財務(wù)管理吳美芳

1、.PAGE ;PAGE 28 財 務(wù) 管 理 吳 美 芳 逢甲大學(xué)工業(yè)工程系2001.03.30 財 務(wù) 管 理 財務(wù)分析 財務(wù)比率分析之意義常用之財務(wù)比率分析公式二、預(yù)算管理 預(yù)算的定義及功能 整體預(yù)算 三、責任中心管理 責任中心的意義及內(nèi)容 責任會計的意義及特質(zhì) 財務(wù)管理 一、財務(wù)分析財務(wù)報表分析的目的財務(wù)報表分析的目的何在? 美國史丹福大學(xué)教授William H. Beaver曾提以下觀點:財務(wù)報表分析的運用, 可從企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外界兩個不同的觀點來說。從企業(yè)內(nèi)部的觀點來說, 財務(wù)報表分析所獲得的各項結(jié)果, 如同各種不同的信號(signals)一樣, 可作為指示企業(yè)管理者進一步追查的標記

2、, 以確定其原因所在, 俾作為管理決策的依據(jù)。就此一觀點而言, 財務(wù)報表分析的目的, 即在於明示發(fā)生問題所在, 俾進一步追查其原因。因此, 財務(wù)報表分析的本身, 並非解決問題的答案, 只是發(fā)現(xiàn)問題的一種過程而已。就企業(yè)外界的觀點來說, 財務(wù)報表分析係在於經(jīng)由資訊分析的過程中, 推論其相互間之關(guān)係, 以尋求具有意義的相關(guān)性。就此一觀點而言, 財務(wù)報表分析的最後目的, 即在於提供企業(yè)外界人士為達成合理決策時所必經(jīng)之途徑。為達成上述兩方面的用途, 財務(wù)報表分析實具有兩項主要的目的: (1) 評鑑償債能力(solvency determination), (2) 評估獲利績效(performance

3、evaluation)。評鑑償債能力即在於評定(assessment)一個企業(yè)償還到期債務(wù)能力之強弱。評估獲利績效即在於經(jīng)由股利分配及資本利得的多寡, 以評定一個企業(yè)獲利能力的高低。紐約市立大學(xué)教授Leopold A Bernstein 指出: 財務(wù)報表分析的主要目的(the major objectives), 可予以歸納為下列六項分析:短期償債能力分析(Short-term liquidity analysis)。資金流量分析(Funds flow analysis)。資本結(jié)構(gòu)與長期償債能力分析(Capital structure and long-term solvency analys

4、is)。投資報酬率分析(Return on investment analysis)。獲益能力分析(Operating performance analysis)。資產(chǎn)運用效率分析(Assets utilization analysis)。財務(wù)報表分析係針對某一特定目的, 並搜集與該特定目的有關(guān)的各項資訊, 予以適當安排, 以顯示各項資訊間的相關(guān)性, 進而研究其相關(guān)性, 最後再解釋其結(jié)果, 以達到其特定目的, 並非同時完成各項目的。一、評估一個企業(yè)過去經(jīng)營的績效(Evaluation of past performance)企業(yè)的管理當局, 必須了解該企業(yè)過去的經(jīng)營績效, 諸如純益多寡、投資報

5、酬率高低、銷貨量大小、現(xiàn)金及營運資金流量等。蓋獲悉上列各項資訊後, 可協(xié)助企業(yè)管理當局評估過去之經(jīng)營績效, 並與同業(yè)相互比較, 以評核其成敗得失。二、衡量一個企業(yè)目前的財務(wù)狀況(Measurement of present conditions of a business)企業(yè)管理當局, 必須了解該企業(yè)目前的財務(wù)狀況, 諸如企業(yè)所擁有各項資產(chǎn)的價值、對外債務(wù)多寡、可使用現(xiàn)金數(shù)額、存貨數(shù)量、以及負債與業(yè)主權(quán)益的比率關(guān)係等。蓋知悉上列各項資訊後, 可提供企業(yè)管理當局, 瞭解目前該企業(yè)財務(wù)狀況之真相, 以評核未來發(fā)展的潛在能力。三、預(yù)測一個企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(Prediction of the fu

