畢馬威--××公司成本管理流程報告課件

1、成本管理流程報告四川天歌科技集團股份有限公司CD-R業(yè)務戰(zhàn)略和管理咨詢二零零一年十二月十八日，成都目 錄0.財務和成本管理流程模塊的工作介紹1.成本管理的理論探討2.經(jīng)營性成本管理建議財務和成本管理模塊工作的介紹確定公司管理模式組織結構設計主要部門職責描述關鍵崗位描述和素質要求主要考核指標制定主要管理流程業(yè)務規(guī)劃OEM客戶開發(fā)與管理銷售預測與生產(chǎn)計劃預算管理財務和成本管理考核評估流程制定IT技術解決方案總體IT策略硬件/軟件要求實施計劃項目工作回顧 確定公司管理模式組織結構設計主要管理流程設計確定IT技術解決方案目的提供結果制定公司人力資源管理策略制定公司人力資源管理人力資源規(guī)劃及政策核心團隊

2、的建設和培養(yǎng)工資體系策略建議考核激勵機制策略咨詢1組織和管理咨詢2人力資源咨詢3總體市場發(fā)展及特點評估支持國內市場和渠道研究制定短期營銷策略分析主要OEM的采購策略制定國際合作策略總體市場發(fā)展趨勢評估行業(yè)的關鍵成功要素國內市場和渠道的研究支持制定短期的營銷策略目標市場/目標客戶營銷目標營銷策略制定可能的國際合作策略確定合作領域主要可能的合作伙伴主要策略建議主要OEM的采購策略成本管理的理論探討1成本管理是一個組織用來計劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程成本管理的定義成本管理 業(yè)務流程重整 高效的客戶反應 供應鏈管理企業(yè)整體成本降低整合的績效管理 整體轉型成本管理與其他模塊的關

3、系戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性STOSTO成本管理的不同層面成本管理同企業(yè)管理的其他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個層面：戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性我們在市場/產(chǎn)品/增值服務的戰(zhàn)略定位是什么？為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們如何使資源配置最優(yōu)化？在不同層面所遇到的商業(yè)問題我們在市場/產(chǎn)品/增值服務的戰(zhàn)略定位是什么？我們專注的市場和產(chǎn)品應是什么？我們要如何開發(fā)與供應商和客戶的關系？我們如何運用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？我們如何制定有競爭力的價格？我們和競爭者比較處于何種地位？我們如何提高現(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題為實現(xiàn)

4、戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？自行生產(chǎn)還是向外采購？我們產(chǎn)品和服務的價格合理嗎？我們如何在不影響重要客戶服務的前提下節(jié)約成本？我們如何作出的戰(zhàn)略決定？可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題我們如何使資源配置最優(yōu)化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進流程？我如何決定預算？我如何認定預算超支的責任？我要采用什么成本基準來衡量目標？我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關重要的作用？可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題變動長期低有效性外部低低固定短期高高效性內部

5、高高成本的變動性對決策的影響決策的頻率對業(yè)績的影響專注性準確性所需的成本戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性不同層面的成本管理的特性歸納典型的成本管理方法戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預算持續(xù)改進業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本價值鏈分析成本對象盈虧平衡點分析策略性經(jīng)營性成本動因分析復雜性常用的成本管理框架目標成本價值鏈分析 為了了解成本的特性和導致差異的根源，將價值鏈從原材了到最終客戶分解為與戰(zhàn)略相關聯(lián)的各種經(jīng)營活動的方法。目標成本 在設計和開發(fā)新產(chǎn)品/服務首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務在成本上的競爭力，在其生命周期中達到預期的利潤。該方法有時也指現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的成本降低目標。產(chǎn)品周期成本 確定一項產(chǎn)品、品牌或服務從新產(chǎn)品開發(fā)

6、到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。成本動因分析 確定影響作業(yè)成本的因素并將進行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。成本復雜性 一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設計、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本對象成本 根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計算各“成本對象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術基于作業(yè)的管理成本管理方法簡介卓越的作業(yè)管理有以下一些原則：1234567管理作業(yè)而非資源讓客戶決定作業(yè)在流程內整合作業(yè)程序消除無價值的作業(yè)持續(xù)改進作業(yè)保持作業(yè)的一貫性確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間客戶計劃并改進作業(yè)管理尚未利用的產(chǎn)能減少作業(yè)操作的不一致性面向變化的管理作業(yè)管理的幾大原則決策的性質決定了對

7、流程分析的深度企業(yè)業(yè)務流程子流程活動任務戰(zhàn)略/遠景持續(xù)監(jiān)控 （業(yè)績評估，能力分析）產(chǎn)品成本/盈利能力針對改進得一次性診斷關鍵績效指標提供服務引進新產(chǎn)品贏得新業(yè)務設計新產(chǎn)品采購原材料定義產(chǎn)品規(guī)范編制銷售計劃流程/作業(yè)的層次舉例輸入數(shù)據(jù)記錄客戶來電公司層面管理決策的層次經(jīng)營性的成本管理建議2具體方法：產(chǎn)品成本核算評價和選擇模板該模板的優(yōu)勢在于其提供了不同完備程度的可選的方案，其用途在于：介紹先進實踐；可以評價企業(yè)現(xiàn)在采用的成本核算方法；顯示差距；挑選更適合及更先進的方法我們將運用該模板在以下幾個方面進行探討：成本報告和責任；成本對象的范圍和核算方法；成本中心的范圍；主要成本組成（成本主文件）及其核

