng)占有率1、探

10、索建立雙向AUR統(tǒng)籌管理體系,提升零售客戶對(duì)招行的綁定度2、輸送零售客戶3、通過(guò)客戶升級(jí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值在兩個(gè)渠道的等同,提高忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度1、提升營(yíng)銷效率的同時(shí),應(yīng)對(duì)外部監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)2、加強(qiáng)零售往來(lái),降低內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)1、建立雙向統(tǒng)籌的客戶管理體系,降低客戶管理成本2、以往來(lái)戶為重心,降低直銷和分行渠道的摩擦成本實(shí)現(xiàn)集中式管理和落地化管理相結(jié)合的新的信用卡管理模式貳零壹壹 使命如一非常感謝!1、問(wèn)題:分行現(xiàn)有的以一卡通為核心的客戶觀察模型,其客戶信息的獲取僅依托于零售單一主體,分行只能從資產(chǎn)屬性一個(gè)維度觀察客戶、了解客戶。單一的信息獲取渠道導(dǎo)致分行無(wú)法全面把握客戶特征,為其對(duì)信用卡產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知以及零

11、售策略的制定帶來(lái)局限。2、思路:通過(guò)信用卡信息的分析與共享,變單一觀察渠道為雙向觀察渠道,形成自然屬性、消費(fèi)屬性、資產(chǎn)屬性三個(gè)維度相結(jié)合的全面的零售客戶行為觀察體系。以此將信用卡客戶納入分行整體觀察范圍,提升對(duì)信用卡價(jià)值的直接認(rèn)知,并為分行交叉銷售以及零售業(yè)務(wù)的策略制定提供依據(jù)。3、方法:嘗試構(gòu)建分行渠道零售往來(lái)客戶信用卡數(shù)據(jù)分析報(bào)告,在符合卡中心數(shù)據(jù)安控要求的前提下,定期反饋分行進(jìn)行引導(dǎo)及共享。零售客戶全面解讀計(jì)劃數(shù)據(jù)支持:零售系統(tǒng)和信用卡系統(tǒng)的有效協(xié)同;零售產(chǎn)品和信用卡產(chǎn)品的全面理解。需依賴IT支持。1-2月:完成規(guī)劃3-4月:全行數(shù)據(jù)分析完畢5-6月:全面發(fā)布返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略

12、的策略主張和推動(dòng)舉措1、授信政策改善:結(jié)合零售業(yè)務(wù)特征,優(yōu)化往來(lái)戶授信政策。包括以存款為核心的往來(lái)戶審核標(biāo)準(zhǔn)向以總資產(chǎn)為核心轉(zhuǎn)化、個(gè)貸進(jìn)件檢附資料向申請(qǐng)環(huán)節(jié)靠攏、增加經(jīng)營(yíng)性信貸客戶進(jìn)件政策等。2、叫號(hào)系統(tǒng)升級(jí): 將往來(lái)戶授信邏輯嵌入全行叫號(hào)機(jī)系統(tǒng),將叫號(hào)機(jī)系統(tǒng)從技術(shù)面向營(yíng)銷應(yīng)用層面轉(zhuǎn)化,實(shí)現(xiàn)信用卡新戶識(shí)別及發(fā)卡資格判斷的一體化應(yīng)用。3、視覺(jué)營(yíng)銷提升:在一期基礎(chǔ)上,繼續(xù)規(guī)劃貴賓室高端產(chǎn)品宣傳專區(qū)。4、營(yíng)銷流程優(yōu)化:1600個(gè)大堂助理特殊關(guān)懷計(jì)劃、不同崗位差異化營(yíng)銷流程的強(qiáng)化引導(dǎo)。提升往來(lái)戶獲取的戰(zhàn)術(shù)安排政策支持:需風(fēng)險(xiǎn)管理部配合開展往來(lái)戶授信政策優(yōu)化工作。系統(tǒng)支持:需總行配合加快分體式叫號(hào)機(jī)具系

