如果我是這樣經(jīng)理

1、如果我是這樣經(jīng)理目 錄 . 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理 1. 不能從宏觀上認(rèn)識(shí)事物的經(jīng)理 2. 不能判斷的經(jīng)理，不迅速判斷的經(jīng)理 3. 很健談，但沒有行動(dòng)能力的經(jīng)理 4. 自身沒有做過籌劃的經(jīng)理 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理 . 不能給上司提出意見的經(jīng)理 . 不會(huì)“指示的經(jīng)理. 不能培養(yǎng)部屬的經(jīng)理 1. 不能認(rèn)識(shí)培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 2. 不管什么事情，都自己做的經(jīng)理 3. 不能完全委托給部屬的經(jīng)理 4. 只委托事情，不檢查也不指導(dǎo)的經(jīng)理 5. 不給部下挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)的經(jīng)理 6. 不能進(jìn)行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理 7. 不能答復(fù)部下提問的經(jīng)理 8. 懶于做根本教育的經(jīng)理2. 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理31. 不能從

2、宏觀上認(rèn)識(shí)事物的經(jīng)理 不能從宏觀上認(rèn)識(shí)事物的經(jīng)理- 有些經(jīng)理只考慮與自己部門有關(guān)的事情，對(duì)其他部門漠不關(guān)心。 不管在什么情況下，只在自己部門這個(gè)籬笆內(nèi)考慮事物、采取行動(dòng)。 這樣的經(jīng)理并不能得到經(jīng)營(yíng)者的信賴。 - 經(jīng)理既是部門的領(lǐng)導(dǎo)，又是公司經(jīng)營(yíng)核心在部門的管理分支，作為 經(jīng)理應(yīng)該時(shí)刻牢記這一點(diǎn)。 經(jīng)理的角色定位：職權(quán)根底是公司的任命或委托，對(duì)公司負(fù)責(zé); 公司的職務(wù)代理人,言行要表達(dá)公司的意志; 維護(hù)公司的利益。 - 學(xué)會(huì)宏觀Macro的思考，拋棄微觀Micro的思考。領(lǐng)導(dǎo)才能 卓越的經(jīng)理是能夠運(yùn)籌帷幄，從全局上把握正確方向的。 4 2. 不迅速判斷的經(jīng)理 不迅速判斷的經(jīng)理，不能判斷的經(jīng)理 在業(yè)

3、務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，有時(shí)會(huì)被迫要求立刻做出某種判斷，如：從兩者中選一， 用No來拒絕? 用Yes來接受? 向前走? 暫時(shí)后退？ 選擇 A 產(chǎn)品？ 還是選擇 B 產(chǎn)品? . 在現(xiàn)場(chǎng)能迅速給出答案的人就是經(jīng)理，否那么就不能當(dāng)經(jīng)理。 - 沒有判斷力的經(jīng)理是最不稱職的經(jīng)理。對(duì)一個(gè)問題做出正確、果斷的 判斷是解決一切問題的前提；錯(cuò)誤判斷的后果會(huì)導(dǎo)致失敗，正確的判 斷是奠定成功的根底。 - 如果能夠及時(shí)準(zhǔn)確的把握相關(guān)信息和經(jīng)營(yíng)者的意圖，迅速準(zhǔn)確地做出 判斷就會(huì)易如反掌。5 3. 沒有行動(dòng)能力的經(jīng)理 很健談，但沒有行動(dòng)能力的經(jīng)理 - 只要一開講，就會(huì)不停地夸夸其談的經(jīng)理，如果他的行動(dòng)能力同樣 出色，那么他可能會(huì)得到尊重

4、；但事實(shí)往往是：很健談的經(jīng)理的行 動(dòng)能力會(huì)落后。 - 公司需要的不是評(píng)論家，而是能夠靠實(shí)力提高績(jī)效的實(shí)干家。 評(píng)論家經(jīng)理，將被他的上司和部下所排斥。 - 沒有行動(dòng)、光說不做，績(jī)效是不可能提高的。6 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理 根本想不出什么創(chuàng)意的，籌劃能力缺少的經(jīng)理 - 從沒有直接做過籌劃的經(jīng)理，究其原因，很可能是根本就想不出創(chuàng)意 的人。在這樣一個(gè)靠創(chuàng)造力贏得競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，如果作為一線領(lǐng)導(dǎo)角 色的經(jīng)理缺少籌劃與創(chuàng)新的能力，可以說是致命的缺點(diǎn)。 - 要求部下工作中時(shí)時(shí)處處要?jiǎng)?chuàng)新，自己卻原地踏步，是不以身作那么、 難以服眾的，很快將會(huì)被淘汰出局。 - 盡量防止否認(rèn)或批評(píng)是激發(fā)自己與員工靈感的關(guān)鍵，這也是

