《中層主管核心管理技能訓練教程》

1、中層主管核心管理技能訓練教程團 隊 規(guī) 則 準時 全程參與 微笑 贊美 敞開心胸 2管理者管理技能結構自我管理角色定位心智修煉時間管理工作管理目標管理有效溝通績效評估人員管理 員工激勵 員工培育 團隊建設3中層主管的角色定位對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、 協(xié)助者、績效伙伴對下屬：公司代言人、上級受權者、 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權者、培育者、激勵者對同級：內(nèi)部服務者、支持配合者4課程大綱經(jīng)理人心智修煉目標計劃與跟進績效管理和考評有效授權技巧員工培育輔導高效團隊建設5 觀念決定心態(tài)心態(tài)決定行為行為決定習慣習慣決定未來一、經(jīng)理人心智修煉6態(tài)度決定一切積極的態(tài)度，消極的態(tài)度歸罪于外，歸因于內(nèi)不

2、是不可能，只是暫時沒有找到方法成功一定有方法，千萬別說不可能在每一個不幸中孕含著同當量幸運 的種子。 愛因斯坦7成功公式探討成功公式=意 愿 方 法 行 動 100% 100% 100%第一要素是什么呢？是行動、方法嗎？成功的第一要素是意愿。 100%的意愿會催生100%的方法和 100%的行動8成功七大規(guī)律成功是因為態(tài)度我是我認為的我我是一切的根源決心決定成功！不是不可能每天進步一點點山不過來， 我就過去！9三級光明思維一級 任何事物都有正、反面二級 反面可能向好的方面轉變?nèi)?無論好壞都能激勵我的前進10主動工作和責任心最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人：主動積極有責任心。 認真對待工作，盡其所能，比別

3、人更優(yōu)秀。經(jīng)理人的成功原理是：從主動到卓越！主動是一種積極的工作態(tài)度，卓越是一種積極進取后的結果。也是責任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人不可少的成功密碼。11主動的工作態(tài)度責任心是成功的最基本因素，認真而出色是無價之寶。主動熱忱的法則，一份投入一份回報。主動捕捉機會，善于墊高自己卓越的臺階。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。主動修正目標，積小步成大步。對準目標發(fā)力，集中精力做好一件事，分階段的成功加起來就是最后的成功。12主動的工作關系掌握親和力原則，主動報告工作。靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領導認可的第一法則。敢于適當時機陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機會。發(fā)現(xiàn)關系的力量，主動應對同事。

4、做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人。學會消除矛盾。洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。13優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式1、把公司視為自己全身心投入的對象，全力以赴。2、把自己設想為老板，以老板立場要求自己的工作細節(jié)。3、有責任心的對待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解決問題并做好。5、謙和待人，忠誠為本，信用第一。14優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式6、關鍵時刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。7、具有組織和領導能力。8、時刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明 人的游戲。9、踏踏實實的做人，不過多的張揚和夸大自己。10、面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅強，并能找 到突破口。15人際性格解析法外向重事物

5、內(nèi)向 活潑型和平型力量型分析型 重人際16人為什么平庸和失??？沒有目標，隨波逐流目標太大，挫傷銳氣目標太小，潛能浪費背離時代，方向錯誤17在這個世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命運，那么你就會被命運掌握。我們不能控制風向，但一定能控制帆的角度。掌握自己的命運18職業(yè)生涯模式(休普模式) 探索階段 低于30歲 學徒 立業(yè)階段 3045歲 同事維持階段 4560歲 導師離職階段 60歲以上 元 老19霍蘭德職業(yè)類型理論現(xiàn)實型：技能協(xié)調(diào)和體力相關藝術型：自我或情感表達、個人主義調(diào)研型：調(diào)查研究、認識事物社會型：人際活動，而非知識、情感企業(yè)型：影響他人的行為活動事務型：與結構、規(guī)章制