13、統(tǒng)的升級(jí),解決武漢和廈門及個(gè)別分行近100多家網(wǎng)點(diǎn)的叫號(hào)系統(tǒng)升級(jí)問(wèn)題。同時(shí),定期提供各網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)該叫號(hào)系統(tǒng)進(jìn)件數(shù)據(jù),便于持續(xù)跟蹤各網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷成效,及時(shí)給予指導(dǎo)和調(diào)整。10月:完成網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試11月:完成內(nèi)部簽報(bào)流程和培訓(xùn)教材12月:全行視頻培訓(xùn)1月:全行正式上線返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措類征信進(jìn)件利用具有公信力的第三征信平臺(tái)資源(如公積金、社保、房產(chǎn)信息、養(yǎng)老保險(xiǎn)信息等政府信息平臺(tái)),具有“高過(guò)件率、易操作、低偽冒”特點(diǎn)。今年我部擬定下發(fā)類征信平臺(tái)營(yíng)銷流程指引,引導(dǎo)在前端推廣加大應(yīng)用并取得一定效果,其中外部財(cái)力進(jìn)件的過(guò)件率(60%)較去年同期提升18個(gè)百分點(diǎn),顯著高于渠道整體

14、10個(gè)百分點(diǎn)的提升幅度,有效體現(xiàn)其戰(zhàn)術(shù)支持作用。明年我部將循序漸進(jìn)強(qiáng)化類征信平臺(tái)的應(yīng)用,為以往來(lái)戶進(jìn)件為核心的營(yíng)銷方向提供戰(zhàn)術(shù)保障。類征信平臺(tái)模式政策支持:協(xié)同風(fēng)管部,研究?jī)?yōu)化相應(yīng)類征信平臺(tái)的進(jìn)件流程。數(shù)據(jù)支持:協(xié)同風(fēng)管部及IT部,加大數(shù)據(jù)跟蹤支持力度,使戰(zhàn)術(shù)得到有效分析、優(yōu)化及提升。12月:總結(jié)分行在前期操作面存在的問(wèn)題,進(jìn)一步梳理流程3月、6月和9月:按季度進(jìn)行分行經(jīng)驗(yàn)分享12月:營(yíng)銷效率評(píng)估和總結(jié)返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措1、市場(chǎng)調(diào)研:采用定性、定量結(jié)合方式,選擇第三方機(jī)構(gòu)就“裸卡客戶未辦理一卡通原因”“零售往來(lái)戶未辦理信用卡原因”兩大課題進(jìn)行調(diào)研?;诮Y(jié)果,著重就

15、裸卡客戶交叉銷售進(jìn)行試點(diǎn)。2、試點(diǎn)推進(jìn):選擇零售基礎(chǔ)相對(duì)薄弱、參與意愿較強(qiáng)的5-6家試點(diǎn)分行,約100萬(wàn)試點(diǎn)數(shù)據(jù),采用卡中心統(tǒng)籌、分行自主參與的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷模式,力爭(zhēng)達(dá)到10%一卡通開卡率、5%資產(chǎn)達(dá)標(biāo)率的目標(biāo)。通過(guò)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累,為2012年裸卡客戶交叉銷售的全面推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。裸卡客戶交叉銷售1、費(fèi)用支持:合計(jì)約752萬(wàn),卡中心承擔(dān)402萬(wàn),分行承擔(dān)350萬(wàn)。其中,市調(diào)約52萬(wàn)(深度座談會(huì)共計(jì)20場(chǎng)、單場(chǎng)費(fèi)用2.5萬(wàn),約50萬(wàn),項(xiàng)目管理2萬(wàn)),自推廣部預(yù)算中全額列支;試點(diǎn)預(yù)算約700萬(wàn)(一卡通開卡獎(jiǎng)勵(lì)按照10%開卡率、40元/戶計(jì)算,約400萬(wàn),一卡通達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)按照5%達(dá)標(biāo)率、60元/戶計(jì)算,約