5、“頭腦風(fēng) 暴法的首要原那么參見Brain Storming 7 頭腦風(fēng)暴法-Brain Storming 背景說明頭腦風(fēng)暴法又稱智力鼓勵(lì)法、BS法，是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國(guó)創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和開展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)創(chuàng)造技法群，學(xué)習(xí)和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個(gè)富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。 五大原那么1. 禁止評(píng)論他人設(shè)想的好壞；2. 最狂妄的想象是最受歡送的；3. 重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種設(shè)想都可被接納；4. 鼓勵(lì)利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多

6、更新的靈感5. 不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動(dòng)8 6. 不能給上司提出意見的經(jīng)理 不能給經(jīng)營(yíng)層提出意見的經(jīng)理 - 經(jīng)理是部門的頭兒，頭兒如果不能代表其部門的意識(shí)來講話和行動(dòng)是 不行的。當(dāng)屬下職員對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方式存在看法，而經(jīng)理本身也有 相同的意見時(shí)，應(yīng)該能夠大膽、坦率地向上司提出來。 “Yes Man 的經(jīng)理，是“無能的好人，是不能起到頭兒的作用的。 - 跟屬下職員很傲慢，對(duì)上司是 “Yes Man 的經(jīng)理。這種兩面派的經(jīng) 理最終將失去上司的信任和賞識(shí)，下屬的尊重與擁護(hù)， - 把所了解到的基層對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的意見與建議能夠進(jìn)行補(bǔ)充并完善，及 時(shí)的反映到公司經(jīng)營(yíng)層才能真正起到經(jīng)理作為上下

7、級(jí)之間信息聯(lián)系 紐 帶的作用。9 . 不能培養(yǎng)屬下職員的經(jīng)理101. 認(rèn)識(shí)不到培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 認(rèn)識(shí)不到培養(yǎng)部屬的作用的經(jīng)理 - 培養(yǎng)部屬是管理者重要的任務(wù)。如果不培養(yǎng)屬下，組織的力量就不能 增強(qiáng)。而且，如果不依次培養(yǎng)后續(xù)的繼承人，就不能使公司持續(xù)開展 下去。有些經(jīng)理卻把這樣簡(jiǎn)單的道理給無視了，或者根本就不想這么 做， 這是作為經(jīng)理的重要失職。 - 實(shí)績(jī)提高了，但被免職的經(jīng)理。評(píng)價(jià)經(jīng)理的能力，不單單是他的工作 成效，對(duì)于部屬的能力是否有提高，也是評(píng)價(jià)其工作質(zhì)量的重要因素。 - 如果不培養(yǎng)部屬，會(huì)使公司的力量削弱。企業(yè)要成功，便需要廣納人 才，但人才不是天生的，況且學(xué)校能教的有限，各個(gè)企業(yè)的差

8、異性也 很大，因此能否有效培育自己的部屬便成為經(jīng)理重要的能力之一。人才 隊(duì)伍建設(shè)將會(huì)成為本世紀(jì)企業(yè)王國(guó)角逐的關(guān)鍵要素，國(guó)際級(jí)的企業(yè)紛紛 建立自己的企業(yè)大學(xué)，迫切培養(yǎng)人才，便是最正確的寫照。112. 不管什么事，都自己一個(gè)人做的經(jīng)理 不管什么事，都自己一個(gè)人做的經(jīng)理 - “這樣一件事情也做不到? 好吧，這件事我來做，你去做別的事情吧 有的經(jīng)理在這種情況下會(huì)把部下的事情搶過來做，但一旦這樣，那 個(gè)員工以后再也不會(huì)做這種事情。不管時(shí)間怎么推移，部下也不會(huì) 學(xué)習(xí)到并超越經(jīng)理的能力。換言之，這樣的經(jīng)理是不會(huì)培養(yǎng)屬下職 員的經(jīng)理。 - 屬下職員不熟練是自然的。經(jīng)理之所以成為經(jīng)理，必有他在相關(guān)領(lǐng) 域的過人之

