薪酬管理_第七章_績效獎勵(文躍然版)

1、一、績效獎勵計劃的內(nèi)涵一、績效獎勵計劃的內(nèi)涵 指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。的一種薪酬設(shè)計。二、績效獎勵計劃的種類二、績效獎勵計劃的種類 （一）針對生產(chǎn)人員的績效獎勵（一）針對生產(chǎn)人員的績效獎勵 這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)，這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。 生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種：生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種：按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以完成單位產(chǎn)量所耗費的時

2、間為標(biāo)準(zhǔn)以完成單位產(chǎn)量所耗費的時間為標(biāo)準(zhǔn)兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)以單位產(chǎn)量所耗時間以單位產(chǎn)量所耗時間為標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)直接計件工資制直接計件工資制標(biāo)準(zhǔn)小時工資標(biāo)準(zhǔn)小時工資泰羅差別計件工資制泰羅差別計件工資制哈爾西哈爾西50-5050-50方法方法梅里克多重計件工資制梅里克多重計件工資制羅恩計劃羅恩計劃甘特計劃甘特計劃1 1、計件工資制、計件工資制 （1 1）直接計件工資）直接計件工資以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為支付依據(jù)，對超額以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為支付依據(jù)，對超額產(chǎn)量支付獎金。產(chǎn)量支付獎金。 P=P=（實際產(chǎn)量（實際產(chǎn)量-

3、 -標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量）激勵工資率激勵工資率+ + 保底工資保底工資操作步驟：操作步驟： 確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，即單位時間內(nèi)的確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，即單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量 設(shè)定設(shè)定激勵工資率激勵工資率和和保底工資保底工資，即超過標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量的，即超過標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量的獎金額，以及未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的最低工資額。獎金額，以及未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的最低工資額。（2 2）泰羅差別計件工資制與梅里克多重計件工資）泰羅差別計件工資制與梅里克多重計件工資 這兩種計件工資制與直接計件工資一樣，這兩種計件工資制與直接計件工資一樣，都都以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)支付獎金。以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)支付獎金。不同點不同點在于他們的計件工資

4、率是有層次的。泰羅差別計在于他們的計件工資率是有層次的。泰羅差別計件工資件工資使用使用兩個兩個不同層次的工資率水平不同層次的工資率水平。梅里克。梅里克使用的使用的計件工資層次更為細(xì)致，使用計件工資層次更為細(xì)致，使用三個檔次三個檔次。 計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元單元/小時小時 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元元/單位單位 工資率層次標(biāo)準(zhǔn)工資率層次標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量產(chǎn)量 單位產(chǎn)量的單位產(chǎn)量的泰羅計件工資泰羅計件工資率率泰羅泰羅計件工資計件工資 單位產(chǎn)量的單位產(chǎn)量的梅里克多重計件工梅里克多重計件工資資梅里克梅里克計件工資計件工資7單位單位/小時小時5元元/單位單位第第一一層層次次35元元

5、/小時小時5元元/單位單位第第一一層層次次35元元/小時小時8單位單位/小時小時5元元/單位單位40元元/小時小時5元元/單位單位40元元/小時小時9單位單位/小時小時5元元/單位單位45元元/小時小時6元元/單位單位第第二二層層次次45元元/小時小時10單位單位/小時小時5元元/單位單位50元元/小時小時6元元/單位單位60元元/小時小時11單位單位/小時小時7元元/單位單位第第二二層層次次77元元/小時小時7元元/單位單位第第三三層層次次77元元/小時小時12單位單位/小時小時7元元/單位單位84元元/小時小時7元元/單位單位84元元/小時小時2 2、計時工資制、計時工資制 （1 1）標(biāo)準(zhǔn)