6、度、服從相關20職業(yè)選擇的協(xié)調(diào) 現(xiàn)實型 調(diào)查型 Realistic Investigative 事務型 藝術型 Conventional Artistic 企業(yè)型 社會型 Enterprise Social21人生的職業(yè)管理熱情興趣潛質能力未來利益22人生成功四步曲清晰目標形成積累局部優(yōu)勢臨界突破23自 檢 表三年后目標信 念 支 撐計 劃 項 目行 動 步 驟 填表人 日期 24古語云：凡事預則立，不預則廢。主宰你一生和命運的，只有你自己。25二、目標計劃與跟進目標和目標管理如何制定好目標目標卡和工作計劃 如何進行目標追蹤261、目標和目標管理提升管理績效結果和目標管理凡事預則立，不預則廢為

7、什么不習慣做計劃？27目 標目標：目的、宗旨的具體化。個人或組織據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預期成果。目標的層次： 組織的總目標 具體目標 組織層 專業(yè)系統(tǒng)目標 部門成果單位目標 成員個人目標 個人層 28目標的分類1、主要目標、次要目標2、控制性目標、突破性目標3、長期和短期目標4、明確目標和模糊目標5、定量目標和定性目標29工作目標的類型 達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標。解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因-WHY WHY WHY例行型工作目標 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作的重點。30目標的SMART要素Specific (明

8、確具體的)Measurable (可測量的)Action-oriented (行動導向的)Realistic (務實可行的)Time-related (有時間限期的)31目標SMART練習2005年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力客戶滿意度必須提高到95%以上2005年部門費用成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20公斤32目標管理的熱潮日本：戰(zhàn)后-75年 工作經(jīng)驗主義 90年代 能力主義 21世紀 業(yè)績主義運用-最主要的秘訣： 頭腦中始終想到 “每天都有靈活、和諧的 經(jīng)營管理目標產(chǎn)生” 33目標管理的誤區(qū)使管理權威受到挑戰(zhàn)討價還價，沒完沒了目標模糊，完成有困難部門目

9、標得不到下屬共識下屬無目標，等待分配，不主動隨時追蹤評估，很累，沒時間工作業(yè)績無法準確評估目標變來變?nèi)ィ€會鞭打快牛34 2、怎樣設定好目標無法設定好目標的原因目標與目的相混淆定量與定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征35設定目標的7個步驟正確理解公司目標，并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢驗目標是否與上司的目標一致列出可能的問題和相應的解決方法列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權列出為達成目標所必需的資源確定目標完成的日期36 與下屬制定目標制定下屬目標的誤區(qū)：下屬各司其職，無必要對下屬分解目標沒有讓下屬充分理解公司和部門目標制定下屬目標即分配工作，不管是否認同制定

10、下屬目標太費事，管理太困難目標與工作績效很難一致37解決下屬阻力的方法解釋目標帶來的好處鼓勵下屬自己設定工作目標循序漸進目標與績效標準的統(tǒng)一向下屬說明你所能提供的支持38建立下屬目標的步驟第一步：解釋和介紹組織和部門的目標第二步：下屬自我設定目標，并提出 工作標準第三步：目標對話和溝通第四步：確認并書面文字化39思考：1、您這一時期的目標是什么呢？2、達到這一目標的措施手段是什么？ 前景不明確 大船的羅盤、燈塔403、目標卡和計劃1、目標項目 把什么定成目標2、完成標準 達到什么程度3、措施手段 怎么辦具體動作4、日 程 表 具體時間日期 什么時間完成5、評 價 柱 本人、上司評價41目標卡

11、任務完成標準 措施描述日程表評價柱(責任人)42計劃的種類策略性計劃：五年以上，高層制訂，如企業(yè)的 長遠方向、市場策略等。中期計劃：15年，中高管理層制訂，落實策 略性計劃，為運作計劃下指標。運作計劃：1年以內(nèi)，中層制訂，協(xié)助主管完成 日常的工作，如一年或月、周計劃。日工作計劃：每天應做的詳細工作，另有突發(fā) 事件需處理。43制定計劃的基本要點目前的情況：現(xiàn)在所處的位置前進的方向：做什么，向哪里前進行動措施：需要做什么才能達到人員責任：誰來做開始日期、結束日期階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序預算成本44每月工作計劃部門 期間 填表人 日期 重點工作 工作目標 具 體 行 動 責任人 完成期間 所需

