某工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理培訓(xùn)教材

1、工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理1. 采購管理基本理論2. 工程發(fā)包基本理論3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理1. 采購管理基本理論2. 工程發(fā)包基本理論3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目項(xiàng)目采購管理Project Procurement Management采購成本占銷售額的百分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運(yùn)輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比Outsourcing零庫存系統(tǒng)集成accountability什么是采購？采購（buy;purchase）：大量選購。采購（Procurement）：努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦世界

2、銀行指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods)、土建工程(works)和服務(wù)(services)的整個采辦過程PMI 達(dá)成項(xiàng)目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)的各種過程什么是項(xiàng)目采購管理？A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization. PM的五個標(biāo)準(zhǔn)過程計(jì)劃執(zhí)行控制啟動結(jié)束采購計(jì)劃詢價計(jì)劃詢價貨源選擇

3、合同管理合同收尾工程發(fā)包模式的選擇標(biāo)段劃分招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)組織合同的談判和簽訂合同跟蹤管理詢價、技術(shù)交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的劃分招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)組織合同的談判和簽訂合同跟蹤管理工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理工程發(fā)包設(shè)備材料采購服務(wù)采購設(shè)計(jì)委托項(xiàng)目管理委托監(jiān)理委托招標(biāo)代理委托自制外購分析生產(chǎn)成本低無合適的供應(yīng)商保證充足的供應(yīng)利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用獲得需要的數(shù)量排除供應(yīng)商間的勾結(jié)在不對供應(yīng)商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產(chǎn)品維持組織的才能保護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量增加/維持公司的規(guī)模外購成本低保留供應(yīng)商的許諾獲得技術(shù)或管理能力生產(chǎn)能力不足降低存貨成本保證供應(yīng)的靈活性和可替代性互惠性產(chǎn)品受到

4、專利或商業(yè)秘密的保護(hù)在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費(fèi)管理 自制的理由 外購的理由項(xiàng)目采購組織模式選擇集中采購分散采購一個職能部門負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目采購各項(xiàng)目經(jīng)理控制與其項(xiàng)目有關(guān)的采購優(yōu)點(diǎn)更加經(jīng)濟(jì)、專業(yè)化易于控制易于程序標(biāo)準(zhǔn)化并 趨于穩(wěn)定項(xiàng)目經(jīng)理擁有更大的 控制權(quán)對項(xiàng)目具體需求更加 熟悉更具靈活性與適用性缺點(diǎn)多個項(xiàng)目同時采購時， 容易形成瓶頸不太關(guān)注項(xiàng)目的具體 需求更高的成本程序不易標(biāo)準(zhǔn)化合同類型選擇固定價格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定總價 固定總價加獎勵費(fèi)成本補(bǔ)償合同: cost-reimbursable contracts成本加獎勵費(fèi)成本加固定酬金成本加百分

5、比工料合同: Time and Material (T&M) contracts可能類似于成本補(bǔ)償合同；也可能是固定單價合同合同類型選擇合同類型買方風(fēng)險買方管理成本適用固定總價低高低高買方有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢質(zhì)量、成本、時間等目標(biāo)明確，工作范圍有清楚定義工作范圍可能存在大的調(diào)整無法做成本估算的特殊工作賣方有很強(qiáng)大的談判優(yōu)勢固定總價加獎勵成本加獎勵成本加酬金成本加百分比工料合同有較大的靈活性招投標(biāo)方式選擇買方議價能力管理成本持續(xù)時間透明度適用公開競爭性招標(biāo)強(qiáng)弱高低長短高低標(biāo)準(zhǔn)化、定型化程度高透明度要求高供應(yīng)面很廣有限競爭性招標(biāo)對供應(yīng)商情況有所掌握供應(yīng)面較窄議標(biāo)對供應(yīng)商情況有清楚掌握供應(yīng)面窄，時間緊迫

6、涉及機(jī)密直接簽訂合同供應(yīng)面窄，信任度高時間緊迫，保密要求高供應(yīng)商數(shù)量的考慮太少供貨風(fēng)險大，易受制于人，供應(yīng)商之間缺乏競爭太多信任度低，穩(wěn)定性差，易造成供應(yīng)商的短期行為 考慮因素？ 實(shí)力、質(zhì)量、價格、交貨期、信譽(yù)工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理1. 采購管理基本理論2. 工程發(fā)包基本理論3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目工程項(xiàng)目發(fā)包模式選擇平行發(fā)包模式施工總承包模式施工總承包管理模式施工總承包（管理）模式CM模式：快速路徑（FAST TRACK)施工法項(xiàng)目總承包模式（D+B)D+D+B模式：策劃設(shè)計(jì)+施工D+B+FM模式：設(shè)計(jì)+施工+物業(yè)管理F+P+D+B+FM模式：融資+采購+設(shè)計(jì)+施工+

7、物業(yè)管理Partnering模式PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT業(yè) 主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位平行發(fā)包（分別發(fā)包）模式平行發(fā)包模式利弊分析投資控制每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間多。質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。合同管理業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約，