6、小時工資制）標(biāo)準(zhǔn)小時工資制以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準(zhǔn)來支付激勵工資的形式。標(biāo)準(zhǔn)來支付激勵工資的形式。P=P=（標(biāo)準(zhǔn)時間（標(biāo)準(zhǔn)時間- -實際時間）實際時間）獎勵工資率獎勵工資率+ + 保底工資保底工資 確定完成單位產(chǎn)量所需的標(biāo)準(zhǔn)時間確定完成單位產(chǎn)量所需的標(biāo)準(zhǔn)時間 確定保底工資確定保底工資 確定縮短工時的獎勵工資率確定縮短工時的獎勵工資率（）哈爾西（）哈爾西50505050計劃計劃 標(biāo)準(zhǔn)小時工資的變種，通過使員工和雇主共同平、標(biāo)準(zhǔn)小時工資的變種，通過使員工和雇主共同平、攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率的工作。攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率的工作。步驟

7、：步驟： 時間研究完成一項工作任務(wù)的時間限額，作為標(biāo)準(zhǔn)時時間研究完成一項工作任務(wù)的時間限額，作為標(biāo)準(zhǔn)時間間T T小時小時 確定標(biāo)準(zhǔn)工資率，確定標(biāo)準(zhǔn)工資率，P P元元/ /小時小時 計算標(biāo)準(zhǔn)工時人工成本計算標(biāo)準(zhǔn)工時人工成本P PT T 元元 計算工人節(jié)約成本，實際工作時間計算工人節(jié)約成本，實際工作時間t tT T，節(jié)約成本為：，節(jié)約成本為：P P（T-tT-t） 平分節(jié)約成本：平分節(jié)約成本：50% 50% P P （T-tT-t）可由工人獲得。）可由工人獲得。（3 3）羅恩計劃）羅恩計劃 也提倡在雇主和雇員之間分享由于工作時也提倡在雇主和雇員之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)省。間縮減而帶來

8、的成本節(jié)省。 與哈爾希計劃不同點在于分享比例上，不是簡與哈爾希計劃不同點在于分享比例上，不是簡單的對半開，根據(jù)員工節(jié)約時間的長短確定不同單的對半開，根據(jù)員工節(jié)約時間的長短確定不同的分配比例，員工節(jié)約時間越長，則可分享比例的分配比例，員工節(jié)約時間越長，則可分享比例越大。越大。（4 4）甘特計劃）甘特計劃 與哈爾西與羅恩計劃不同點在于它將完成工作與哈爾西與羅恩計劃不同點在于它將完成工作的時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為需要員工非常努力才能達(dá)到的的時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為需要員工非常努力才能達(dá)到的水平。水平。 這種計時工資計劃，標(biāo)準(zhǔn)不以平均工時而以高這種計時工資計劃，標(biāo)準(zhǔn)不以平均工時而以高于平均水平的為要求，規(guī)定不能在這個高標(biāo)

9、準(zhǔn)下于平均水平的為要求，規(guī)定不能在這個高標(biāo)準(zhǔn)下完成任務(wù)的員工只能得到預(yù)先訂立好的保障工完成任務(wù)的員工只能得到預(yù)先訂立好的保障工資，而在高標(biāo)準(zhǔn)下超過此標(biāo)準(zhǔn)的，可以獲得快于資，而在高標(biāo)準(zhǔn)下超過此標(biāo)準(zhǔn)的，可以獲得快于產(chǎn)出增長的報酬。產(chǎn)出增長的報酬。（二）績效加薪（二）績效加薪 1 1、績效加薪的內(nèi)涵、績效加薪的內(nèi)涵 以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工加薪幅度，通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工在第

10、二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎(chǔ)。本薪酬為基礎(chǔ)。 績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題：績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題： 第一，界定績效的含義并進(jìn)行績效評價，確定員工的第一，界定績效的含義并進(jìn)行績效評價，確定員工的績效等級績效等級，這是績效加薪的前提；，這是績效加薪的前提； 第二，第二，確定加薪頻率確定加薪頻率，通常分兩種：對所有員，通常分兩種：對所有員工的績效評估和薪酬調(diào)整集中在同一個時間段（一般為工的績效評估和薪酬調(diào)整

