商業(yè)規(guī)則在中國

1、2015.12成為第一勝過做得更好。在中國市場上，茅臺(tái)是第一種高檔白酒；中華是第一種高檔香煙；健力寶是第一種運(yùn)動(dòng)飲料；三槍是第一個(gè)內(nèi)衣品牌；脈動(dòng)是第一種維生素水；康師傅是第一種高檔方便面和瓶裝綠茶；金龍魚是第一個(gè)調(diào)和油品牌；東方紅是第一個(gè)拖拉機(jī)品牌。今天，除了健力寶因企業(yè)內(nèi)部原因?qū)е滤ヂ渫?，極大多數(shù)品牌仍然占據(jù)各自領(lǐng)域的第一位置。如果你無法在現(xiàn)有的品類中成為第一，那么就創(chuàng)造一個(gè)新的品類使自己成為第一。中國橙汁飲料市場的例子很好的說明了這一法則；匯源成為高濃度果汁的第一品牌后，鮮橙多開創(chuàng)了低濃度果汁品類，并成為該品類第一；酷兒開創(chuàng)了兒童低濃度果汁品類；美汁源則開創(chuàng)了果肉果汁（果粒橙）品類，成為該

2、品類第一。這些品牌都因開創(chuàng)了一個(gè)新品類而獲得成功。在心智中成為第一勝過在市場中成為第一。喜之郎并非是國內(nèi)的第一個(gè)果凍品牌。在喜之郎之前，金娃等品牌已經(jīng)率先進(jìn)入市場，但從全國看來，顧客心智中并沒有一個(gè)公認(rèn)的果凍品牌，也就是說首先進(jìn)入市場的果凍品牌并未進(jìn)入顧客心智。于是，喜之郎依靠突出的形象，并率先在CCTV等大眾媒體上進(jìn)行廣告宣傳，成功搶占心智，從而獲得了果凍市場50%以上的份額。后來，喜之郎公司又故伎重演，退出了美好時(shí)光海苔，試圖通過大眾媒體搶占方便海苔品類，不同的是，方便海苔品類中已經(jīng)有了波力等品牌先入為主，因此美好時(shí)光投放了大量廣告也沒有取得預(yù)期效果。市場營銷不是一場產(chǎn)品戰(zhàn)，而是一場認(rèn)知戰(zhàn)

3、?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸匪龅脑囼?yàn)，中國的非?？蓸芬沧鲞^，非?？蓸芬苍Q：經(jīng)過上千次配方改進(jìn)，測試證明非常可樂更適合中國人的口味。遺憾的是，非常可樂更好的口味無法阻擋可口可樂和百事可樂在中國市場取得的成功。張?jiān)８杉t葡萄酒在國內(nèi)大部分地區(qū)以“百年張?jiān)！钡臍v史資源來向人們推廣“國產(chǎn)高檔葡萄酒”的認(rèn)知，但在廣東地區(qū)，張?jiān)Ｆ放茀s更多的代表低端白蘭地。原因在于，張?jiān)５投税滋m地在該地區(qū)有較長的銷售歷史，極高的知名度和占有率。這種強(qiáng)烈的認(rèn)知也影響到張?jiān)５母叨烁杉t在該地區(qū)難以打開局面。市場營銷中最強(qiáng)有力的觀念就是在潛在消費(fèi)者心中擁有一個(gè)代表 自己特色的詞語在美國市場，佳潔士以聚焦“防蛀”概念而成為第一，但在進(jìn)入

4、中國市場之初，佳潔士擔(dān)心“防蛀”市場有限，轉(zhuǎn)而宣傳口氣清新，美白等概念，被一直處于第二的老對(duì)手高露潔抓住機(jī)會(huì)，搶先聚焦于“防蛀”概念。等佳潔士重新聚焦“防蛀”之時(shí)，高露潔已經(jīng)先入為主，成為“防蛀”牙膏的代名詞，并一直領(lǐng)先于對(duì)手。在中國市場的研究表明，大部分購買高露潔的顧客，真正的目的并非是為了“防止蛀牙”，而是高露潔專注于“防止蛀牙”建立起的專家形象，讓顧客認(rèn)為這個(gè)品牌的牙膏更先進(jìn)，更科學(xué)，更能保護(hù)牙齒。這也是“光環(huán)效應(yīng)”的體現(xiàn)。兩個(gè)公司不可能在潛在顧客心智中擁有同一個(gè)字眼金龍魚因開創(chuàng)了調(diào)和油品類而成為國內(nèi)食用油的領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此金龍魚成立“調(diào)和油”的代名詞。但隨著市場的發(fā)展，新的單一油種不斷興