6、ture trends of a business)企業(yè)管理當局, 必須擬定數(shù)項可供選擇的未來發(fā)展方案, 然後針對目前的情形, 權(quán)衡未來發(fā)展的可能趨勢, 俾作成最佳之選擇。蓋每一方案既經(jīng)選定之後, 對企業(yè)未來的發(fā)展, 必將發(fā)生重大的影響, 尤其對財務(wù)方面的影響, 更為深刻。因此, 在一項決策決定之前, 必須審慎從事, 經(jīng)深入分析與研判後, 才能確定。會計是管理的利器, 而財務(wù)報表則為會計制度的產(chǎn)物, 它可提供企業(yè)管理者所需要的資料, 俾作為計劃、協(xié)調(diào)及控制之基礎(chǔ)。身為一企業(yè)之管理者, 必須深切瞭解該企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、以及在各種不同的營運情況下, 可能達成的目標。因此, 企業(yè)管理者, 務(wù)

7、必迅速獲得有利的資訊, 以便採取必要的措施或方法, 俾能應(yīng)付瞬息萬變的不同情況; 財務(wù)報表分析即為取得此項資訊最有效的途徑。為增進財務(wù)資訊對管理上的效率, 管理者對財務(wù)報表的分析, 可以在繼續(xù)不斷的基礎(chǔ)下進行。就一般的情形而言, 欲達成此一目的, 並不困難。蓋管理者可責成會計部門, 適時提供內(nèi)部控制用之會計報表及其他有關(guān)資料, 使管理者易於瞭解企業(yè)的動態(tài), 據(jù)以選擇合理的決策。企業(yè)管理者對一項財務(wù)報表, 可經(jīng)由各項比率增減、趨勢變化及重大相關(guān)性的分析過程中, 基於明智、審慎、以及有系統(tǒng)的研究方法, 隨時掌握財務(wù)狀況及營業(yè)成果的變化情形, 探討其得失, 俾能及時發(fā)現(xiàn)問題所在, 並迅速採取有效的措

8、施。綜上所述, 茲將財務(wù)報表分析對管理者的主要功能, 予以歸納為下列四點:一、管理者在財務(wù)報表分析過程中, 可察覺某一部門或某項措施, 是否與整個 管理體系發(fā)生脫節(jié)或孤立的現(xiàn)象, 俾能及時發(fā)現(xiàn), 以求改進。二、管理者在檢驗與評核各項比率或趨勢變動時, 可確定其引起變動的原因, 以便對癥下藥, 才能藥到病除。三、在有系統(tǒng)的財務(wù)報表分析中, 將錯綜複雜的數(shù)字資料, 化繁為簡, 藉以增 進財務(wù)報表對管理者之效用, 並發(fā)揮管理之功能。四、基於管理上之迫切需要, 使財務(wù)報表分析成為管理者探測問題的癥結(jié)所在, 俾能事先採取必要而有效的防範措施, 以代替事後之追綜考核, 才能事半功倍。 常用財務(wù)比率分析公式

9、短期償債能力比率比 率 名 稱 計 算 公 式 流動比率 流動資產(chǎn)流動負債速動或酸性測驗比率 速動資產(chǎn)(包括現(xiàn)金、有價證券及應(yīng)收款項)流動負債現(xiàn)金比率 (現(xiàn)金等值現(xiàn)金)流動資產(chǎn)現(xiàn)金與流動負債比率 (現(xiàn)金等值現(xiàn)金)流動負債應(yīng)收款項週轉(zhuǎn)率 賒銷淨額平均應(yīng)收款項帳款收回平均日數(shù) (平均應(yīng)收款項賒銷) 360(或360應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率)存貨週轉(zhuǎn)率 銷貨成本平均存貨存貨平均週轉(zhuǎn)日數(shù) 360存貨週轉(zhuǎn)率資本結(jié)構(gòu)與長期償債能力比率比 率 名 稱 計 算 公 式 負債與總資產(chǎn)比率(負債比率) 負債總額資產(chǎn)總額股東權(quán)益與總資產(chǎn)比率(權(quán)益比率) 股東權(quán)益總額資產(chǎn)總額負債與股東權(quán)益比率* 負債總額股東權(quán)益總額股東權(quán)益與