11、集中在同一個時間段（一般為財年年末）進(jìn)行，或者分散在各員工的入職周年紀(jì)念日財年年末）進(jìn)行，或者分散在各員工的入職周年紀(jì)念日進(jìn)行，在實際工作中，大多數(shù)公司都采用前者；進(jìn)行，在實際工作中，大多數(shù)公司都采用前者； 第三，確定不同績效水平的第三，確定不同績效水平的加薪幅度加薪幅度，一般以績效加，一般以績效加薪表的形式體現(xiàn)。薪表的形式體現(xiàn)。 （以績效加薪表表示）（以績效加薪表表示）2 2、績效加薪表的幾種形式、績效加薪表的幾種形式 （1 1）僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度。）僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度。表表 只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格有待改進(jìn)有待

12、改進(jìn)差差績效評價等級績效評價等級績效加薪幅度績效加薪幅度（）（） 加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。越高，加薪的幅度越大。 優(yōu)點：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管優(yōu)點：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通理和與員工溝通 。 缺點：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企缺點：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團(tuán)業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團(tuán)結(jié)與合作結(jié)與合作 2 2以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度以績效和相對薪酬水平

13、為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度 這里的相對薪酬水平包括兩種情況，這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對一種是外部相對薪酬水平薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距。，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距。 表表2 以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）與市場平均薪與市場平均薪酬水平的差距酬水平的差距績效等級績效等級ABCDE超過超過16%左右左右64310超過超過8%左右左右86420基本持平基本持平108540低低8%左右左右1410850低低16%左右左右18151080 另外一種是另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平內(nèi)部相對薪酬

14、水平，指員工個人薪，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示 表表3 以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級ABCDE第四四分位數(shù)第四四分位數(shù)53100第三四分位數(shù)第三四分位數(shù)75300第二四分位數(shù)第二四分位數(shù)97620第一四分位數(shù)第一四分位數(shù)12108403 3以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計績效加薪變量設(shè)計績效加薪 表表4

15、以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量的績效加薪表（以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量的績效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級A AB BC CD DE E第四四分位數(shù)第四四分位數(shù)5 512-1512-15個月個月3 315-1815-18個月個月1 118-2118-21個月個月0 00 0第三四分位數(shù)第三四分位數(shù)7 710-1210-12個月個月5 512-1512-15個月個月3 315-1815-18個月個月0 00 0第二四分位數(shù)第二四分位數(shù)9 98-108-10個月個月7 710-1210-12個月個月6 612-1512-15個月個月2 215-1815-1

16、8個月個月0 0第一四分位數(shù)第一四分位數(shù)12126-86-8個月個月10108-108-10個月個月8 810-1210-12個月個月4 412-1512-15個月個月0 0優(yōu)點：優(yōu)點： 能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達(dá)薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績效成更為優(yōu)秀的績效 在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些水平的加薪幅度的效果要

17、好一些 3 3、績效加薪步驟、績效加薪步驟確定績效加薪預(yù)算。即公司準(zhǔn)備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工確定績效加薪預(yù)算。即公司準(zhǔn)備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當(dāng)前基本薪酬總和的百分比表示。當(dāng)前基本薪酬總和的百分比表示。 假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了5%5%的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的基本薪酬總和為的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的基本薪酬總和為10,000,00010,000,000元，那么，元，那么，5%5%的績效加薪預(yù)算就是的績效加薪預(yù)算就是500,000500,000元。元。 匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工

18、百分比 。如下：。如下：A A（優(yōu)秀）（優(yōu)秀）10%10%；B B（良好）（良好）20%20%；C C（合格）（合格）40%40%；D D（較差）（較差）25%25%；E E（不合格）（不合格）5%5%。 確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比內(nèi)各四分位數(shù)的百分比 。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，15%15%；第二四分；第二四分位數(shù)，位數(shù)，40%40%；第三四分位數(shù)，；第三四分位數(shù)，25%25%；第四四分位數(shù)，；第四四分位數(shù)，