9、處，成為經(jīng)理后，還應(yīng)保持一顆平常心，對(duì)部屬多一份 真誠(chéng)。您不教部屬，部屬在不久的將來也會(huì)學(xué)到，但是這樣您會(huì)喪 失你的領(lǐng)導(dǎo)能力，也會(huì)喪失一份尊敬與信服。 - Learning by doing-“做中學(xué)，經(jīng)驗(yàn)是由實(shí)踐積累的。經(jīng)理也曾有 過新手與成長(zhǎng)的經(jīng)歷，所以放手讓你的部下去做吧，努力的培養(yǎng)他， 看到他的成長(zhǎng)，你也會(huì)有成就感。123. 不能完全委托給屬下職員的經(jīng)理 不能把業(yè)務(wù)完全委托給屬下職員的經(jīng)理 - “委托給你，發(fā)奮干吧！雖然這樣對(duì)部下說，但實(shí)際上卻并非如此， 在他處理事情的過程中過多的參與意見；原本部下在接受任務(wù)后希 望通過努力，展示自己的才智，但你的干預(yù)使其被迫按照你個(gè)人的 方式來推進(jìn)。

10、這樣做，不利于發(fā)揮屬下職員的主觀能動(dòng)性，也不利 于對(duì)他的信心的培養(yǎng)。 - 不要怕結(jié)果，把事情委托給部下。大膽放權(quán)，使其感受到你對(duì)他的 信任，任其發(fā)揮，給他一次時(shí)機(jī)，還你一個(gè)驚喜。134. 不檢查的經(jīng)理 只委托事情，不檢查也不指導(dǎo)的經(jīng)理 - 在“委托的過程中，側(cè)面進(jìn)行指導(dǎo)是必要的，只委托、不檢查也不 指導(dǎo)是不妥當(dāng)?shù)?。委托事情后在遠(yuǎn)處帶著關(guān)心、凝視的姿態(tài)很重要。 如果他提出問題就正確地給予答復(fù)、對(duì)于他在過程中的匯報(bào)或結(jié)果 報(bào)告也應(yīng)在看完其內(nèi)容之后進(jìn)行評(píng)價(jià)，給予肯定或稱贊。 - 委托事情的種類Type試想一下，在工作中，你經(jīng)常委托 部下的工作屬于以下哪一種類型？ 第一：出于培養(yǎng)部下的目的，有方案地進(jìn)

11、行委托。 第二：自己沒有推進(jìn)的能力，因此委托。 第三：因?yàn)橄勇闊┒小?146. 不能答復(fù)提問的經(jīng)理 不能答復(fù)屬下職員提問的經(jīng)理 - 閑談的過程中，被屬下職員問到關(guān)于匯率的問題，或者6西格瑪是 什么的問題，這時(shí)經(jīng)理假設(shè)不能答復(fù)就不太像話了；而如果被問到有 關(guān)部門內(nèi)部業(yè)務(wù)的問題答復(fù)不出時(shí)，那就簡(jiǎn)直說不過去了！ 經(jīng)理要做好答復(fù)各種各樣的提問的準(zhǔn)備。 - 不要胡亂轉(zhuǎn)移話題。碰到了棘手的問題，請(qǐng)正面應(yīng)對(duì)。有時(shí)候，解 決問題的方式比方何解決問題更加重要。 - 提高自已，不斷超越自我，突破自我，以身作那么，成為部屬的表率 吧！ 157. 不進(jìn)行教育的經(jīng)理 懶得做根本教育的經(jīng)理 - 不僅要讓屬下職員做好自

12、己的業(yè)務(wù)，讓他們每一個(gè)人成為一名優(yōu)秀的 業(yè)務(wù)人員也是經(jīng)理的職責(zé)。 - 經(jīng)理應(yīng)留意的應(yīng)由自身做起的根本教育環(huán)節(jié): 儀容儀表清潔端莊、發(fā)型、作業(yè)服 上、下班時(shí)的禮節(jié)遵守時(shí)間、遲到、外出、下班時(shí)后續(xù)整理、加班 業(yè)務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)中閑談、業(yè)務(wù)中姿勢(shì)、無故離席、整理整頓等 禮節(jié)洪亮的聲音、錯(cuò)誤的語言、記錄準(zhǔn)備、私人 、長(zhǎng)時(shí)間的 語言使用與職場(chǎng)協(xié)調(diào)的口氣、正確地使用用語、敬語等 顧客應(yīng)答微笑鄭重地應(yīng)答、對(duì)待客人時(shí)迅速地應(yīng)答、在走廊等地方是不是 有禮貌地打招呼 公私清楚私人的 使用、公費(fèi)物品的私人使用、器械類的私人使用、帶 來不必要的私人物品等 168. 不會(huì)責(zé)罵的經(jīng)理 不會(huì)有技巧地責(zé)罵屬下職員的經(jīng)理 - 善于培