5、起，金龍魚品牌開始推出花生油，葵花籽油，菜籽油，玉米油等多個(gè)品類。但在這些品類中，魯花已經(jīng)代表了花生油，多力已經(jīng)代表了葵花籽油，金龍魚無法將已經(jīng)被這些品牌在顧客心智中注冊(cè)的字眼和概念占為己有，還面臨“調(diào)和油”的認(rèn)識(shí)被稀釋，最后淪為混沌品牌的危險(xiǎn)。市場營銷戰(zhàn)略取決于你在潛在顧客心智階梯中的層級(jí)。在營銷中，心智決定市場；品牌的心智地位決定市場地位；心智份額決定市場份額；蒙牛品牌創(chuàng)立之初，面對(duì)強(qiáng)大的伊利，并未采用正面進(jìn)攻的方式與之競爭，而是打出“創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”的口號(hào)，在顧客心智中與內(nèi)蒙古第一品牌伊利直接產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，達(dá)到了迅速有力地提升了蒙牛品牌的心智地位的功效。同時(shí)蒙牛很默契地與伊利共同推廣“草

6、原奶”的概念，推動(dòng)了自身品牌的高速增長。長遠(yuǎn)來看，任何一個(gè)市場都會(huì)演變成“兩匹馬賽跑”的局面。行業(yè)巨頭的二元化局面在中國企業(yè)已經(jīng)初步顯現(xiàn)：茶飲料領(lǐng)域是康師傅和統(tǒng)一；高檔白酒領(lǐng)域是茅臺(tái)和五糧液；乳業(yè)市場是伊利和蒙牛；內(nèi)衣市場是三槍和宜而爽，可以預(yù)見，隨著競爭的加劇，競爭壁壘逐漸被打破，二元法則在各個(gè)領(lǐng)域開始顯現(xiàn)威力，“兩匹馬競爭”的局面將廣泛存在于各個(gè)行業(yè)中。若想成為市場第二，那么你的戰(zhàn)略應(yīng)由第一決定。“鮮橙多”在低濃度果汁市場上取得成功以后，匯源，娃哈哈，康師傅紛紛相應(yīng)的模仿產(chǎn)品，但真正成為低濃度果汁領(lǐng)域中第二品牌并非是以上的跟進(jìn)者，而是遵循了對(duì)立法則的“酷兒”。與“鮮橙多”面向大眾不同，“酷

7、兒”將顧客定義為“兒童”，并在配方中加入鈣，從而成為兒童首先的低濃度果汁。成為了低濃度果汁市場上的第二名。長期來看，每個(gè)品類都將分化成兩個(gè)或者更多的品類。分化在各個(gè)品類中時(shí)有發(fā)生，以啤酒行業(yè)為例，最初的是普通啤酒，后來分化出淡啤，純生，無醇，黑啤等多個(gè)品類；再如瓶裝茶飲料，最初是綠茶，后來分化出冰紅茶，冰綠茶，紅茶，烏龍茶，茉莉花茶，空調(diào)也分化成中央空調(diào)和家用空調(diào)，家用空調(diào)則進(jìn)一步分化成臥室空調(diào)和客廳空調(diào)等種類。市場營銷的改革需要從長期來看詮釋長效法則最好的反面例子莫過于春蘭空調(diào)。1994年春蘭空調(diào)銷售額達(dá)53億，居國內(nèi)第一，1995年春蘭確定了2000年銷售額達(dá)到180億的目標(biāo)，為了達(dá)到這個(gè)