10、固定資產(chǎn)比率 股東權(quán)益總額固定資產(chǎn)長期資金與固定資產(chǎn)比率 長期資金(股東權(quán)益+長期 負債) 固定資產(chǎn)純益為利息倍數(shù) (稅前淨利+利息費用)利息費用國內(nèi)一般稱其為負債比率, 此乃誤用名詞, 蓋與學(xué)理不符。3 . 投資報酬率比 率 名 稱 計 算 公 式 (1)總資產(chǎn)觀念投資報酬率 稅後淨利+利息費用(1稅率) / 平均總資產(chǎn)(2)長期負債加股東權(quán)益觀念 稅後淨利+長期負債利息費用(1稅率)投資報酬率 / (平均長期負債+平均股東權(quán)益)(3)股東權(quán)益觀念投資報酬率 稅後淨利平均股東權(quán)益資產(chǎn)運用比率比 率 名 稱 計 算 公 式 銷貨與現(xiàn)金比率 銷貨現(xiàn)金(包括等值現(xiàn)金)銷貨與應(yīng)收款項比率 銷貨應(yīng)收款

11、項銷貨與存貨比率 銷貨存貨銷貨與營運資金比率 銷貨營運資金銷貨與固定資產(chǎn)比率 銷貨固定資產(chǎn)銷貨與其他資產(chǎn)比率 銷貨其他資產(chǎn)銷貨與總資產(chǎn)比率 銷貨資產(chǎn)總額 獲利能力的比率比 率 名 稱 計 算 公 式 毛利率 銷貨毛利銷貨營業(yè)淨利與銷貨比率 營業(yè)淨利銷貨稅前淨利與銷貨比率 稅前淨利銷貨稅後淨利與銷涴比率 稅後淨利銷貨6、 評價比率 EPS (每股盈餘) = 淨利 / 加權(quán)平均股數(shù)本益比 = 每股市價 / EPS合理股價 = EPS 合理本益比 Ex. 若設(shè)定ROI = 8%; 則合理本益比 = 1 / 8% = 12.5 合理股價 = EPS 12.5 若現(xiàn)行股價 合理股價 則: 不宜投資.本利

12、比 = 每股市價 / 每股股利投資報酬率 = 1 / 本利比7、 財務(wù)比率運用篇 權(quán)益報酬率 = 資產(chǎn)報酬率 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益乘數(shù) = 資產(chǎn) / 權(quán)益 資產(chǎn)報酬率 = 淨利率 / 資產(chǎn)週轉(zhuǎn)率 = (淨利 / 銷貨收入) / (銷貨收入 / 資產(chǎn))8、 營運槓桿與財務(wù)槓桿 營運槓桿 = 營業(yè)淨利變動百分比 / 銷貨收入變動百分比 財務(wù)槓桿 = EPS變動百分比 / 營業(yè)淨利變動百分比 = 營業(yè)淨利 / (營業(yè)淨利-利息費用) 產(chǎn)生有利財務(wù)槓桿所需之營業(yè)淨利水準 = 利息費用 / 借入款占全部資金(不含流動負債) 固定成本愈高, 營運槓桿係數(shù)愈大.營運槓桿係數(shù)愈大, 風(fēng)險愈高.總槓桿 = 營運槓桿

13、財務(wù)槓桿二、預(yù)算管理 預(yù)算的意義及功能在資源有限的前提之下, 企業(yè)為了規(guī)劃和控制各部門的收入與支出, 都藉由預(yù)算制度來達成整體目標。 所謂預(yù)算(Budget)指的是在未來某一特定期間之內(nèi), 企業(yè)資金如何取得以及運用之詳細計畫。它包括下列各項特性: 需按企業(yè)經(jīng)營目標來編製計畫。 需以企業(yè)整體目標為依歸, 即各部門預(yù)算之編製需符合企業(yè)之整體性。 以計量數(shù)字及資料作為計畫之內(nèi)容。所謂預(yù)算制度(Budget System), 係以企業(yè)經(jīng)營目標和營運計畫為基礎(chǔ), 為企業(yè)在某特定會計期間編製預(yù)算的程序。 該制度具備下列功能 : 規(guī)劃: 使管理階層在訂定營運計畫時更具前瞻性。 溝通和協(xié)調(diào): 透過預(yù)算編製讓各