13、養(yǎng)有能力的屬下職員的上司，在技術(shù)上，即方法上都有共同點(diǎn)， 其中之一就是有技巧地批評(píng)。 - 不能大罵屬下職員的經(jīng)理不能培養(yǎng)自己的屬下。正所謂“愛之深，痛之 切，痛之切那么責(zé)之切也。 還有，不能有技巧地責(zé)罵的經(jīng)理也不能培養(yǎng)自己的屬下。責(zé)罵的技巧 是經(jīng)理必須具備的技能。 - 責(zé)罵說明什么呢？你會(huì)選擇以下哪一種呢: 、說明你在替你的屬下著急，你是恨鐵不成鋼。 、你在想：他們?cè)趺催@么笨呢？如果我來做 - 不能發(fā)火，僅僅要責(zé)罵。要注意批評(píng)的方式方法，更要注意對(duì)方的感受： 他可能是無心之舉，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好??！ 17目 錄 . 不能給公司的實(shí)績(jī)提高做出奉獻(xiàn)的經(jīng)理 1. 沒有目標(biāo)達(dá)成

14、意識(shí)的經(jīng)理 2. 經(jīng)常達(dá)不成目標(biāo)的經(jīng)理 3. 不能有方案地推進(jìn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理 外. 不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理 1. 不跟屬下講公司方案的經(jīng)理 2. 不能理解經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)理 3. 不給屬下傳達(dá)信息的經(jīng)理 外. 看不出能力進(jìn)步的經(jīng)理 1. 不進(jìn)行自我啟發(fā)的經(jīng)理 2. 除了專業(yè)領(lǐng)域之外，對(duì)其他不懂的經(jīng)理 3. 沒有時(shí)代感的經(jīng)理 外18. 不能給公司的實(shí)績(jī)提高做出 奉獻(xiàn)的經(jīng)理19 1. 沒有目標(biāo)完成信念的經(jīng)理 沒有 一定要完成目標(biāo) 這種信念的經(jīng)理 - 部門的目標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解。只有各部門的目標(biāo)到達(dá)了，公 司的目標(biāo)方能達(dá)成。達(dá)不到目標(biāo)，公司的開展就無從談起。 目標(biāo)意識(shí)淡薄、缺乏完成目標(biāo)的信念的經(jīng)理，應(yīng)該

15、被認(rèn)為是對(duì)公司的 開展缺乏信心的經(jīng)理。 - 忘記了目標(biāo)，甚或根本就不知道目標(biāo)。這樣的經(jīng)理就像撞鐘的老和尚， 渾渾噩噩的日復(fù)一日，年復(fù)一年；公司如果存在這樣幾個(gè)經(jīng)理，那么 這個(gè)公司的人力資源管理體系，就是失效的。 - 對(duì)于目標(biāo)的完成，重要的是，方案的分解落實(shí)到位及實(shí)施對(duì)策的設(shè)定， 以及員工對(duì)方案的了解與信念；這些是保證方案完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 20 2. 樹立安逸的目標(biāo)的經(jīng)理 僅把目標(biāo)設(shè)定為 “努力目標(biāo) 的經(jīng)理 - 目標(biāo)是為了達(dá)成而設(shè)定的，但有些經(jīng)理把部門的目標(biāo)當(dāng)作裝飾品一樣， 掛在一旁。如果經(jīng)理不能對(duì)目標(biāo)的作用有清晰的認(rèn)識(shí)，那么屬下職員也 就不可能對(duì)目標(biāo)引起足夠的重視。結(jié)果只能是部門的所有工作失去