19、20%20%。 將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。 每格的比例每格的比例= =績效分布比例績效分布比例* *等級分布比例等級分布比例 表表5 績效加薪表中各單元格中的員工百分比績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級ABCDE第四四分位數(shù)第四四分位數(shù)10%10%20%20%=2%=2%（A4A4）20%20%20%20%=4%=4%（B4B4）40%40%20%20%=8%=8%（

20、C4C4）25%25%20%20%=5%=5%（D4D4）5%5%20%20%=1%=1%（E4E4）第三四分位數(shù)第三四分位數(shù)10%10%25%25%=2.5%=2.5%（A3A3）20%20%25%25%=5%=5%（B3B3）40%40%25%25%=10%=10%（C3C3）25%25%25%25%=6.25%=6.25%（D3D3）5%5%25%25%1.25%1.25%（E3E3）第二四分位數(shù)第二四分位數(shù)10%10%40%40%=4%=4%（A2A2）20%20%40%40%=8%=8%（B2B2）40%40%40%40%=16%=16%（C2C2）25%25%40%40%=10%=

21、10%（D2D2）5%5%40%40%=2%=2%（E2E2）第一四分位數(shù)第一四分位數(shù)10%10%15%15%=1.5%=1.5%（A1A1）20%20%15%15%=3%=3%（B1B1）40%40%15%15%=6%=6%（C1C1）25%25%15%15%=3.75%=3.75%（D1D1）5%5%15%15%=0.75%=0.75%（E1E1）將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。 位于位于B1B1中的員工百分比為中的員工百分比為3%3%，而

22、，而B1B1的加薪幅度為的加薪幅度為10%10%，兩者相乘為，兩者相乘為10%10%3%=0.3%3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬。也就是說，在原基本薪酬5%5%的總績效加薪預(yù)算中，的總績效加薪預(yù)算中，有有0.3%0.3%將獎勵給績效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總將獎勵給績效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為績效加薪預(yù)算為500,000500,000元，元，500,000500,0000.3%=150000.3%=15000元。依次類推，算元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的出其它各單元格中的加薪金額，而且，

23、每個單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是基本薪酬的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是基本薪酬的5%5%，也，也就是就是500,000500,000。 根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進(jìn)行調(diào)整，直到每個格中的加薪根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進(jìn)行調(diào)整，直到每個格中的加薪金額的總和與預(yù)算加薪總額基本一致。金額的總和與預(yù)算加薪總額基本一致。當(dāng)然，比例的確定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的激勵作用。當(dāng)然，比例的確定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的激勵作用。（三）一次性獎勵（三）一次性獎勵對企業(yè)的好處：對企業(yè)的好處： 能保持績效和薪酬掛鉤，且避免基

24、本的薪酬累加效應(yīng)。能保持績效和薪酬掛鉤，且避免基本的薪酬累加效應(yīng)。 可以保障組織各等級薪酬范圍的可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性神圣性”，不至于，不至于出出現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工，還保護(hù)高薪酬員工的現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工，還保護(hù)高薪酬員工的工作積極性。工作積極性。對員工的壞處：對員工的壞處： 員工短期收入增加，從長期來看，員工報酬增加總員工短期收入增加，從長期來看，員工報酬增加總額小于采用績效加薪所帶來的薪酬總額。額小于采用績效加薪所帶來的薪酬總額。（四）收益分享計劃（四）收益分享計劃 指在團(tuán)體激勵計劃中，員工能得到的對企業(yè)收益指在團(tuán)體激勵計劃中，員工能得到的對企業(yè)收益進(jìn)行分享