14、部門的管理者, 扮演縱向(Up-down)與橫向(Across)溝通的角色。 資源分配: 由於企業(yè)資源有限, 預(yù)算制度可將資源分配給獲利最高的相關(guān)部門。 營運控制: 預(yù)算可視為一種標準; 若將營運實際成果與預(yù)算作比較管理者即可找出差異, 經(jīng)分析原因後予以改善。 績效評估: 以預(yù)算建立績效評估準則, 幫助各部門管理者評估自我 的整體績效。 規(guī) 劃 控 制 記錄並審核實際活動策略性規(guī)劃 長期目標短期目標戰(zhàn)術(shù)性計劃比較預(yù)算與實際結(jié)果預(yù)算找出差異的原因回饋採取正確行動圖一 預(yù)算與規(guī)劃和控制的關(guān)係整體預(yù)算之意義及內(nèi)容整體預(yù)算(Master Budget)又稱總體預(yù)算, 亦可稱為利潤計畫(Profit P

15、lan)。整體預(yù)算是預(yù)算制度最主要的產(chǎn)品, 是企業(yè)在某特定會計期間當中, 為因應(yīng)營運活動所需之各項預(yù)算所構(gòu)成的。整體預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算(Operation Budgets)和財務(wù)預(yù)算(Financial Budgets)。 營業(yè)預(yù)算係指企業(yè)在未來會計期間內(nèi)有關(guān)收入及費用之交易事項(包括行銷及生產(chǎn)等)的預(yù)期結(jié)果, 並且以金額予以表示之彙總。 財務(wù)預(yù)算指的是企業(yè)如何取得及使用資金一種計畫; 包括現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算以及擬制性財務(wù)報表(Budgeted Financial Statement)。整體預(yù)算之內(nèi)容及圖二如下所列:(一)、 營業(yè)預(yù)算 銷售預(yù)算表 生產(chǎn)預(yù)算表 直接原料採購預(yù)算表 直接人工預(yù)算

16、表 製造費用預(yù)算表 銷售與管理費用預(yù)算表(二)、 財務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金收入預(yù)算表 現(xiàn)金支出預(yù)算表 現(xiàn)金預(yù)算表 預(yù)計銷貨成本表 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 銷售預(yù)測銷售預(yù)算期末在製品和製成品存貨生產(chǎn)預(yù)算期末直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算製造費用預(yù)算銷售和管理費用預(yù)算 資本支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算其他財務(wù)預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表圖二 整體預(yù)算體系及各項預(yù)算流程圖假設(shè)某公司生產(chǎn)並銷售甲、乙兩種產(chǎn)品, 甲、 HYPERLINK mailto:乙產(chǎn)品的售價分別為$30與$20 乙產(chǎn)品的售價分別為$30與$20, 這兩種產(chǎn)品的售價對所有銷售地區(qū)和顧客都是一樣, 表一是公司1999

17、年各季的銷售預(yù)算表。表一 銷售預(yù)算表 第一季 第二季 第三季 第四季 全 年銷貨單位: 甲產(chǎn)品$308,00012,00020,00015,00055,000 乙產(chǎn)品$205,0006,0006,0008,00025,000銷貨金額: 甲產(chǎn)品$240,000$360,000$600,000$450,000$1,650,000 乙產(chǎn)品100,000120,000120,000160,000500,000銷貨總額 $340,000$480,000$720,000$610,000$2,150,000公式: 銷貨預(yù)算 = 銷貨單位 單位售價 表二 生產(chǎn)預(yù)算表 第一季 第二季 第三季第四季 全 年甲產(chǎn)品

18、: 銷貨單位 8,000 12,000 20,000 15,000 55,000 加: 所需期末存貨 4,800 8,000 6,000 8,000 8,000 所需的單位數(shù) 12,800 20,000 26,000 23,00063,000 減: 期出存貨 3,200 4,800 8,000 6,000 3,200 所需生產(chǎn)量 9,600 15,200 18,000 17,000 59,800乙產(chǎn)品: 銷貨單位 5,000 6,000 6,000 8,000 25,000 加: 所需期末存貨 2,400 2,400 3,200 3,200 3,200 所需的單位數(shù) 7,400 8,400 9