16、300萬(wàn)),預(yù)算原則上按照1:1的比例,卡中心部分自推廣部預(yù)算中列支。2、流程支持:以專業(yè)操作為原則,建議在市調(diào)部分,我部作為需求規(guī)劃方,由品質(zhì)管理部統(tǒng)籌操作。12月:完成簽報(bào)3月:?jiǎn)?dòng)市調(diào)、試點(diǎn)6月:完成市調(diào)、試點(diǎn)10月:效果評(píng)估12月:完成規(guī)劃、全面推進(jìn)3月:確定試點(diǎn)分行、完成前期準(zhǔn)備返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措 以“強(qiáng)化分行客戶活躍度、提升中收雙邊增長(zhǎng)”為目標(biāo),擬在今年9家分行試點(diǎn)成效的基礎(chǔ)上,在2011年擴(kuò)大至全行并實(shí)現(xiàn)常態(tài)化經(jīng)營(yíng)。規(guī)模上,從個(gè)別試點(diǎn)擴(kuò)大至全部分行。時(shí)間上,從年末單一時(shí)段轉(zhuǎn)化為全年各主要時(shí)段。規(guī)劃上,結(jié)合卡中心睡眠戶促動(dòng)計(jì)劃,制定分行渠道全年促動(dòng)安排

17、,變獨(dú)立經(jīng)營(yíng)為卡中心、卡部、分行協(xié)同經(jīng)營(yíng)。模式上,采取卡中心統(tǒng)籌策劃執(zhí)行、分行承擔(dān)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的方式,確?;顒?dòng)成效、降低營(yíng)銷成本、提升協(xié)銷費(fèi)用使用效力。分行渠道非活躍客戶促動(dòng)1、費(fèi)用支持:合計(jì)約400萬(wàn),建議按照1:1的比例,由卡中心及分行均擔(dān),分行部分自協(xié)銷費(fèi)用中列支。其中,非活躍戶獎(jiǎng)勵(lì)成本約310萬(wàn)(153萬(wàn)非活躍客戶,10%活動(dòng)達(dá)標(biāo)率、20元/戶獎(jiǎng)勵(lì)成本)、宣傳成本約90萬(wàn)(預(yù)計(jì)全年3次活動(dòng)、單次活動(dòng)中每名客戶發(fā)送2-4次短信。)2、流程支持:以統(tǒng)籌操作為原則,建議行銷作為需求規(guī)劃方,與市場(chǎng)部共同完成整體規(guī)劃工作。由市場(chǎng)部將分行渠道非活躍戶促動(dòng)納入明年睡眠戶整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中,負(fù)責(zé)非活躍客戶的統(tǒng)

18、籌操作。1月:試點(diǎn)效果評(píng)估、完成2011年整體規(guī)劃(具體參考市場(chǎng)部進(jìn)度)2-11月:各階段項(xiàng)目執(zhí)行(具體參考11年規(guī)劃)12月:效果評(píng)估、規(guī)劃第二年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措目標(biāo)客戶:730萬(wàn)零售往來(lái)客戶。營(yíng)銷方式:對(duì)比目標(biāo)客戶在零售及信用卡兩大產(chǎn)品體系下所處層級(jí),對(duì)于其中層級(jí)不對(duì)等的客戶,采取卡中心統(tǒng)籌、分行自主參與的模式,通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷主動(dòng)為其進(jìn)行信用卡產(chǎn)品和服務(wù)的升級(jí),從而保持大零售體系下層級(jí)的對(duì)等及服務(wù)的一致性。項(xiàng)目?jī)r(jià)值:通過(guò)對(duì)零售客戶的信用卡升級(jí)計(jì)劃,提升卡中心客戶管理能力、提升信用卡客戶忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度。同時(shí),提升分行綁定客戶能力、提升分行客戶滿意度。零

19、售客戶提升計(jì)劃1、政策支持:風(fēng)管部主導(dǎo)對(duì)零售客戶從“存款衡量”到“AUM衡量”的政策制定及開放2、信息支持:IT部協(xié)助對(duì)客戶數(shù)據(jù)的跑批篩選3、營(yíng)銷支持:市場(chǎng)部指導(dǎo)相應(yīng)的宣傳及營(yíng)銷策略4、服務(wù)支持:客服部、作業(yè)部協(xié)助部署試點(diǎn)期間的業(yè)務(wù)運(yùn)作及進(jìn)線回復(fù)5、費(fèi)用支持:在營(yíng)銷資源方面,信用卡中心協(xié)同分行共同投入一定的預(yù)算12月:項(xiàng)目規(guī)劃1月:南昌行試點(diǎn) 3月:結(jié)案報(bào)告、目標(biāo)客群整體篩選4月:制定營(yíng)銷方案、計(jì)劃全面推進(jìn)返回6月:全面推進(jìn)2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措定位與職能 本著“風(fēng)險(xiǎn)前置”的目的和進(jìn)一步健全和完善分行渠道信用卡推廣前端風(fēng)險(xiǎn)管理控制的要求,通過(guò)在分行層面配備適當(dāng)?shù)娜肆蛯I(yè)