25、的權(quán)力。進(jìn)行分享的權(quán)力。 它被看作因成本的降低、生產(chǎn)銷售方面的改進(jìn)、顧它被看作因成本的降低、生產(chǎn)銷售方面的改進(jìn)、顧客滿意度的提高和更良好的安全記錄而帶來的收益在企客滿意度的提高和更良好的安全記錄而帶來的收益在企業(yè)與員工之間進(jìn)行分配的一項計劃。業(yè)與員工之間進(jìn)行分配的一項計劃。 常用于員工成本節(jié)約或提出具有建設(shè)性意見而帶來收常用于員工成本節(jié)約或提出具有建設(shè)性意見而帶來收益的情況。益的情況。1 1、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃）、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃） 約瑟夫約瑟夫斯坎倫于斯坎倫于19351935年首先提出年首先提出 。 （1 1）核心特點：強調(diào)員工的參與及合作。）核心特點：強調(diào)員工的參與及合作。 宗旨

26、：降低公司的勞動成本，而不影響公司員工的積極性。宗旨：降低公司的勞動成本，而不影響公司員工的積極性。（2 2）斯坎倫計劃的組成部分）斯坎倫計劃的組成部分員工參與制度：正式建議機構(gòu)，包括兩部分：員工參與制度：正式建議機構(gòu)，包括兩部分： 部門委員會（生產(chǎn)委員會）部門委員會（生產(chǎn)委員會）負(fù)責(zé)鼓勵和幫助員工提出成本節(jié)負(fù)責(zé)鼓勵和幫助員工提出成本節(jié)約建議，并對建議進(jìn)行收集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會。約建議，并對建議進(jìn)行收集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會。 行政委員會（審查委員會）行政委員會（審查委員會）負(fù)責(zé)決定是否采納建議。負(fù)責(zé)決定是否采納建議。確定獎金支付基準(zhǔn)確定獎金支付基準(zhǔn)斯坎隆比率斯坎隆

27、比率=100%勞動力成本斯坎隆比率產(chǎn)品銷售其中，產(chǎn)品銷售值（其中，產(chǎn)品銷售值（Sales Value of Production,SVOPSales Value of Production,SVOP）是銷售收入）是銷售收入和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較SVOPSVOP越低，勞越低，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。20022002年某團(tuán)對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）年某團(tuán)對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP=10000S

28、VOP=10000（70007000是銷售收入，是銷售收入，30003000是存貨價值）是存貨價值）勞動力成本（總工資額）勞動力成本（總工資額）=4000=4000斯坎倫比率斯坎倫比率=4000/10000=40%=4000/10000=40%20032003年某團(tuán)對斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年某團(tuán)對斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500SVOP=9500按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本即：按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本即：計劃工資額計劃工資額=SVOP=SVOP基準(zhǔn)斯坎倫比率基準(zhǔn)斯坎倫比率=9500=950040%=380040%=3800本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）本年度實際勞動

29、力成本（實際發(fā)放工資額）=3300=3300節(jié)省成本節(jié)省成本=3800-3300=500=3800-3300=500（則（則500500單位作為獎金發(fā)放給團(tuán)隊成員）單位作為獎金發(fā)放給團(tuán)隊成員）本年度的斯坎倫比率本年度的斯坎倫比率=3300/9500=35%=3300/9500=35% 節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。2 2、拉克計劃、拉克計劃 由艾倫由艾倫. .拉克于拉克于1933

30、1933年提出。年提出。 二者均強調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。二者均強調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。二者的主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。二者的主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。拉克計劃采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。拉克計劃采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。其計算公式如下：其計算公式如下： =100%增加值拉克比率計劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值增加值= =凈銷售額凈銷售額- -原料成本、購買供給和服務(wù)的成本原料成本、購買供給和服務(wù)的成本拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值。2002年某公司的拉克比率年

31、某公司的拉克比率凈銷售額凈銷售額=7500=7500購買原材料成本購買原材料成本= 3700= 3700購買各種供給成本購買各種供給成本=250=250購買服務(wù)成本購買服務(wù)成本= 225= 225增加值增加值=7500-3700-250-225=3825=7500-3700-250-225=3825雇傭成本雇傭成本=2400=2400拉克比率拉克比率= 3825/2400=1.59= 3825/2400=1.5920032003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值增加值=6700=6700雇傭成本雇傭成本=6250=6250以上年度拉克比率計算的增加值為：雇傭成本以上年度拉克比率計算