19、,200 11200 28,200 減: 期出存貨 2,000 2,400 2,400 3,200 2,000 所需生產(chǎn)量 5,400 6,000 6,800 8,000 26,200 表三 直接材料採購預(yù)算A材料第一季第二季第三季第四季全 年A材料:所需生產(chǎn)單位數(shù)9,60015,20018,00017,00059,800每單位所需A材料 5 5 5 5 5生產(chǎn)所需的A材料48,00076,00090,00085,000299,000所需的A材料期末存貨30,40036,00034,00030,00030,000A材料總需求78,400112,000124,000115,000329,000減

20、:A材料期初存貨19,20030,40036,00034,00019,200A材料所需購買量59,20081,60088,00081,000309,800每單位購買價格$0.5$0.5$0.5$0.5$0.5A材料購買成本$29,600$40,800$44,000$40,500$154,900表四 直接材料採購預(yù)算B材料 第一季第二季第三季第四季全 年B材料:所需生產(chǎn)單位數(shù)9,60015,20018,00017,00059,800每單位所需單位數(shù) 2 2 2 2 2生產(chǎn)所需的B材料19,20030,40036,00034,000119,600加:所需B材料期末存貨12,16014,40013,

21、60012,00012,000B材料總需求31,36044,80049,60046,000131,600減:B材料期初存貨7,68012,16014,40013,6007,680B材料所需購買量23,68032,64035,20032,400123,920每單位購買價格 $2 $2 $2 $2 $2B材料購買成本$47,360$65,280$70,400$64,800$247,840 表五 直接材料採購預(yù)算C材料第一季第二季第三季第四季全 年C材料:所需生產(chǎn)單位數(shù)5,4006,0006,8008,00026,200每單位所需的C材料 5 5 5 5 5生產(chǎn)所需的C材料27,00030,0003

22、4,00040,000131,000加: 所需C材料期末存貨12,00013,60016,00015,00015,000C材料總需求39,00043,60050,00055,000146,000減: C材料期初存貨10,80012,00013,60016,00010,800C材料所需購買量28,20031,60036,40039,000135,200每單位購買價格 $0.5 $0.5 $ 0.5 $0.5 $0.5C材料購買成本$91,060$121,880$132,600$124,800$473,340表六 直接材料採購成本總預(yù)算第一季第二季第三季第四季全 年A材料$29,600$40,80

23、0$44,000$40,500$154,900B材料47,36065,28070,40064,800247,840C材料14,10015,80018,20019,50067,600總成本$91,060$121,880$132,600$124,800470,340表七 直接人工預(yù)算表第一季第二季第三季第四季全 年甲產(chǎn)品： 所需生產(chǎn)單位數(shù)9,60015,20018,00017,00059,800每單位5小時直接人工 5 5 5 5 5所需直接人工總時數(shù)48,00076,00090,00085,000299,000每小時直接人工成本 $1 $1 $1 $1 $1甲產(chǎn)品直接人工成本 $48,000 $

24、76,000 $90,000 $85,000$299,000乙產(chǎn)品： 所需生產(chǎn)單位數(shù)5,4006,0006,8008,00026,200每單位5小時直接人工 2 2 2 2 2所需直接人工總時數(shù)10,80012,00013,60016,00052,400每小時直接人工成本 $1 $1 $1 $1 $1乙產(chǎn)品直接人工成本 $10,800 $12,000 $13,600 $16,000 $52,400直接人工總成本 $58,800 $88,000$103,600$101,000$351,400表八 製造費用預(yù)算表第一季第二季第三季第四季全 年估計機器小時（X） 4,000 4,500 6,000

25、6,500 21,000項 目 a 值 b 值間接原料8,000$0.4$9,600$9,800$10,400$10,600$40,400間接人工15,0006.039,00042,00051,00054,000186,000監(jiān)工薪資10,0002.018,00019,00022,00023,00082,000維修費用5,0001.29,80010,40012,20012,80045,200水電費1,2000.84,4004,8006,0006,40021,600設(shè)備租金2,400 2,4002,4002,4002,4009,600折舊6,000 6,0006,0006,0006,00024,