8、 招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。組織協(xié)調(diào)業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利，這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該發(fā)包模式在大型工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。施工總承包模式業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計(jì)單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分英文名稱是General Contractor（簡稱GC）TIME設(shè)計(jì)施工招投標(biāo)GC的項(xiàng)目開展順序施工總承包模式利弊分析投資控制以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報價基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可

9、能發(fā)生索賠。進(jìn)度控制施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期延遲，建設(shè)周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用。質(zhì)量控制項(xiàng)目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平，對施工總承包單位的依賴較大。合同管理業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。項(xiàng)目總承包模式業(yè) 主項(xiàng)

10、目總承包單位設(shè)計(jì)單位供貨商分包商英文名稱是Design and Build（簡稱D+B） 施工總承包管理模式英文名稱是 Managing Contractor( 簡稱MC)意為管理型承包施工總承包管理模式的概念簽訂施工總承包管理合同業(yè)主某個單位或聯(lián)合體負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的施工組織與管理TIMEMC招投標(biāo)。施工圖設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)GC的項(xiàng)目開展順序施工工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu)業(yè) 主施工總承包管理單位設(shè)計(jì)單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*第一種類型M

11、C的合同結(jié)構(gòu)業(yè) 主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位第二種類型MC的合同結(jié)構(gòu)按照施工總承包管理單位承擔(dān)的具體任務(wù)的區(qū)別，可劃分為：- 純施工總承包管理模式； - 承擔(dān)部分施工任務(wù)的施工總承包管理模式，以 下稱為施工總承包（管理）模式。施工總承包管理利弊分析投資控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)行該部分工程招標(biāo)，分包合同投標(biāo)報價較有依據(jù)。在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時，只確定總包管理費(fèi)，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險。 由于業(yè)主與分包商簽約，加大了業(yè)主方風(fēng)險。進(jìn)度控制施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前。分包合同的招標(biāo)（由業(yè)

12、主或施工總承包管理單位進(jìn)行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。施工總承包管理利弊分析（續(xù)）合同管理分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主或施工總承包管理單位負(fù)責(zé)。業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。部分與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投標(biāo)

13、、合同談判等工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，但相對于施工總承包模式來說，業(yè)主方的合同管理工作視具體情況出入很大。組織協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。對由業(yè)主直接簽定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。對采用施工總承包管理模式的基本想法轉(zhuǎn)移責(zé)任與項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理1. 采購管理基本理論2. 工程發(fā)包基本理論3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目基本設(shè)想 根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度和業(yè)主方對項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度要 求，部分工程采用平行發(fā)包模式先期進(jìn)行專業(yè)分包單位的招標(biāo)；

14、 創(chuàng)造條件盡早進(jìn)行施工總承包（管理）單位的公開招投標(biāo)； 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度要求，有條不紊地開展其他專業(yè)分包單位的招標(biāo)。第一類工程由于項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度要求，在未確定施工總承包（管理）單位以前，由業(yè)主先期進(jìn)行該類工程專業(yè)分包單位的招標(biāo)。一旦確定施工總承包（管理）單位，若該類工程施工還未結(jié)束，將其納入施工總承包（管理）的范疇。包括但不限于：1、場地平整工程；2、護(hù)坡工程；3、樁基工程。工程分類及發(fā)包方式 辦理中間驗(yàn)收交接手續(xù)； 竣工資料核驗(yàn)； 參與工程竣工的質(zhì)量評定； 總包管理費(fèi)綜合考慮在施工總承包管理費(fèi)率中，可不再另行記取。第二類工程由中標(biāo)的施工總承包（管理）單位主承包。包括1、聯(lián)合廠房土建工程2、聯(lián)

15、合廠房建筑強(qiáng)電、暖通空調(diào)、給排水工程（不含 屋面排水系統(tǒng)）等安裝工程包括基礎(chǔ)及承臺、上部土建工程、高架庫鋼結(jié)構(gòu)及初裝修工程（不含屋頂鋼網(wǎng)架及屋面板工程）。供水、供電、消防、環(huán)保、煤氣等部門另有要求除外，且不排除部分設(shè)備安裝工程由建設(shè)單位另外分包的可能，如有分包，則按第三類工程組織工程發(fā)包。第三類工程由業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施要求自行組織工程發(fā)包，由中標(biāo)施工總承包（管理）單位對專業(yè)分包單位進(jìn)行組織、管理和協(xié)調(diào)。施工總承包（管理）單位如符合資格預(yù)審要求，可單獨(dú)或以聯(lián)合體形式參加這類工程的投標(biāo)。業(yè)主可根據(jù)具體情況將這類工程納入第二類工程。專業(yè)分包合同的簽定有兩種方式，一種是業(yè)主與專業(yè)分包單位直接簽定分包合同，施工總承包（管理）單位與專業(yè)分包單位簽定施工配合合同；另一種是由施工總承包（管理）單位和分包單位簽訂合同，業(yè)主作為鑒證方或第三方。1、進(jìn)度、質(zhì)量、工程投資、成品半成品的保護(hù)、施 工安全、文明施工及工地保安等方面的協(xié)調(diào)管理；施工總承包（管理）單位承擔(dān)的管理內(nèi)容及職責(zé)在相應(yīng)合同中予以明確，但必須滿足以下