8、目標(biāo)，春蘭進(jìn)入了彩電，冰箱，洗衣機(jī)，摩托車，卡車等領(lǐng)域，銷售額實(shí)現(xiàn)了快速增長。到了2000年，春蘭空調(diào)銷售額達(dá)到了185億，但利潤開始下滑，到了2005年，春蘭多元化的惡果開始顯現(xiàn)，持續(xù)出現(xiàn)虧損，最終被迫退出股市。在中國的白酒行業(yè)里，大量的投入和促銷并沒有建立起新的強(qiáng)勢(shì)品牌，而高端的促銷，返利，終端費(fèi)用拖垮了越來越多的企業(yè)，行業(yè)的領(lǐng)先品牌依舊是幾乎從不做促銷的茅臺(tái)，五糧液，劍南春。產(chǎn)品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少娃哈哈品牌從AD鈣奶延伸到瓶裝水，果汁，綠茶，方便面，牛奶，童裝等領(lǐng)域。并在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售的增長。娃哈哈的品牌延伸一度被國內(nèi)部分營銷人士稱為品牌延伸的典范，并以此為據(jù)反駁定

9、位理論。但實(shí)際上，娃哈哈的品牌延伸稀釋了人們對(duì)該品牌的認(rèn)識(shí)，娃哈哈在延伸的領(lǐng)域幾乎沒有一個(gè)是“數(shù)一數(shù)二”的位置，利潤也大幅下滑，這也稱為其被迫與達(dá)能合資的主要原因有所失，才有所得中國傳統(tǒng)的老八大名酒中，茅臺(tái)，五糧液，劍南春三個(gè)品牌發(fā)展成了全國性的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并占據(jù)了行業(yè)的前三名，其中汾酒，古井貢酒等五個(gè)品牌則發(fā)展成了區(qū)域性品牌，在同一起跑線上的品牌為何有不同的結(jié)果呢，進(jìn)一步對(duì)比就可以發(fā)現(xiàn)，三個(gè)全國性品牌共同特征是只聚焦一個(gè)檔次，很短的產(chǎn)品線；五個(gè)區(qū)域性品牌共同的特點(diǎn)則是恰恰相反，全都是多如牛毛的產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋高中低檔，其中汾酒的產(chǎn)品多達(dá)800多個(gè)，其營銷負(fù)責(zé)人還說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還無法滿足需求。紅河

10、卷煙廠依靠聚焦于一個(gè)品牌-紅河，同時(shí)紅河品牌聚焦于3-10元之間的中低檔香煙市場，從而獲得了巨大的成功，紅河品牌很快成為國內(nèi)香煙銷量最大的三大品牌之一。但是，其后，紅河不再滿足于低端市場，先后退出超過70元的紅河V8，并在10元以上市場先后推出紅河88，紅河V6等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品無一例外的以失敗而告終。同時(shí)也使紅河喪失了成為“中國萬寶路”的絕好機(jī)會(huì)。想要成功，就必須有自己獨(dú)特的認(rèn)知或特性，并以此為中心展開營銷加多寶涼茶以“預(yù)防上火”的特性獲得成功之后，國內(nèi)飲料企業(yè)紛紛推出各種涼茶品牌。雖然表面看這些品牌都有賣點(diǎn)，比如，“老翁”宣傳的臺(tái)灣涼茶概念，“鄧?yán)稀眲t先后宣傳“中國涼茶道”和“時(shí)尚涼茶”；和

11、其正宣傳“清火氣，養(yǎng)元?dú)狻钡?，?shí)際上這些品牌都未能聚焦有效特性，更未能從加多寶的對(duì)立面發(fā)掘出針對(duì)性這一特征，從而也未能成為涼茶領(lǐng)域中的“百事可樂。”使自己的產(chǎn)品深入人心的最有效的方法是，首先承認(rèn)自己的不足，之后再將其轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢(shì)。在營銷中使用“坦誠”法則是需要極大的勇氣，中國企業(yè)在這方面的實(shí)踐案例較少，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，坦誠往往是必須的。三聚氰胺的危機(jī)使三鹿這個(gè)國內(nèi)奶粉領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)品牌在一夜之間化為烏有，甚至影響到了整個(gè)乳品行業(yè)，及時(shí)向大眾承認(rèn)問題，并召回產(chǎn)品，承擔(dān)責(zé)任的話，三鹿本可以避免這場滅頂之災(zāi)。大多數(shù)情況下，你的競爭對(duì)手只有一個(gè)容易攻破的薄弱環(huán)節(jié)，正是這個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為你全力攻擊的焦點(diǎn)。