12、資源454、如何進行目標追蹤衡量工作進度及其結果評估結果，并與工作目標進行比較對下屬的工作進行輔導追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因采取必要的糾正措施，或變更計劃跟進追蹤應集中于工作成果，工作的 方法及品質46計劃追蹤的方法收集信息：個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)資料 會議追蹤、陪同觀察、他人的反映評 估：選擇有效的方法，按工作重要性 評估，避免機械比較，發(fā)掘偏差原因反 饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找 改善之道，習慣于自我工作及管理47追蹤工作的誤區(qū)追蹤時資料、數(shù)據(jù)有偏差沒有追蹤到底中層主管的態(tài)度和行為只對做得不好的下屬進行追蹤未制定計劃和采用有效的手段 進行追蹤48克服下屬的抵制使下屬了解有效追蹤的

13、必要使下屬了解追蹤非監(jiān)督，而是提供幫助在設定目標、計劃工作、跟進追蹤及 糾正改進時，要讓下屬親自參與對事不對人，客觀、冷靜的態(tài)度不以權威、命令的方式追蹤理解下屬遇到的困難，并協(xié)助解決， 對較困難、不可避免的問題適當彈性49 跟進控制 跟進控制是指比較實際成果與預期目標，并于必要時采取更正行為。（1）訂立標準（2）度量表現(xiàn)（3）比較表現(xiàn)及標準（4）糾正行動50確定進度影響的因素員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵員工 或更換人手。技能不足：技能不夠熟練，需加強訓練。人手不足：提高效率或增加人手。任務程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。進度指標：重新調(diào)整進度指標水平與資源、 目標等配合。51三、有效授權技巧

14、授權是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)。也是主管必須掌握的必要管理技巧。只有通過授權，才能將有關責任和任務有效地分配給不同的下屬，使任務順利完成，造成團隊績效。主管應該處理更重要更有價值的事務。52 忙碌的主管？ 問題：1、我們的管理工作忙嗎？ 2、我們在忙些什么事情？ 3、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？ 4、您在團隊中是不可或缺的 重要嗎？為什么？53三國志：“蜀國正事無巨細， 亮皆獨志之?！敝T葛孔明運籌帷幄，決勝千里， “事必躬親、鞠躬盡瘁，” 一生勞頓卻功名難成。 為什么呢？歷史的反思：54自我評估：我需要授權嗎？ 是 否1、我是否百務纏身，經(jīng)常加班？ 2、我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？3、

15、我是否相信只有我才能做好這件工作？4、我是否很難找出可以授權代辦的工作？5、我是否很難相信別人能把工作做好？6、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔責任？ 7、我不愿授權，是否因為我怕失去控制？8、我避免授權，是因為這樣做太浪費時間？551、授權的好處更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，專注處理一些重要任務。減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。56 授權不是什么： 授權不是參與 授權不是棄權 授權不是授責 授權代理職務 授權不是

16、助理 授權不是分工 ASA課程訓練57授權的兩個元素任務本身，即分配下屬完成的某項工作。權力，成功的授權必須要賦予下屬相應的權力，可以調(diào)度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務。58 授權：管理角色的變遷 三星財團李健熙調(diào)整管理策略，把大權獨攬的總裁辦分權為電子、機械、化學及金融保險四個集團，并組成集團經(jīng)營委員會負責最高層決策。 總裁辦決策電子機械化學金融總裁辦集團經(jīng)營委員會59三星管理變革的啟示： 管理者的職責是什么？ 管理是通過他人完成工作的 一種程序或藝術。 管理不是“做事”的方法 而是“讓人做事”的藝術602、權力下放四層次下屬的權力主管的權力