20、化人員,逐步建立起適用于分行渠道和體系的審件制度和人員隊(duì)伍。主要職責(zé):1)因地制宜,在分行有條件有步驟的開展審件與風(fēng)險(xiǎn)管理工作,逐步落實(shí)從簡(jiǎn)單的巻面審核、授信政策到電話照會(huì)核實(shí)客戶信息與推廣信息,從而加強(qiáng)分行前端的風(fēng)險(xiǎn)控制,嚴(yán)把推廣關(guān);2)結(jié)合授信政策,在實(shí)踐中通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)和支持的方式,一方面強(qiáng)化分行前端對(duì)于授信政策、推廣方式的掌握能力,提高營(yíng)銷效率,另一方面加強(qiáng)前端對(duì)于客戶風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的鑒別能力,獲取優(yōu)質(zhì)客戶。輔助角色: 作為分行本身信用卡聯(lián)絡(luò)員的B角,協(xié)助其開展分行信用卡業(yè)務(wù)的相關(guān)工作,如營(yíng)銷推動(dòng)與組織、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等。2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措直派聯(lián)絡(luò)員計(jì)劃

21、“少量人員”是指每家分行暫以相對(duì)較保守的聯(lián)絡(luò)員數(shù)量進(jìn)駐,在完善和理順直派聯(lián)絡(luò)員工作關(guān)系和管理關(guān)系后,視分行管理的成熟度和業(yè)務(wù)量需要,再行逐步增派人力,并將聯(lián)絡(luò)員的工作范圍和影響適度擴(kuò)大到支行基層和業(yè)務(wù)管理等; “多數(shù)分行”是指在確定推進(jìn)直派聯(lián)絡(luò)員專案、完善分行渠道風(fēng)險(xiǎn)管理的決心下,加快合作分行的推進(jìn)步伐,爭(zhēng)取在大多數(shù)分行盡快派駐聯(lián)絡(luò)員,以形成一定的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)氛圍,加快管理經(jīng)驗(yàn)的積累?!吧倭咳藛T,逐步完善;多數(shù)分行,加快推進(jìn)?!?人員派遣數(shù)量:40,000以上考核指標(biāo)分行,每分行派遣3或4名聯(lián)絡(luò)員;40,000考核指標(biāo)以下分行,每分行派遣2名或1名聯(lián)絡(luò)員;目前已派駐聯(lián)絡(luò)員的分行盡量維持現(xiàn)有的人力

22、數(shù)不變(詳請(qǐng)見附表)。 費(fèi)用承擔(dān)模式:除深圳分行專案仍保留卡中心負(fù)責(zé)底薪、分行負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金的合作模式以外,其余分行直派聯(lián)絡(luò)員的底薪與基礎(chǔ)獎(jiǎng)金均由卡中心承擔(dān)。 總預(yù)算:2011年總預(yù)期將直派信用卡聯(lián)絡(luò)員81名,其中卡中心承擔(dān)的人員薪酬(加用人成本)總計(jì)為357.15萬(wàn)元,另外規(guī)劃部分聯(lián)絡(luò)員培訓(xùn)、差旅、激勵(lì)等管理費(fèi)用預(yù)算。2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措推進(jìn)計(jì)劃直派聯(lián)絡(luò)員計(jì)劃返回 2011年在確保指標(biāo)達(dá)成的同時(shí),將進(jìn)一步深化分行渠道信用卡經(jīng)營(yíng)工作的開展。以AUR統(tǒng)籌管理為出發(fā),擬在2011年全面優(yōu)化協(xié)銷費(fèi)用使用規(guī)則,擴(kuò)大協(xié)銷費(fèi)用使用范圍,將信用卡經(jīng)營(yíng)工作明確納入?yún)f(xié)銷費(fèi)用使用范疇,一定程度上