26、000保險費1,500 1,5001,5001,5001,5006,000財產(chǎn)稅900 900 900 900 900 3,600合計 $91,600 $96,800$112,400$117,600$418,400實際現(xiàn)金支出之製造費用（即不含折舊費用）$85,600$90,800$106,400$111,600$394,400表九 銷售與管理費用預(yù)算表第一季第二季第三季第四季全 年銷售預(yù)算$340,000$480,000$720,000$610,000$2,150,000項 目 a 值 b 值銷售傭金$2,000$0.1$36,000$50,000$74,000$63,000$223,000

27、銷貨運費8000.0517,80024,80036,80031,300110,700辦公費用6000.014,0005,4007,8006,70023,900廣告費9,0000.0629,40037,80052,20045,600165,000旅費3000.013,7005,1007,50064,0022,700員工福利金2000.0413,80019,40029,00024,60086,800薪資7,000 7,0007,0007,0007,00028,000折舊1,200 1,2001,2001,2001,2004,800研發(fā)和發(fā)展支出3,0003,0003,0003,0003,00012

28、,000財產(chǎn)稅900 9009009009003,600保險費1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 6,000合計$118,300$156,100$220,900$191,200 $686,500實際現(xiàn)金支出之製造費用（即不含折舊費用）$117,100$154,900$219,700$190,000$681,700表十 現(xiàn)金收入預(yù)算表第一季第二季第三季第四季全 年銷貨總額 $340,000 $480,000 $720,000 $610,000$2,150,000預(yù)期現(xiàn)金收入：應(yīng)收帳款（82/12/31）$110,000$110,000第一季銷貨238,000$102,00

29、0340,000第二季銷貨336,000$144,000480,000第三季銷貨504,000$216,000720,000第四季銷貨 427,000 427,000現(xiàn)金收入總額 $348,000 $438,000 $648,000 $643,000$2,077,000表十一 現(xiàn)金支出預(yù)算表第一季第二季第三季第四季全 年直接原料：總原料購買成本 $91,060 $121,880 $132,600 $124,800 $470,340應(yīng)付帳款（82/12/31）$39,450$39,450第一季購貨54,636$36,42491,060第二季購貨73,128$48,752121,880第三季購貨7

30、9,560$53,040132,600第四季購貨 74,880 74,880小計 $94,086 $109,552 $128,312 $127,920 $459,870直接人工$58,800$88,000$103,600$101,000$351,400製送費用85,60090,800106,400111,600394,400銷管費用117,100154,900219,700190,000681,700購買設(shè)備17,20017,2007,2007,20048,800股利支付 10,00010,000所得稅 10,000 13,900 23,900小計 $288,700 $350,900 $450

31、,800 $419,800$1,510,200支出總額 $382,786 $460,452 $579,112 $547,720$1,970,070表十二 現(xiàn)金預(yù)算表第一季第二季第三季第四季全 年期初現(xiàn)金餘額$31,000$36,214$33,762$37,050$31,000加：現(xiàn)金收入 348,000 438,000 648,000 643,000 2,007,000可供使用之現(xiàn)金$379,000$474,214$681,762$680,050$2,108,000減：現(xiàn)金支出 382,786 460,452 579,112 547,720 1,970,070可用現(xiàn)金超額（不足）$(3,786

32、)$13,762$102,650$132,330$137,930融資借款（註一）40,00020,00060,000還款(60,000)(60,000)利息支付（註二）(5,600)(5,600)投資 (100,000) (100,000) $36,214 $33,762 $37,050 $32,330 $32,330註一：所有借款必須以萬元為單位註二：利息於本金償還時一起支付,利率為22.4： 第三季支付利息$40,00022.41/2$20,00022.41/4$5,600三、責任中心管理 責任中心的意義及內(nèi)容所謂責任中心係指由特定經(jīng)理人負責的範圍, 為具有既定目標的企業(yè)組織單位。責任中心

33、可大可小, 可能是某單位也可能是整個公司。責任中心將各項投入要素, 包括材料、人工及機器設(shè)備等資源予以加工生產(chǎn)後, 產(chǎn)出各項商品或勞務(wù)。 然各單位對投入要素之選擇及產(chǎn)出商品的型態(tài)與組成皆不同, 因此根據(jù)企業(yè)賦予經(jīng)理人之權(quán)利及責任程度, 將責任中心劃分為下列四種:成本中心(Cost Center) : 中心主管只負責成本的發(fā)生, 無法決定售價, 也不對收入或利潤負責; 例如銀行的存款部或旅館的洗衣部。收入中心(Revenue Center) : 中心主管負責將企業(yè)的商品銷售及分配出去; 例如一般企業(yè)的行銷部門。利潤中心(Profit Center) : 利潤中心主管通常要負責生產(chǎn)、產(chǎn)品品質(zhì)、價格