17、第一層主管保留絕大部分權力第二層下屬行動前，應得主管批準第三層下屬自取方法，定期向主管報告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報告當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第四層的放權程度61第一層：主管分配工作，下屬無任何自決權力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。第二層：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準。第三層：下屬可以用任何方法完成任務，但要定時向主管報告工作進度，主管隨時可以插手工作。第四層：給予下屬全部權力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。623、不愿授權的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代

18、自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習慣于全面清楚答復上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。效率假象：自己完成會更快，指導下屬掌握新技能，自己空出更多時間。63 授權的障礙分析： 不愿授權 權力主義者 不夠條理 擔心失去控制 自己不容代替 不喜歡下屬超越 不接受異已 工作主義傾向 不信任別人 技術專家心態(tài) 授權太濫 自己做會更快 64研討： 王先生是一部門主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半，下屬的工作方法不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為重要的任務給下屬。 1、你認為下屬會對王先生的這種做法有何看法？ 2、王先生應如

19、何解決這一難題？654、何種工作可以授權a、風險的程度風險有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機會有多少？責任有多重？ 把多少委托的責任分派出去？權力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。舉例： 1、編制半年度財務預算 2、采購少批量的特需供產(chǎn)品66b、任務的性質大部分常規(guī)、重復和瑣碎的工作都適合授權： 日常工作 輔導雜務 下屬專長關系到計劃、組織、人事、領導、控制的管理任務，不適宜授權： 制定辦事守則：關系到運作和協(xié)調(diào) 處理人事關系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機：在場處理，即時決定67c、工作分類可能授權不能授權一定要授權可能授權低風險高風險非

20、常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權與工作性質的關系68什么可以被授權1）日常工作和活動2）需要技術能力去解決的問題3）某些特定領域中的決定4）監(jiān)管某一項目5）收集事實資料6）準備報告7）以代表身份出席會議69什么不能被授權1）計劃2）人事問題（如保持士氣）3）解決部門內(nèi)部沖突4）發(fā)展培養(yǎng)下屬5）在部門中維護紀律和規(guī)章制度6）任務的最終職責7）沒有合適的下級能承擔的工作70研討：張先生是一家大型公司的業(yè)務經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權性： 整理文件檔案 部門改組建議 設計一封通知信給每一個顧客 組織圣誕展銷會 每月的工作報告715、授權的程序訂定任務選賢任能落實分工跟進完成72a、訂定任務

21、授權前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。如：某報告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。73b、選賢任能可委派的人員分為三類：經(jīng)驗豐富：資歷很久，不干涉工作頗有經(jīng)驗：有經(jīng)驗缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。極具潛質：有潛質需學習，充足的支持和監(jiān)督。理想的授權是勝任又具挑戰(zhàn)性。頗有經(jīng)驗和極具潛質者：風險低及常規(guī)性的任務，例如整理部門檔案、作每日工作報告。經(jīng)驗豐富者：可委派組織展銷會。74選擇人選時的因素：下屬的工作范圍，是否與將要授權的任務有相關的地方？他是否有興趣做這項任務？他是否能騰出時間去肩負這項任務？75c、落實分工陳述背景：說明任務的

22、背景、重要性及選他的原因評述工作：詳細告知工作范圍、預期進度、要求水平、擁有的權力范圍、征詢意見、取得的承諾支持指導：若未做過或缺乏信心，則要支持指導他商定進度：商討工作方法、制定工作進度、時限及匯報和檢討的形式通知各方：通知與工作相關的人士，使下屬名正言順，運用其權限去推展工作。76d、跟進完成視下屬成熟度及授權程度，與下屬保持聯(lián)絡，檢討進度，商討應變措施。有效跟進建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責任。下放權力后不要輕易干預，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。任務完成，要真誠地表揚下屬的成績。776、反授權下屬被委派任務時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，