23、對(duì)卡中心推廣及經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行成本定價(jià),通過(guò)協(xié)銷費(fèi)用向分行開放,實(shí)現(xiàn)資源共享。協(xié)銷費(fèi)用使用規(guī)程的優(yōu)化將進(jìn)一步引導(dǎo)分行對(duì)協(xié)銷費(fèi)用的使用回歸到信用卡業(yè)務(wù)本身,提高資源使用效率和合理配置程度。分行渠道協(xié)銷費(fèi)用使用規(guī)程完善后續(xù)將與計(jì)劃財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)企劃部溝通共同推進(jìn)。11月:初步規(guī)劃12月:部門商榷及協(xié)調(diào)方案細(xì)節(jié)1月:協(xié)助分行解讀已完善方案2月:全面推進(jìn)返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措1、背景:今年分行渠道推廣客戶僅有30%選擇電子帳單,遠(yuǎn)低于直銷渠道近20個(gè)百分點(diǎn)。2、規(guī)劃:為進(jìn)一步配合作業(yè)部加大電子帳單的推廣,降低作業(yè)成本,規(guī)劃對(duì)于成功引導(dǎo)客戶勾選電子賬單方式的分支行推廣員啟動(dòng)激勵(lì),按月

24、每戶獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人500招行信用卡積分(擬),從而提高前端宣傳配合力度和積極性。明年“低碳推廣”計(jì)劃實(shí)施后,目標(biāo)為提升分行渠道客戶電子帳單使用率10個(gè)百分點(diǎn),相應(yīng)低碳行動(dòng)號(hào)召,進(jìn)一步降低卡中心作業(yè)成本、降低作業(yè)污染?!暗吞纪茝V”計(jì)劃1、試點(diǎn)規(guī)劃:計(jì)劃尚為初步構(gòu)想,需與作業(yè)部后續(xù)做進(jìn)一步溝通和討論。2、費(fèi)用支持:協(xié)同作業(yè)部共同協(xié)調(diào)規(guī)劃。12月:落實(shí)方案和簽報(bào)1月: 培訓(xùn)并全面上線3、6、9月:階段性跟蹤和總結(jié)12月:專案總結(jié)返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措l 新戶基礎(chǔ)獎(jiǎng):20元/新戶 新戶超額獎(jiǎng):35元/新戶 高端多倍計(jì)績(jī)獎(jiǎng) l 分行季度分配中間業(yè)務(wù)收入=分行當(dāng)季度信用卡回傭收入1-(

25、當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率) 備注建議過(guò)程管理中間業(yè)務(wù)收入,將2010年系數(shù)0.5調(diào)整為l 風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)考核扣減中間業(yè)務(wù)收入=重大推廣問(wèn)題扣減金額(延用2010方案)建議延續(xù)2010年重大推廣問(wèn)題扣罰機(jī)制,基本延續(xù)2010年政策,增加往來(lái)戶1.1倍計(jì)績(jī),按照2010年新增戶中往來(lái)戶占比測(cè)算,方案實(shí)施后預(yù)計(jì)調(diào)增考核戶備注:紅色部分為2011年與2010年相比調(diào)整部分。新戶營(yíng)銷考核及獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)度控管風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)考核內(nèi)容2011年考核激勵(lì)政策2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措1、一般推廣問(wèn)題:每發(fā)生1件,按照,上不封頂2、重大推廣問(wèn)題:?jiǎn)未瓮茝V問(wèn)題事件涉及件數(shù)/105萬(wàn)元,單次事件扣罰最高一般推廣問(wèn)題扣罰機(jī)制

