第四章企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的選擇

1、第四章企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的選擇教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、了解一般競爭戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握居于行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇；3、掌握居于行業(yè)不同位置的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇；2競爭戰(zhàn)略案例分析“萬和”“萬家樂”相逢市場決勝負(fù) 3一、兩強(qiáng)碰撞在所難免1999年，對于廣東萬和電器來說，它的“緊盯”戰(zhàn)術(shù)終于見了成效，一份蓋有“國家統(tǒng)計(jì)局計(jì)算中心”公章的證書，把萬和牌熱水器列為“1998年度中國市場綜合占有率位于同行業(yè)第一名”。不管這份從國家權(quán)威統(tǒng)計(jì)部門發(fā)出的統(tǒng)計(jì)資料是否具有“權(quán)威性”，萬和已經(jīng)有足夠的理由向多年來壓在其頭上的“老大”萬家樂叫板了! 或許是要維護(hù)萬家樂在熱水器行

2、業(yè)中“老大”的尊嚴(yán)，就在萬和向新聞界發(fā)布其“不須再坐二望一”的同時(shí)，萬家樂也同樣出示了一份“國家統(tǒng)計(jì)局中國統(tǒng)計(jì)信息咨詢中心(CSICC)1998年底全國100家商場統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果”，凋查結(jié)果表明：廣東萬家樂燃?xì)饩邿崴?含燃?xì)馐健㈦娛?總市場占有率28，列第一位；另據(jù)萬家樂方面提供的數(shù)字，萬家樂燃?xì)鉄崴?998年市場占有率44，位居第一。4而據(jù)1998年8月國家統(tǒng)計(jì)局所屬有關(guān)部門在全國35家大型商場對于燃?xì)鉄崴鞯牧闶壅{(diào)查顯示：萬家樂零售量1488臺(tái)，市場占有率28687，萬和零售量1395臺(tái)，市場占有率26594。仔細(xì)觀察一下，活躍在燃?xì)鉄崴魇袌錾系闹皇橇攘葞讉€(gè)“巨頭”，其他大多數(shù)品牌只能

3、默默充當(dāng)起“綠葉”的角色，而真正能夠呼風(fēng)喚雨的只有兩位“巨人”，一個(gè)是萬家樂，另一個(gè)就是萬和，而它們均來自廣東的順德，一為國家控股51的國營上市企業(yè)，一為以熱水器、消毒柜為龍頭，金融、化工為兩翼的民營集團(tuán)企業(yè)。由此看來，萬家樂與萬和的碰撞在所難免。5二、萬和挑起“價(jià)格戰(zhàn)” 在企業(yè)彼此的角力中，最為見效的手段莫過于動(dòng)用“價(jià)格戰(zhàn)”這把利劍!而在“兩萬”之爭的過程中，率先揮動(dòng)這把“劍”的卻是在當(dāng)時(shí)總體實(shí)力“稍遜一籌”的萬和。 從去年6月中旬開始，廣州、北京等地的報(bào)紙陸續(xù)以“萬和熱水器欲打價(jià)格戰(zhàn)”為屬相繼刊出有關(guān)報(bào)道，這些報(bào)道雖沒有直面沖擊萬家樂的詞句，但它咄咄逼人勢不可檔。 6三、萬家樂樹起“安全牌

4、” 然而就在萬和以低價(jià)格大肆攻城掠地，搶占市場的時(shí)候，一場猝不及防的反擊開始了。 1998年的8月底到9月初的幾天內(nèi)，北京、廣州兩地的媒介率先對萬和的“價(jià)格戰(zhàn)”發(fā)出責(zé)難：燃?xì)鉄崴髦?jǐn)防誤入降價(jià)怪圈，水火之間，價(jià)格第一還是安全第一? 這些文章巧妙地將“價(jià)格第一”還是“安全第一”進(jìn)行了有意的對立，為了充分說明這種對立，文章列舉旁證：“接受央視調(diào)查的消費(fèi)者眾口一詞地表示，影響其購買熱水器的首要參考因素是安全而不是價(jià)格，這與價(jià)格第一消費(fèi)定理大相徑庭”7 如果上述文字還只是停留在旁征博引后的動(dòng)之以情、曉之以理的話，那么下段文字可能就讓萬和暴跳如雷，蒙冤叫屈了：“據(jù)熱水器業(yè)內(nèi)專家介紹，目前市場上銷售的三四