23、希望把任務推回管理人員，這種情形為反授權。問題猴子會爬上你的肩。謹記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助787、授權的態(tài)度正確的態(tài)度才會得到下屬的支持盡量放手：提升勇氣，敢冒風險，靜等奇跡。顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責任，要維護利益。永遠支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及時糾正。取得承諾：任務是重要的，委托他是信任能力并給予自主權，取得承諾。79人事經(jīng)理的下列工作能否授權？ 出席主管部門召開的人事經(jīng)理會議對新進員工的面試指定年度工作計劃考核部門員工制定公司薪酬方案出差報銷審批給新進員工工作一專題培訓80人事經(jīng)理的下列工作

24、能否授權？處理下級員工投訴公司中層干部培訓班內(nèi)容安排為總經(jīng)理起草一個講話稿簽發(fā)下屬違紀處罰決定統(tǒng)計公司人員流動報表決定購定人力資源管理軟件修定公司管理規(guī)章制度81授權練習（一）哪些工作可以授權該工作對完成我的主要目標緊密相關嗎？不是，則可授權是，酌情考慮可授權部分，直至全部。這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。82授權練習（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果

25、是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。83授權練習（三）這項工作到底授權給誰？該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓如果值得培訓，則可具體安排你的培訓時間和輔導方式該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？若有精力，則可授權給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力若自信不夠，則要給予更多的信任和支持84 四、績效管理和考評 1、績效管理常見的誤區(qū)：將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化

26、為 打分或評級。將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事?？冃гu估是根據(jù)公司人力資源部安排進行的。大多數(shù)中層主管認為自己的評估是比較客觀的?？冃Э己吮旧碛绣e誤?？冃嬲劻粲谛问?。85中、日、美的概念描述比較中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務行為觀察、記錄，進而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應性而對職工個性、資質、習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范和方法。對職工現(xiàn)任職務狀況的出色程度及擔任

27、更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評價。86中層主管的難點逃避心態(tài)關注于對下層的管控而非績效提升對績效評估認同度不變績效評估的理念滯后對公司的考核制度程序不了解方法和技術缺乏87傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（一） 傳統(tǒng)考核 績效考核出發(fā)點： 總結過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來目 的： 發(fā)獎金、調(diào)工資 人事決策和績效改進次 數(shù)： 一年一次或兩次 一年多次，根據(jù)需要隨時 進行主導者： 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、 中層、員工連續(xù)性： 年終蓋棺定論 強調(diào)績效循環(huán)主管作用： 評分和等第評定 績效標準設定、績效反饋面談評估含義：評分或等第評定 診斷、改進、其次才是評分88傳統(tǒng)考核與

28、績效考核的區(qū)別（二） 傳 統(tǒng) 考 核 績 效 考 核上下級關系績效標準針 對 性依 據(jù)溝 通績效改進計劃上級高高在上，點評缺點全公司統(tǒng)一制訂考核表缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)評估人的好壞由上而下、單向沒有績效伙伴關系中層主管為下層制訂注重績效觀察的科學性和完整性雙向溝通對話上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃對事不對人、評估表現(xiàn)89考核者與被考核者的關系考核者 是還是單純的裁判。挑毛病者。指出問題和錯誤。咨詢顧問，幫助員工改進提高。正視問題，及時溝通解決。90過程考核與結果考核的關系事后判斷 事前計劃結果評價式 過程控制式尋找錯處 問題解決得一失關系 全勝（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序 人

29、力資源管理威脅性 推動性只與報酬直接關聯(lián)持續(xù)改進與報酬相聯(lián)912、績效管理循環(huán)：設定績效標準設定績效標準 績效觀察評估或診斷績效面談 績效面談 績效改進92績效評估的目的1、績效反饋2、薪酬管理3、員工優(yōu)點和缺點的確定4、人力資源管理文件檔案5、績效的識別和確定6、組織發(fā)展決策7、晉升、任用決策8、個人、團隊工作業(yè)績的評價9、職位分析和工作目標決策10、培訓需求分析93主管績效期望的差異承認差異：公司、員工、部門達成一致尊重差異：尊重下屬與主管的差異肯定共同點：要多的是諸多共同點充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事 中、事后的有效溝通94中層主管在評估中的角色和作用傳統(tǒng)人事考核程序是：人事部門給