26、 對(duì)在信用卡推廣過(guò)程中存在違規(guī)推廣情形的,由信用卡中心按照一定規(guī)則對(duì)相應(yīng)分行信用卡中間業(yè)務(wù)回傭收入進(jìn)行扣減1、一般推廣問(wèn)題:建議按照為衡量標(biāo)準(zhǔn)2、重大推廣問(wèn)題:凡存在招商銀行分行員工信用卡違規(guī)推廣處理細(xì)則(招銀發(fā)2010437號(hào)文)中所規(guī)定的違規(guī)推廣情形,單次推廣涉及10件以上(含)進(jìn)件或因違規(guī)推廣造成處理細(xì)則第七條規(guī)定的不良后果或嚴(yán)重后果的所有推廣問(wèn)題的認(rèn)定均以風(fēng)險(xiǎn)管理部認(rèn)定為準(zhǔn)加大風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)考核力度2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措實(shí)際新戶 98.5萬(wàn) 105萬(wàn)考核新戶 105萬(wàn) 115.9萬(wàn) 以2010年指標(biāo)計(jì)算,2011年分行渠道新戶指標(biāo)增加2011年全行指標(biāo)分解計(jì)劃20102

27、0112011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措1、問(wèn)題:隊(duì)伍管理是渠道管理的核心,分行渠道信用卡營(yíng)銷崗位包括大堂助理、低柜、高柜、個(gè)貸、對(duì)公等多個(gè)崗位,但由于缺乏有效媒介深入了解一線銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu),無(wú)法建立起針對(duì)性的銷售隊(duì)伍管理策略。2、思路:2010年初步嘗試針對(duì)支行聯(lián)絡(luò)員崗位差異化給與不同的渠道管理策略,2011年計(jì)劃管理前置至銷售一線,除加強(qiáng)對(duì)推廣行為的了解外,著重就推廣隊(duì)伍進(jìn)行深入了解,確認(rèn)營(yíng)銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位,實(shí)現(xiàn)分行渠道銷售隊(duì)伍的精細(xì)化管理。3、方法:?jiǎn)?dòng)分行渠道信用卡申請(qǐng)書改版,通過(guò)營(yíng)銷崗位勾選,從推廣端開始建立信息流輸送渠道。

28、1、系統(tǒng)支持:新版分行渠道專用申請(qǐng)書盡快上線2、流程支持:作業(yè)部協(xié)助設(shè)置新增填寫的欄位3、數(shù)據(jù)支持:信息技術(shù)部協(xié)助產(chǎn)出營(yíng)銷崗位數(shù)據(jù)4、費(fèi)用支持:特定營(yíng)銷人員的額外激勵(lì)預(yù)算9月:規(guī)劃完畢年底:正式上簽明年上半年啟動(dòng)明年下半年常態(tài)運(yùn)作銷售管理前置化改版預(yù)覽返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推動(dòng)舉措外部?jī)?yōu)化(分行)1、提升進(jìn)件時(shí)效:針對(duì)分行渠道進(jìn)件時(shí)效遲于直銷的現(xiàn)狀,通過(guò)建立監(jiān)控機(jī)制實(shí)現(xiàn)全面改進(jìn)2、提升服務(wù)專業(yè)性及時(shí)效性:通過(guò)不同形式的培訓(xùn),提升推廣員對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、政策的掌握程度,從而繼續(xù)提升客戶滿意度,并將分行對(duì)業(yè)務(wù)溝通單的處理時(shí)效納入管理范疇內(nèi)部?jī)?yōu)化(卡中心)1、加快對(duì)分行客戶資料的審核時(shí)效:從信息傳導(dǎo)面入手,加強(qiáng)優(yōu)化部門信息流傳輸時(shí)效2、提高數(shù)據(jù)報(bào)表、采購(gòu)配送的處理時(shí)效:從流程入手,加強(qiáng)在數(shù)據(jù)支持、采購(gòu)配送的環(huán)節(jié)改造服務(wù)品質(zhì)優(yōu)化管理1、系統(tǒng)支持:通過(guò)業(yè)務(wù)管理平臺(tái)改善三級(jí)審件效率,提升進(jìn)件時(shí)效2、信息支持:各部門定期或不定期提供對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和政策的簡(jiǎn)介。各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)先對(duì)抱怨點(diǎn)做出評(píng)估就處理方案,事先通知客服及分行營(yíng)銷室3、流程支持:協(xié)同客服增加、完善并公布客服行員熱線服務(wù)內(nèi)容,協(xié)同IT部簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)需求流程,加快需求審核速度;協(xié)同辦公室加強(qiáng)對(duì)物流公司、合作方的管理,提高加印、采購(gòu)、配送等流程的效率返回2011年基于卡中心戰(zhàn)略的策略主張和推

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