34、、銷售及配銷, 亦需決定產(chǎn)品組合及資源分配。利潤中心又根據(jù)產(chǎn)品價格係由市場機能決定與否區(qū)分為天然利潤中心(Natural Profit Center)與人為利潤中心(Artificial Profit Center); 前者產(chǎn)品價格由市場機能決定而後者則非。投資中心(Investment Center) : 中心主管除負責利潤中心主管所有責任外, 亦有營運資金運用及實體資產(chǎn)投資之權(quán)利。 責任會計的意義及特質(zhì)根據(jù)會計文獻指出:責任會計是一個由責任中心計算、報告成本與收入的制度, 每一個責任中心主管只負責他所能控制的成本與收入。責任會計具備了規(guī)劃與控制的功能, 可藉由公司定期所編制的整體預(yù)算(ma

35、ster budget)中, 看出每個責任中心主管皆有合理的達成目標。在此以國賓國際連鎖觀光旅館來說明責任會計的觀念。國賓國際觀光事業(yè)分別在美國、日本及臺灣等國家擁有數(shù)家觀光旅館。 在臺灣北、中、南各有一家旅館, 圖三是國賓觀光事業(yè)的組織圖。第一層 : 國賓觀光事業(yè)的最高管理階層是總裁, 總裁需對股東負責、開發(fā)營運據(jù)點, 並且對公司的利潤及資產(chǎn)取得決策有控制權(quán), 可看出其為投資中心。第二層 : 臺灣的總經(jīng)理負責策劃及督導(dǎo)本地三家旅館的營運, 並對利潤及資產(chǎn)的取得有決策權(quán), 亦為投資中心。第三層 : 臺北旅館的副總經(jīng)理與營運有關(guān)之政策, 但無投資決策自主權(quán), 其為利潤中心。第四層 : 臺北旅館共

36、有五個部門, 其中餐飲部包括三個單位, 即廚房、餐廳、及酒吧。餐飲部經(jīng)理負責該部門的利潤, 因此為利潤中心。第五層 : 餐飲部下的廚房, 其副理負責該部門的成本, 因此為成本中心。第一層總裁投資中心總管理處第二層總經(jīng)理 投資中心第三層 副總經(jīng)理 利潤中心第四層 經(jīng)理 利潤中心 第五層 副理 成本中心日本臺灣美國高雄臺中臺北工程部會計部休閒部客房部餐飲部酒吧餐廳廚房 圖三 國賓國際觀光事業(yè)組織圖責任會計制度可讓管理階層評估其本身及下級單位的績效, 可有效控制該組織的營運。責任會計有三個重要特質(zhì): 差異(variance): 指實際績效與預(yù)期績效間的差距, 是責任會計中最基本的特質(zhì)。對管理者而言,

37、 差異不僅代表實際與預(yù)期績效的差距, 其背後的含意更是管理者所應(yīng)注意的?？冃蟾?performance reports): 責任會計制度下所編制的報告稱之為績效報告, 每個責任中心的績效都彙總在績效報告中。該報告中列示各責任中心營運的實際與預(yù)計結(jié)果, 並列示二者的差異。表十三為上述責任會計績效報告的例子。 表十三 靜態(tài)預(yù)算績效報告 : 廚房實際數(shù) 預(yù)算數(shù)(靜態(tài)) 差 異副理辦公室費用$ 600 $ 550 $ 50 U廚房人員費用 4,600 4,500 100 U食物 8,000 7,500 500 U紙製品 1,500 1,600 (100) F變動製造費用 3,200 3,500 (300) F固定製造費用 1,450 1,400 50 U合 計 $ 19,350 U : 不利差異 F : 有利差異 $19,050$ 300 U彈性預(yù)算(flexible budget): 在編制績效報告時常使用彈性預(yù)算而非靜