30、主管發(fā)考核表，進行考核動員員工寫個人總結中層主管給下屬打分寫評語人事決策（獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）公司人事部門匯總統(tǒng)計95傳統(tǒng)考核主管的角色作用：向下傳達考核辦法、部門內(nèi)動員，讓下屬寫總結根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會向對獎懲等人事決策有異議、 不滿的員工 做解釋、說明和安排工作96 3、五種實用的考核體系基于人力資源持續(xù)改進的考核體系評語考核法基于過程控制的考核體系階段述職考核法基于目標完成的考核體系逐層下達任務法基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系KPI關鍵績效指標考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系平衡記分法考核、97階段述職報告的方式撰寫述職報告進行述職（一般20-

31、30分鐘）對述職報告及演進行為進行評價階段述職報告的述職內(nèi)容目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT）分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點及方法能力提升要點及方法需要的的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定98每周工作述職 部門： 姓名：本周工作回顧本周三項亮點本周三項須改進之處本周三項學習收獲下周工作計劃建議 年 月 日 99企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標人力資源部考核目標營銷部門考核目標（1）招聘：1000人；（2）學歷結構調(diào)整：本科由30%至35%；（3）績效考核和各層次的測評；（4）工資福利制

32、度的完善和執(zhí)行；（5）調(diào)整部門結構；（6）各部門職能描述和崗位職責描述。（1）增加銷售額8億元；（2）增加分公司5個；（3）增加營銷人員50名；（4）年度營銷培訓50小時/人；（5）位職責與部門職能描述。再分解成各崗位工作要求與考核目標 100如何構建KPI體系首先，要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。 其次，要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。 第三，明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任

33、中心。 101優(yōu)秀的計調(diào)部 計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖： 成本控制 任務完成客戶服務 組織建設102平衡計分法從四個方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們顧客角度：交貨時間、質量、性能和服務、成本等。我們必須擅長什么內(nèi)部角度：系統(tǒng)運營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢。如何持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度：人力資源、產(chǎn)品線、技術等方面的進步，以及學習能力的提升。如何滿足股東財務角度：確定企業(yè)的財務目標，仍然是績效測評內(nèi)容。103平衡計分法與關鍵績效法KPI法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較 對比要素平衡計分法關鍵績效（KPI）法傳統(tǒng)考核法管理趨 向研究角度企業(yè)生態(tài)學企業(yè)經(jīng)濟學企業(yè)總務學管理思想全方位、立體測

34、評若干關鍵因素測評面面俱到對業(yè)務的影響團隊、顧客、供應商為伙伴關系重點突出，方向明確難以有效影響業(yè)務行為方 法制作思路從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略目標由上至下從多個方面入手制作方法遠景-四個角度-關鍵指標關鍵決定因素目標、指標等全方位考慮測評指標數(shù)操作難易1520 5-8 很多、無主線結果特 性對企業(yè)的影響對管理體系方向有影響對主要流程關鍵環(huán)節(jié)有較大影響解決過去和當前問題時間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看總結，向后看對績效的影響有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改進某些方面有進展不明顯1044、現(xiàn)代績效評估程序績效輔導建立績效標準觀察行為評估診斷績效面談105中層主管的角色、作用與下屬共同討論和設計績