16、了目 標(biāo)的指引而變得盲目。 請(qǐng)時(shí)刻記?。翰块T的所有活動(dòng)都是圍繞著達(dá)成目標(biāo)而展開的。 - 發(fā)表沒有主體性的目標(biāo)?？斩吹哪繕?biāo)，就是沒有目標(biāo)。 - 如果經(jīng)理沒有信念 領(lǐng)頭羊放棄了到達(dá)目的地的努力，那么整支隊(duì)伍將走向何方呢？21 3. 不能達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)理 從結(jié)果來看，經(jīng)常達(dá)不成目標(biāo)的經(jīng)理 - 有些經(jīng)理充分認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)的重要性，但從其執(zhí)行的結(jié)果來看，卻總是與 目標(biāo)距離很遠(yuǎn)。究其原因：第一是沒有凝聚起員工對(duì)于目標(biāo)的信心和力量； 第二是在推行方案的方式方法上存在缺陷。這樣的經(jīng)理，毫無疑問肯定會(huì) 被剝奪資格。 - 作為經(jīng)理沒有力量Power。經(jīng)理在其崗位上領(lǐng)取薪資與享受福利，回 報(bào)給企業(yè)的是績(jī)效。無法產(chǎn)生績(jī)效

17、的經(jīng)理，就像不能拍出清晰像片的照像 機(jī)一般，期望很高，結(jié)果是大跌眼鏡。所以經(jīng)理必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是創(chuàng)造一 流績(jī)效，否那么只有下崗。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)極為現(xiàn)實(shí)，每一分沒有產(chǎn)出的投入都 會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)力。 - 沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略?？上攵鼒?zhí)行的結(jié)果。管理工作的第一步便是擬定方案，孫子兵法第一篇始計(jì)篇，說明所有的作戰(zhàn)開始于計(jì)算與方案。品管大師戴明博士的管理循環(huán)PDCA，也是從Plan開始，因此作為經(jīng)理的首要任務(wù)便是能制定清晰有效的工作方案。不管是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，如年度營(yíng)銷籌劃、年度預(yù)算、質(zhì)量改善方案等，還是短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，如人員招聘方案、新產(chǎn)品上市方案、籌辦公司運(yùn)動(dòng)會(huì)等，都需要應(yīng)用到方案的能力。22 4. 無方案的經(jīng)

18、理 不能有方案地推進(jìn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理 - 不能達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)理，不能提高績(jī)效的經(jīng)理大多都在無方案地推進(jìn) 業(yè)務(wù)。沒有 到什么時(shí)候，應(yīng)該做什么 的想法，只顧著處理眼前的 業(yè)務(wù)，只想著能打發(fā)掉今天一天的業(yè)務(wù)。這樣做是不能提高實(shí)績(jī)的。 - 隨機(jī)應(yīng)變的指示，讓屬下職員困惑?；靵y的思路下不可能有清晰的 指示，員工在你的指揮下會(huì)疑惑：我們到底在做什么？ - 無方案運(yùn)行的部門 。沒有主攻目標(biāo)，搞“四面出擊；或者找錯(cuò)主攻 方向，迂回作戰(zhàn)，花費(fèi)了許多的人力、物力、財(cái)力，還達(dá)不到理想 的工作效果，這種部門的工作效率可想而知。23 6. 對(duì)于改善不關(guān)心的經(jīng)理 對(duì)于業(yè)務(wù)的改善或改革不關(guān)心的經(jīng)理 - 時(shí)代正在快速地開展，世界正在

19、變化，所以公司如果不在各個(gè)方面 尋求變化是不行的。在這種時(shí)候，不喜歡變化而只想維持 現(xiàn)狀的經(jīng) 理肯定會(huì)成為企業(yè)開展的障礙，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。 當(dāng)今，在所有的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)應(yīng)變化，被視為是最先進(jìn)的。 - 否認(rèn)屬下提案的經(jīng)理。否認(rèn)屬下提案的同時(shí)你也永遠(yuǎn)地失去或拒絕 了一位你未來的得力助手。 - 創(chuàng)造人人改善部門的氣氛吧。發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的力量，大家一齊行動(dòng)，去 營(yíng)造全新的生活理念創(chuàng)新就是生活！24 7. 對(duì)于完成時(shí)間沒有概念的經(jīng)理 對(duì)于拖延完成時(shí)間毫不在意的經(jīng)理 - 有些人毫不在意拖延完成任務(wù)的時(shí)間。拖延回款時(shí)間，會(huì)導(dǎo)致收款的 遲延，對(duì)資金調(diào)撥產(chǎn)生影響。明明知道這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，卻還是不在 意完成任務(wù)時(shí)間的管理者