8、算方法材料輔助生產(chǎn)部門設備利用率及折舊分析：產(chǎn)品成本在各責任中心的分布材料成本生產(chǎn)部人工燃料動力攤銷及折舊其他制造費用期間費用計算假設如圖顯示的是光盤產(chǎn)品成本構成的示意圖。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預算在分攤過程中做了一定的假設：大部分機器設備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有的搬運設備）；燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據(jù)某一廠房布局設計方案中各部門的面積分攤計算得出；期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責）、財務費用（歸由輔助管理部門負責）以及管理費用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門人數(shù)分攤，不完全準確）；對籌建期間費用，由于非經(jīng)營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在

9、此未考慮。產(chǎn)品總成本的構成產(chǎn)品成本在各部門的分布成本報告和責任分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的增值的主要環(huán)節(jié)，其無疑成為成本管理的首要對象，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對于可變成本，其控制重點在于“用量”，對于固定成本，其控制點為“產(chǎn)量”或“利用率”。從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內部供應者，所有的原材料的采購成本和費用幾乎都由控制者；加之原材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對“價格”負主要責任的部門；雖然我們在分析產(chǎn)品成本時同時包含了期間費用，但是其中的大部分是無法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動銷售費用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅動），因此，對于期間費用

10、，考慮的是在一定的范圍內（成本中心內）控制“總量” （金額）；建議綜上所述，我們建議對價值鏈的各個大環(huán)節(jié)（部門）設定成本目標，并據(jù)此來進行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標評估。分析：由公司業(yè)務特點決定的多維的收入和利潤組合從該圖可以看出：天歌光盤的各個產(chǎn)品系列在不同的渠道和客戶都有較廣的分布，因此渠道和客戶的性質是導致產(chǎn)品附加值差異、同時也是決定利潤差異的不可忽視的因素。因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。白片散片品牌散片品牌盒片品牌散片品牌盒片普通片異型片產(chǎn)品渠道地域國外國內區(qū)一區(qū)二OEM總代理區(qū)域代理經(jīng)銷商分析：產(chǎn)品

11、的種類及其與生產(chǎn)過程的關系對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品品種的對應關系可以看出，從成本核算的角度，我們的產(chǎn)品可以根據(jù)成型工藝的不同，分兩大產(chǎn)品系列。以下的不同種類的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程上的差異主要在于印刷和包裝工序。在同一產(chǎn)品系列中，發(fā)生的間接的生產(chǎn)成本，包括制造費用可以統(tǒng)一歸集后按一定比例分攤。從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費用，應刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。但無論如何，對于天歌光盤這樣靠需以成本優(yōu)勢作為競爭主要砝碼的企業(yè)，該三個車間仍然要作為獨立的成本中心。在生產(chǎn)過程中還有一些輔助的車間/成本，其費用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門之間進行分攤，如設備維修。分攤的比

12、例可以是提供維修服務的次數(shù)或人工數(shù)，工場面積等。注：* 在此品牌片是“天歌”自有品牌產(chǎn)品和OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程包裝印刷成型白片散片品牌*散片品牌盒片普通片品牌*散片品牌盒片異型片車間成本中心建議在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設備維護車間四個成本中心；在營銷部按客戶/渠道建立成本中心。設備維護屬于輔助部門，其成本按需要（由管理層視重要性而定）在接受設備維護服務的其他部門之間按服務的量來分攤。成本對象的范圍及其核算方法建議對產(chǎn)品/客戶/渠道進行核算成本。在成型車間就兩大產(chǎn)品系列進行成本歸集：普片？和異型片；印刷車間僅品牌片一個系列；包裝車間分散片和盒片兩

13、個系列。在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設備折舊分攤率。主要成本組成及其核算方法建議綜合上述對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品盈利能力差異來源的分析，建議產(chǎn)品成本核算中的主要內容包括材料、人工、制造費用等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項成本、采購的成本、以及渠道和客戶成本。以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅動因素分攤到成本核算對象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總這些成本驅動因素的文件。對于可以直接歸集到產(chǎn)品的材料成本，匯總列示在材料清單（BOM）中；而生產(chǎn)工藝則定義了各關鍵成本驅動因素（機器時間，人工工時等），用來計算分攤的直接和間接生產(chǎn)成本。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。舉例：產(chǎn)品成本模型標準成本構成直接歸