35、效標準，達成一致在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn)一年多次地評估下屬的工作績效通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效與下屬共同制訂績效改進計劃，并在計劃中承擔應有的責任在整個考核期內(nèi)，而非期滿時，經(jīng)常對下屬進行績效輔導，幫助下屬改進績效106角色和職責傳統(tǒng)人事考核：裁判或法官 評判、打分現(xiàn)代績效評估：教練或顧問 提供輔導、咨詢 績效改進107五、員工培育技巧管理者的誤區(qū)： 注重任務完成，忽視下屬技能培養(yǎng)不需要培養(yǎng)下屬 天生就會，慢慢適應自然而然的機會 不會靠自己學，不會指導，指導太麻煩管理者首先是培訓者OJT（On the Job Training）108培養(yǎng)下屬的技能指導工作：在技

36、術層面幫助或訓練員工， 幫助員工提高生產(chǎn)力及改善 服務態(tài)度，增加團隊生產(chǎn)力， 減少員工流失。 輔導工作：員工的情緒、精神困擾影響 工作時，提供輔導服務去幫 助員工克服心理上的困擾， 增加員工對公司的歸屬感。109A、指導員工1、外在和內(nèi)在環(huán)境 適當?shù)闹笇Лh(huán)境和氣氛外在環(huán)境 參與式管理，獎勵性激勵方法參與式管理加強溝通正面激勵110鼓勵下屬自我發(fā)展內(nèi)在環(huán)境員工的學習興趣是重要的內(nèi)在因素鼓勵員工自我發(fā)展，學習新技術會事半功倍自我發(fā)展的重要性設定生涯發(fā)展計劃1112、輔導計劃指導計劃是根據(jù)員工的素質及其要求和目標而設計的。分為五步驟：分析員工的指導需要決定指導目標擬定指導計劃執(zhí)行指導計劃評估指導結果

37、112（1）分析員工的指導需要溝通：員工直接提出需要適當?shù)闹笇в^察：通過觀察員工的表現(xiàn)來分析記錄及報告：從員工的記錄和報告，如工作申請書、測驗結果、評估結果和培訓結果等，了解員工的意向和需要。新系統(tǒng)和設備：新系統(tǒng)需要新知識，而供應商只提供兩三名員工訓練，再傳承。113（2）決定指導目標：指導目標是基于員工的訓練需要和個人能力而定下的目標，通常指導目標是希望受訓員工在指導后的表現(xiàn)有所改進 如：員工接受質量控制的指導 產(chǎn)品返回率由5%減少1%114（3）擬定指導計劃 視員工的知識水平和操作的復雜程度，可以利用不同的指導方法示范：示范操作，由員工觀察和發(fā)問，適合簡單操作。教練式指導：師徒式輔導、指定

38、、糾正，適合能力較低的新員工，教練可以是資深績優(yōu)員工。用于強化和學習日常工作中的每一環(huán)節(jié)。個別指導：一對一的針對性的員工指導，需要分五個步驟操作。115PESOS指導五步驟：P 準備E 說明S 示范O 觀察S 督導116（4）執(zhí)行指導計劃有效指導員工的七項技巧技巧一、態(tài)度專注：尊重、關心、感興趣與員工相對陌生，中間無阻隔目光交流，眼神接觸身體前傾，點頭附合保持輕松的體姿動作、語言鼓勵117技巧二、運用復述確認技巧。 用自己的語言復述原話，以確認員工的真實意思。技巧三、不要妄下結論。 以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評。技巧四、體察對方感受。 以同理心，設身處地的換位思考，因為人

39、的感受會直接影響行為。技巧五、不要懼怕沉默。 用總是引導對方表達看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。118技巧六、引導對方說話 運用開放式而非封閉式問題，設法鼓勵員工說出自己的感受，想法或問題。利用“什么”、“為什么”、“你認為怎樣？”啟發(fā)對方思考。如果員工只顧講出事實，就應引導對方表達內(nèi)心的感受。如果員工只顧講自己的感受，就應引導對方說出所涉處境的事實。籠統(tǒng)回答就引導對方說出具體事實引導員工說出需要和目標，“你希望將來怎樣”提出思考性問題，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。119技巧七、作出回應讓員工知道主管對其成績有何意見和看法。即時回應，切勿遲疑確保在指導過程中提出