20、，作為經(jīng)理是沒有資格的。如果拖延時(shí)間成 為習(xí)慣，屬下職員遵守時(shí)間的意識(shí)也會(huì)變得淡薄,那么完成任務(wù)、甚至完 成公司的目標(biāo)就是不可指望的事情。 - 對(duì)于任務(wù)的完成時(shí)間太模糊。沒有時(shí)間概念，對(duì)交辦的任務(wù)沒有緊迫 感，久而久之，你沒完成的工作將越堆越多，你也將在這成堆的工作 中從經(jīng)理的崗位上消失。 - 不要懶于檢查進(jìn)行狀況。磨刀不誤砍柴功，在過程中，經(jīng)?；仡^總結(jié)、 檢查工作的進(jìn)展情況，是保證你按時(shí)完成任務(wù)的關(guān)鍵， 25 . 不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理261. 不知道總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)理 不理解總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)理 - 經(jīng)理在理解公司方針的同時(shí)，如果不把總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)理念徹底地 悟透是不行的。有些經(jīng)理可能會(huì)毫

21、不在意地說 “真不知道總經(jīng)理 在想些什么，但如果不知道，也不努力去知道是不行的。 繼續(xù)不知道下去，就會(huì)從經(jīng)理的位置下來。 - 不能跟屬下說明經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)理，多半是自己也搞不清楚的經(jīng)理。 不懂得總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)思想，又怎能保證你的工作不偏離軌道，那 你的下屬呢？他們的工作又根據(jù)什么展開呢？ - 總經(jīng)理所講的 “理念 應(yīng)記下來。 - 自上而下地統(tǒng)一思想，是保證公司穩(wěn)步前進(jìn)的必要條件。 272. 以強(qiáng)權(quán)操縱屬下的經(jīng)理 只能以強(qiáng)權(quán)操縱屬下的經(jīng)理 - 操縱屬下的方法有兩種。一種是依靠行政命令的方法，另一種是 發(fā)揮部下的主觀能動(dòng)性，讓部下自發(fā)的去做的方法。用命令來操 縱是必要的，但只依賴于命令來操縱那么并非領(lǐng)

22、導(dǎo)的水平，應(yīng)該培 養(yǎng)讓部下自發(fā)地去做事情的領(lǐng)導(dǎo)能力。 - 屬下的心會(huì)疏遠(yuǎn)的。歷史上強(qiáng)權(quán)與暴政是聯(lián)系在一起的，這種領(lǐng)導(dǎo) 方式會(huì)引起員工的不滿與反感，失去向心力。有時(shí)候，強(qiáng)權(quán)與無能 也是如影隨形的，這種領(lǐng)導(dǎo)又怎能使員工心悅誠(chéng)服呢？ - 強(qiáng)權(quán)下使員工不能發(fā)揮真正的能力。壓力可以使人產(chǎn)生動(dòng)力，但 壓力也會(huì)把人壓得喘不過氣來，從而影響能力的發(fā)揮。試想，一個(gè) 高度緊張的人與一個(gè)輕松樂觀的人同時(shí)參加比賽，誰會(huì)發(fā)揮得更好 呢？ - 討論：能夠讓員工自發(fā)地動(dòng)起來的條件。 284. 不身先士卒的經(jīng)理 有事情時(shí)不站在前面的經(jīng)理 - 成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信賴感，在很大程度上取決于出現(xiàn)問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，不挺身而

23、出承擔(dān)責(zé)任、解決問題的經(jīng)理會(huì)喪失屬下 的信賴。 當(dāng)部門出現(xiàn)難題時(shí)，經(jīng)理會(huì)怎樣做呢？ 是讓部下對(duì)你的信賴感消失？還是成倍增加呢？ - 把困難的局面交給屬下，自己是. 拿破侖說：“困難在印證一個(gè)人的偉大程度，這句話說明了解決問題 是經(jīng)理重要的任務(wù)，也是考驗(yàn)經(jīng)理能力的最正確方式。把自己都無法解 決的難題推給部下，就象戰(zhàn)場(chǎng)上的逃兵，而你卻是逃跑的將領(lǐng)。 - 有比其他任何事情都重要的 “出現(xiàn)問題時(shí)？出現(xiàn)問題時(shí)，經(jīng)理必須 站在前面，借口走開是無能的表現(xiàn)，任何理由在此時(shí)都是無力的。 29 5. 不考慮顧客的經(jīng)理 對(duì)于自己公司的顧客什么也不考慮的經(jīng)理 - 對(duì)于銷售部門的經(jīng)理來說這也許是不可能的事情，但作為生產(chǎn)