14、集分攤費用分攤率材料價格材料成本核算方法建議作為產(chǎn)品成本的大頭，材料的采購成本理應成為成本管理的重點；材料的采購成本的差異應與生產(chǎn)過程中的耗用差異、產(chǎn)量差異嚴格區(qū)分，分別由相關的責任中心負責；材料的采購成本應包括：采購價格運費關稅考慮到公司的進出口模式的特殊性，由于在生產(chǎn)發(fā)料時，保稅的材料和已報關的材料不能區(qū)分，關稅可能不能直接計入材料成本。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關稅，而應該先將其總額計入存貨，根據(jù)內外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。低速生產(chǎn)合格產(chǎn)品需用的最少時間設備可被工人操作的時間損壞維護工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設備存在的時間廢品合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時間設備真正生產(chǎn)時間準備

15、時間設備真正使用時間無任務實際的產(chǎn)能損失產(chǎn)能產(chǎn)品組合成本隱藏產(chǎn)能分析：產(chǎn)能的含義將在分攤固定制造費用中被用到分析：兩種分攤固定制造費用的方法完全分攤法剩余產(chǎn)能法定義優(yōu)勢弱點將發(fā)生的固定制造費用按實際的產(chǎn)量完全分攤到產(chǎn)品成本中去根據(jù)目標產(chǎn)能為計算分攤率的基礎；實現(xiàn)的產(chǎn)能的成本計入產(chǎn)品成本，未實現(xiàn)的為剩余產(chǎn)能成本。固定制造費用隨著產(chǎn)量的變化而波動，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。符合法定報告的要求使管理層直觀地了解產(chǎn)能利用率對最終利潤地直接影響，特別是在生產(chǎn)不穩(wěn)定期間顯得尤為重要。法定報告和管理報告有差異，可能需要定期的調整。設備利用率及折舊建議由于公司的產(chǎn)能在公司營運的前期可能有較大的波動，我們建議公司

16、采用剩余產(chǎn)能法分攤固定制造費用。按公司預算的產(chǎn)量計算固定的分攤率，將實際產(chǎn)量對應的部分計入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達到生產(chǎn)計劃）而未分攤的制造費用，直接計入銷售成本?？偨Y：選定的產(chǎn)品成本核算方案在模板上的位置總結：各成本中心核算內容和方法人力資源部物控管理部生產(chǎn)管理部營銷部財務部行政部質量管理部責任中心下屬成本中心成型車間印刷車間包裝車間設備維護動力車間通用成本中心（市場）項目客戶客戶渠道客戶客戶渠道成本歸集范圍本成本中心產(chǎn)品系列本成本中心成本分攤對象本成本中心項目客戶本成本中心產(chǎn)品本成本中心部門部門部門客戶-渠道核算內容材料直接生產(chǎn)成本制造費用期間費用材料差異采購價格差異 (PPV)

17、 = (Pa - Pb) x Ua材料耗用差異 (MV) =(Ua - Ub) x Pb單位材料成本差異 (UCV) =PaUa PbUbPPV + MV總材料成本差異(TCV) =UCV x Va產(chǎn)量差異 (VV) =(Va - Vb) x PbUb材料成本差異總額 =VV + TCV 生產(chǎn)成本差異分攤率差異 (RV) =(Ra - Rb) x Aa效率差異 (EV) =(Aa - Ab) x Rb制造費用分攤差異制造費用差異 (OV) = (ORa - ORb) x Aa產(chǎn)能利用差異 (不計入單位產(chǎn)品成本)= (Aa - Ab) x Orb注釋：P: 價格 (CIF)U: 用量 (單位產(chǎn)成

18、品的原材料用量)V: 銷量 (產(chǎn)成品銷量)R: 分攤率 （每項作業(yè)的分攤率）A: 作業(yè) （成本驅動因素）OR: 費用分攤率 （每項作業(yè)的分攤率）a:實際b:預算總結：成本差異的分解方法總結：成本差異及其責任分析材料差異采購價格差異 (PPV) 材料耗用差異 (MV) 單位材料成本差異 (UCV)總材料成本差異(TCV)產(chǎn)量差異 (VV)材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分攤率差異 (RV)效率差異 (EV)制造費用分攤差異制造費用差異 (OV)產(chǎn)能利用差異 (不計入單位產(chǎn)品成本)渠道和客戶銷售費用差異市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助管理部門的管理費用差異財務費用差異相關責任中心物控部生產(chǎn)

19、部生產(chǎn)部、物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部營銷部營銷部營銷部物控部各輔助管理部門財務部考核內容實際原材料采購成本（包含運費）與目標成本的差異；材料的耗用，由工藝、技術和工場管理導致的浪費和廢品；實際產(chǎn)量和預算產(chǎn)量的差異，反應了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響；各項生產(chǎn)成本，如人工成本、母盤費用等單位產(chǎn)品金額差異；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費用的總額差異；由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費用的預算完成情況；市場拓展的費用的預算完成情況；部門管理費用的預算完成情況；資金成本的預算完成情況歸集到產(chǎn)品的成本組成不歸集到產(chǎn)品的成本董事會總經(jīng)理生產(chǎn)管理部物控管理部營銷部財務部行政部人力資源部總工質量管理部注：假定天歌光盤