32、的增加值為：雇傭成本拉克比率拉克比率=6250=62501.59=99401.59=9940實際增加值實際增加值- -預(yù)期增加值預(yù)期增加值 =6700-9940=6700-9940=-3240-3240作為與員工分享部作為與員工分享部分分但題中為負(fù)值，說明本年度績效比上年度績效下降了。沒有增但題中為負(fù)值，說明本年度績效比上年度績效下降了。沒有增加值余額，從而員工得不到利益分享。加值余額，從而員工得不到利益分享。拉克比率拉克比率=6700/6250=1.07=6700/6250=1.07拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別：拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別： 拉克計劃除關(guān)注人工成本之外，更多關(guān)注多方面拉克計劃除

33、關(guān)注人工成本之外，更多關(guān)注多方面的成本節(jié)?。凰箍矀愑媱澲魂P(guān)注人工成本節(jié)省。的成本節(jié)??；斯坎倫計劃只關(guān)注人工成本節(jié)省。 拉克比率越大，說明公司績效水平越好，斯坎倫拉克比率越大，說明公司績效水平越好，斯坎倫比率越小，說明公司人工成本得到了節(jié)約，對公比率越小，說明公司人工成本得到了節(jié)約，對公司越有力。司越有力。3 3、提高分享計劃（分享生產(chǎn)率計劃）、提高分享計劃（分享生產(chǎn)率計劃） 由米歇爾由米歇爾. .費恩于費恩于19731973年發(fā)明。年發(fā)明。 該計劃根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平。該計劃根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平。 計劃的目的是要激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多計劃的目的是要激勵員工用盡可

34、能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，故他更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團(tuán)隊。的產(chǎn)品，故他更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團(tuán)隊。步驟：步驟： 開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)用于鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)用于鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間。一般由生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)表示。預(yù)期時間。一般由生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)表示。 計算勞動時間比率，將其作為支付獎金的基準(zhǔn)計算勞動時間比率，將其作為支付獎金的基準(zhǔn) 任何勞動時間比率小于任何勞動時間比率小于1 1，即實際勞動時間少于標(biāo)準(zhǔn)工資，即實際勞動時間少于標(biāo)準(zhǔn)工資時數(shù)的部分將由工人和公司分享。時數(shù)的部分將由工人和公司分享。 提高分享計劃具有提高分享計劃具有“

35、有回購規(guī)定有回購規(guī)定”特點，即規(guī)定了該計特點，即規(guī)定了該計劃劃下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)力提高所導(dǎo)致的獎金量超下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)力提高所導(dǎo)致的獎金量超出了該限額，則超出部分由公司儲存起來，如儲存積累得多出了該限額，則超出部分由公司儲存起來，如儲存積累得多了，表明生產(chǎn)力水平獲得普遍提高，公司此時可考慮調(diào)整績了，表明生產(chǎn)力水平獲得普遍提高，公司此時可考慮調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)了。效標(biāo)準(zhǔn)了。=實際勞動時間勞動時間比率標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)特征特征斯坎倫計劃斯坎倫計劃拉克計劃拉克計劃提高收益分享計劃提高收益分享計劃目標(biāo)目標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注節(jié)約關(guān)注勞動力成本

36、勞動力成本勞動力成本勞動力成本原材料、服務(wù)成本原材料、服務(wù)成本實際生產(chǎn)時間實際生產(chǎn)時間計劃內(nèi)涵計劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅捷提倡高效率、迅捷員工參與員工參與方式方式部門和審查委員會部門和審查委員會部門和審查委員會部門和審查委員會無無獎金支付周期獎金支付周期按月按月按月按月按周按周斯坎倫計劃、拉克計劃與提高收益分享計劃比較斯坎倫計劃、拉克計劃與提高收益分享計劃比較（五）利潤分享計劃（五）利潤分享計劃當(dāng)公司達(dá)到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分當(dāng)公司達(dá)到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分配給員工。配給員工。、現(xiàn)金現(xiàn)付制、現(xiàn)金現(xiàn)付制 每隔一段時間（通