40、意見，讓員工有心理準備接受批評就員工某種具體行為提出意見留意員工對意見回應有何反應逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會令員工不勝負荷120（5）評估指導結果指導結束后，要觀察員工的表現(xiàn)，比較指導前后的結果，評定指導計劃的成效。找機會和員工討論溝通指導的成果，學到了什么，還有什么可以再改善，指導過程中的優(yōu)劣點何在。用數(shù)據(jù)、圖表等表達績效表現(xiàn)。121B、輔導員工很多時候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個人表現(xiàn)。外在表現(xiàn)：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。心理情緒問題不僅影響個人表現(xiàn)，還會令整個部門的工作效率及和諧氣氛

41、、團隊士氣受損。盡早察覺，適當輔導，避免惡化。1221、察覺問題（1）觀察：觀察表現(xiàn)精神和情緒員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆 工作表現(xiàn)效率降低自覺性降低失去工作熱誠不能面對壓力 身體狀況頭痛腸胃不適精神不集中抽煙過多失眠行為表現(xiàn)情緒低落容易發(fā)怒失去忍耐力多疑、疲倦懷疑同事、領導負面態(tài)度123（2）同事間的報告同事可能出于關心，會私下報告，希望在工作上幫助狀態(tài)員工度過難關。一方面要有私密性，維護消息來源同事的人際關系、利益，另一方面要有更多充足的證據(jù)和事實。（3）有問題員工主動請求幫助應保持冷靜，不要表現(xiàn)緊張而影響求助者。聆聽問題、告訴員工自己需要時間考慮如何幫助他，不要隨便提議解決方法。1242

42、、提供輔導輔導是一項專業(yè)性工作，應接受專業(yè)性輔導工作的訓練，才能勝任。企業(yè)內(nèi)的輔導分為主管和人事部門兩個層面，大多輔導依賴于主管的努力，而非外在的心理醫(yī)生治療或改善員工心理素質的療程。有了員工對主管的信任，加上專業(yè)的心理輔導技巧，員工會接受主管的建議，令輔導工作事半功倍。1253、輔導時注意事項1）時間。察覺問題，立即安排時間輔導。最好的是周一、二的上午，員工精神較好。2）地點。保持隱私，不讓別人看見，不要讓任何人干擾會談。3）準備。查看員工過去的記錄，準備充分的資料，并準備開場白和提問的提綱，保持開放、關心又嚴肅的態(tài)度。指導、輔導和師友制都是公司內(nèi)部培訓的方法。126研討：最近經(jīng)濟環(huán)境不佳，

43、市場競爭激烈，在你的部門中流傳著對公司各種不利的傳言，你的下屬明顯受這些傳言影響，工作時不能集中精神。你作為主管，應該如何輔導下屬應付這些流言？127六、高效團隊建設現(xiàn)象一：明星隊總是負于冠軍隊，為什么？現(xiàn)象二：6位智商為120的個人組成團隊，其智商僅為62，為什么？現(xiàn)象三：能拉動85公斤的6個人加起來只能拉動383公斤（而非510公斤），為什么？現(xiàn)象四：門內(nèi)外的兩位大力士卻搬不走一個 箱子，為什么？128三種團隊：1、成員各自朝交錯的目標努力2、成員朝共同的目標努力3、成員個體卓越，但互不配合1291、團隊的概念 團隊是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。130*有四個人分別名叫 每個人 ，某些人，任何人，和沒有人 有一項很重要的工作要完成 每個人都被要求去做這些工作 每個人都相信某些人會去做 任何人都有可能去做 但是卻沒有人去做*某些人對此感到生氣 因為那是每個人的工作*每個人都以為任何人都能做那個工作 然而卻沒有人領悟到每個人都不會去做 最后，當沒有人做那件每個人都該做的事時 每個人都責怪某些人 團隊合作-131傳統(tǒng)的農(nóng)耕文化，自給自足，不相往來。而工業(yè)文明則