24、部門或內(nèi) 部管理部門的經(jīng)理，有些人就根本沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)部顧客指全體員工 滿意的提升。不考慮自己公司內(nèi)部的顧客, 就是對(duì)公司的事業(yè)根本沒有 理解。 想請(qǐng)問這樣的經(jīng)理：“你和你部下的工資是從哪里來的？ 提高用戶和消 費(fèi)者的滿意度，其根底在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)向用戶和消費(fèi)者提供的產(chǎn)品和 效勞質(zhì)量是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造的，所以企業(yè)要提高外部顧客滿意度 首先要提高內(nèi) 部顧客滿意 度。 - 內(nèi)部顧客、外部顧客 應(yīng)答 - 全員都以銷售人員為典范關(guān)注自己的顧客吧。306. 只會(huì)辯白的經(jīng)理 只會(huì)轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的經(jīng)理 - 有些經(jīng)理根本沒有責(zé)任意識(shí)； 不管在什么事情上，有些經(jīng)理總是想要辯白； 最壞的是，把自己的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給屬下。

25、作為經(jīng)理，你的態(tài)度應(yīng)該是反過來的。部門內(nèi)出現(xiàn)狀況，應(yīng)主動(dòng)承 擔(dān)責(zé)任，屬下的失誤就是自己的失誤，經(jīng)理需要的就是這種姿態(tài)。 - 總是說做錯(cuò)的是屬下職員。 主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的根本要求。 出現(xiàn)失誤時(shí)，將責(zé)任推給部下；那有成績(jī)時(shí)呢，功績(jī)首先又是誰的 呢？ - 反省一下自己日常工作中的言語和行動(dòng)吧。 317. 悲觀的經(jīng)理 跟屬下職員講悲觀言論的經(jīng)理 - “我們的公司沒有前景！玩笑話？還是真話？經(jīng)理隨口的一句話， 卻可能是說者無意，聽者有心。領(lǐng)導(dǎo)不能給其成員不安感。應(yīng)通過 自己的努力傳達(dá)給員工這樣的信息：只要跟著自己，就沒有什么可 擔(dān)憂的；只要努力去做，夢(mèng)想就會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。 - 屬下職員會(huì)失去希望。 悲

26、觀的經(jīng)理會(huì)在舉手投足間在員工的心里投下陰影。沒有陽光，天 空變得昏暗；“沒有明天，員工們一定開始準(zhǔn)備新的應(yīng)聘資料了！ - 在日常對(duì)話中讓我們親密的講述夢(mèng)想吧。 329. 不傾聽的經(jīng)理 不主動(dòng)傾聽的經(jīng)理 - 在不知道屬下職員想法的狀態(tài)下，如何有的放矢地發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)能力？ 主動(dòng)傾聽屬下職員所講的，了解他們的真實(shí)想法，是經(jīng)理的應(yīng)盡之責(zé)。 有些經(jīng)理從沒有單獨(dú)拿出時(shí)間與屬下職員進(jìn)行 1對(duì)1的交流，這是經(jīng)理 工作的疏忽。經(jīng)理的主要任務(wù)不就是有效的溝通嗎？ - 不可指望的對(duì)話和可指望的對(duì)話？(-SORRY，I DONT UNDERSTAND!) - 傾聽的要領(lǐng)： 親近、關(guān)心、包容、共感、純粹、謙虛、促進(jìn)、把握、確認(rèn)、反映33 10. 花公司的錢如流水的經(jīng)理 花公司的錢如流水的經(jīng)理 - 有些經(jīng)理對(duì)屬下職員嚴(yán)肅地說 “要有節(jié)約費(fèi)用的意識(shí)！但自己花起 公司的錢來卻象流水一樣。交際費(fèi)用用于私人的用途、私人 隨 意打，交通手段幾乎都是出租車，報(bào)銷的費(fèi)用可以說幾乎都是浪費(fèi)。 如果把這樣的經(jīng)理留任，公司就會(huì)倒閉。 - 公私要嚴(yán)格區(qū)分開來。34 . 看不出能力進(jìn)步的經(jīng)理351. 不進(jìn)行自我啟發(fā)的經(jīng)理 根本不進(jìn)行自我啟發(fā)的經(jīng)理 - 經(jīng)理在其部門的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，應(yīng)當(dāng)具備出類拔萃的能力，即要成為 第一；有個(gè)前提，即“自從當(dāng)上經(jīng)