37、常按季度或年度）將一定比每隔一段時間（通常按季度或年度）將一定比 例（通常例（通常15-2015-20）的利潤作為獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)）的利潤作為獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)類似于現(xiàn)金分紅。類似于現(xiàn)金分紅。2 2、延期支付制、延期支付制把獎勵給員工的先進(jìn)為其存在某一賬戶內(nèi)，等員工把獎勵給員工的先進(jìn)為其存在某一賬戶內(nèi)，等員工退休之后再付給他們。退休之后再付給他們。利潤分享比率計算方式：利潤分享比率計算方式： 固定比例法固定比例法：以稅前或稅后的利潤為基數(shù)，通過確定：以稅前或稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個固定的利潤分享比例次之后，計算出用以分享的利一個固定的利潤分享比例次之后，計算出用以分享的利潤額，作為

38、獎金支付給員工。潤額，作為獎金支付給員工。 比例遞增法比例遞增法：分享比例隨著利潤額的增長而遞增。：分享比例隨著利潤額的增長而遞增。 利潤界限法利潤界限法：事先設(shè)定一個界限，作為上限和下限。：事先設(shè)定一個界限，作為上限和下限。只有當(dāng)利潤額處于上下限之間時超過下限，低于上限的只有當(dāng)利潤額處于上下限之間時超過下限，低于上限的部分才能作為利潤分享基數(shù)。部分才能作為利潤分享基數(shù)。 如利潤超過上限，則將看作由整體技術(shù)改革等因素促成如利潤超過上限，則將看作由整體技術(shù)改革等因素促成的利潤突破。的利潤突破。（六）風(fēng)險收益計劃（六）風(fēng)險收益計劃激勵計劃分為兩種：激勵計劃分為兩種： 成功分享成功分享基本工資穩(wěn)定基

39、本工資穩(wěn)定+ + 一定比例一定比例可變報酬可變報酬 風(fēng)險分享風(fēng)險分享基本工資減少一定數(shù)額基本工資減少一定數(shù)額+ +一一定比例可變報酬定比例可變報酬（七）長期激勵計劃（七）長期激勵計劃股票所有權(quán)計劃股票所有權(quán)計劃 常見的股票所有權(quán)計劃：常見的股票所有權(quán)計劃：、現(xiàn)股計劃、現(xiàn)股計劃指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票。股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票。這種股權(quán)形式同時會規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必這種股權(quán)形式同時會規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售，員工能獲得實實在在的須持有股票，不得出售，員工能獲得實實在在的股票。股票。、期

40、股計劃、期股計劃 規(guī)定公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)規(guī)定公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司的股權(quán)，購股價以一定的價格購買一定數(shù)量的公司的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，該計劃同時也會格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，該計劃同時也會對員工在購股和出售股票的期限做出規(guī)定。對員工在購股和出售股票的期限做出規(guī)定。、期權(quán)計劃、期權(quán)計劃在這種計劃下，公司給與員工在將來某一時在這種計劃下，公司給與員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但員工到期時可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這但員工到期時可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。購股價一般參照當(dāng)前市場價格確定，種權(quán)利。購股價一般參照當(dāng)前市場價格確定，該計劃也同樣對員工購股后出售股票的期限做出該計劃也同樣對員工購股后出售股票的期限做出規(guī)定。規(guī)定。增值增值收益權(quán)收益權(quán)持有持有風(fēng)險風(fēng)險股票股票表決權(quán)表決權(quán)現(xiàn)期現(xiàn)期資金投入資金投入貼息貼息優(yōu)惠權(quán)優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股現(xiàn)股期股期股期權(quán)期權(quán)（八）日益流行的長期激勵計劃（八）日益流行的長期激勵計劃 1 1、員工持股計劃（、員工持股計劃（ESOPSESOPS，Employee