12、可口可樂在中國瓶裝茶市場上進(jìn)行過六次嘗試，先后推出過“天與地”茶飲料，藍(lán)楓日式蜂蜜綠茶，陽光冰爽果茶，雀巢“西式冰爽茶”，茶研工坊“草本茶飲料”，都以失敗而告終。最近推出的“原葉”系列雖耗資巨大，但也前景黯淡?？煽诳蓸芬诓栾嬃仙嫌兴鳛椋捅仨氄业礁偁帉?duì)手最易攻破的薄弱環(huán)節(jié)，否則一切都將是徒勞。除非是你在為對(duì)手制定計(jì)劃，否則你無法預(yù)測未來當(dāng)你無法預(yù)測未來的時(shí)候，你可以借助趨勢(shì)來判斷，這是一個(gè)利用變化取得優(yōu)勢(shì)的途徑。當(dāng)下，美國人日益注重健康，這種趨勢(shì)就是為很多新產(chǎn)品，特別是那些健康食品，敞開了大門。最近“健康選擇”牌冷凍蔬菜大獲成功，這就是某項(xiàng)產(chǎn)品利用長期趨勢(shì)獲得成功的例子。成功經(jīng)常導(dǎo)致自大，

13、而自大導(dǎo)致失敗企業(yè)因?qū)Ｗⅲ奂晒?，一旦成功就感覺無所不能，摒棄最初的成功經(jīng)驗(yàn)。從某種程度上講，大部分國內(nèi)知名企業(yè)都經(jīng)歷了盲目擴(kuò)張，多元發(fā)展然后陷入困境這一幾乎必然的過程。從聯(lián)想，海爾，TCL，長虹，奇瑞等各個(gè)企業(yè)身上都可以看到“成功法則”的影子。打破“成功法則”的宿命或許是中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。面對(duì)失敗，更好的戰(zhàn)略是盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并及時(shí)采取措施以停止失敗。如果失敗無可避免，那么及時(shí)撤退可以起到亡羊補(bǔ)牢的效果，聯(lián)想出售手機(jī)業(yè)務(wù)，創(chuàng)維以2元的低價(jià)出售手機(jī)業(yè)務(wù)都屬于此類舉措。所以，無論是聯(lián)想還是創(chuàng)維，消息宣布之后，股市都以大幅反彈作為回應(yīng)，證明及時(shí)放棄屬于重大利好已是共識(shí)。實(shí)際情況往往與媒體宣傳

14、的相反。Cctv黃金時(shí)間廣告招標(biāo)的首屆標(biāo)王秦池可謂是闡釋“炒作法則”的最佳案例，借助大規(guī)模的廣告投放以及“標(biāo)王”效應(yīng)帶來的大量媒體報(bào)道，在短時(shí)間內(nèi)，秦池的知名度和關(guān)注度空前提升，這同時(shí)也是為后來負(fù)面新聞的產(chǎn)生及迅速擴(kuò)散積累了巨大的勢(shì)能，最終導(dǎo)致了無可挽回的結(jié)果。通過淡化時(shí)尚，就能使產(chǎn)品流行的時(shí)間延長，從而使它更像是一種趨勢(shì)與加速法則相悖，很多企業(yè)追逐的恰恰是成為時(shí)尚和潮流，健力寶曾推出“第五季”飲料，正是希望通過時(shí)尚和潮流來推動(dòng)品牌的成長，該品牌涵蓋了可樂，茶飲料，純凈水，果汁等品類，口號(hào)是“現(xiàn)在流行第五季”。在一陣風(fēng)潮之后，第五季幾乎一無所剩。就算是世界上有最好的想法，如果沒有啟動(dòng)資金，它也不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。如何使市場第一成為心智第一，充分的資源是必須的，國內(nèi)企業(yè)界流傳的“萬燕悖論”（先驅(qū)者往往成為先烈），從某種意義上說正是說明了資源的重要性。萬燕發(fā)明了VCD，但是愛多和步步高卻通過大規(guī)模的廣告?zhèn)鞑ヂ氏葥屨剂丝蛻舻男闹牵罱K，萬燕只能以失敗收?qǐng)?。因此，?duì)于創(chuàng)業(yè)家而言，找到好的戰(zhàn)略與找到足夠多的錢同樣重要。在營銷活動(dòng)中很多是要花大錢的，弄懂了法則背后的邏輯爭取少花冤枉錢。法則背后的邏輯，檢視一下自己的品牌，企業(yè)是否還有可以