5、百元的廉價(jià)低質(zhì)機(jī)，確實(shí)出現(xiàn)了偷工減料的現(xiàn)象，產(chǎn)品的不完全燃燒、一氧化碳排放量、氣密性等安全指標(biāo)嚴(yán)重下降，有的企業(yè)悄悄地將主燃燒器和水箱的原材料厚度從04毫米更換為03毫米。這樣的產(chǎn)品雖然出廠檢測可能是合格的，但使用了一段時(shí)間后極易被燒壞，進(jìn)而直接威脅到人身安全。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，緣于某些企業(yè)鉆了國家目前尚無熱水器主要零部件國標(biāo)的空子” 1998年9月3日，萬家樂公司鑼鼓喧天、彩旗獵獵，隆重慶祝第1500萬臺(tái)萬家樂產(chǎn)品下線。慶祝會(huì)上，身兼中國五金制品協(xié)會(huì)燃?xì)夥謺?huì)理事長的萬家樂總經(jīng)理潘澤明宣布：為了抵制某些企業(yè)偷工減料、將貨就價(jià)的行為，自即日起，萬家樂熱水器在全國實(shí)施“開蓋銷售”，以利消費(fèi)者貨比三家

6、。 8四、萬和調(diào)整宣傳策略 事到如此，萬和方面才意識到自己的某種失誤價(jià)格優(yōu)勢并不需要商家過多強(qiáng)調(diào)，而性能優(yōu)勢則需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，但恰恰在這個(gè)方面，萬和公司恃其產(chǎn)品性能的優(yōu)越而不屑于大加宣傳，結(jié)果使他們遇到了意想不到的麻煩。 此后不久，萬和在許多媒體上展開了新一輪的宣傳攻勢，與上輪的宣傳不同的是，萬和沒有再強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者已經(jīng)明知的“價(jià)格優(yōu)勢”，而是把1998年萬和集團(tuán)四大系列產(chǎn)品又以優(yōu)異的質(zhì)量通過國家各種專項(xiàng)質(zhì)量抽檢，其中燃?xì)鉄崴髟趪屹|(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的“315行動(dòng)”抽查中名列前茅，并在中央電視臺(tái)“31 5”消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)日晚會(huì)上受到國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的重點(diǎn)表彰；以及萬和燃?xì)鉄崴髟趪屹|(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局抽

7、檢中排位“第一”等內(nèi)容進(jìn)行了大力傳播。 9銀行負(fù)債率為零是萬和人極為自豪的一件事。我們活得比同行中別的集體企業(yè)輕松得多。萬和是私營企業(yè)，“分分錢是肉”的口號令萬和人對資金的運(yùn)用明顯精打細(xì)算，厲行節(jié)約，減少了絕大部分不必要的中間環(huán)節(jié)和流通費(fèi)用。例如企業(yè)中層管理人員只有20人，而競爭對手的管理人員數(shù)倍于它；進(jìn)貨材料都是第一手，沒有中間渠道，嚴(yán)格控制材料價(jià)格；嚴(yán)抓過程控制，成品率高；熱水器零配件多不委托其他廠生產(chǎn)，90以上是自己生產(chǎn)。產(chǎn)品成本控制在最低點(diǎn)，這些使萬和在一個(gè)良性循環(huán)的機(jī)制上運(yùn)行，成本自然就比競爭對手低。10 葉遠(yuǎn)璋還算下一個(gè)數(shù)，以萬和目前盈利10的價(jià)格銷售，競爭對手必須賠本，因此萬和如

8、果在商場上進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”，明顯具有絕對的優(yōu)勢。 對于萬和進(jìn)行低價(jià)競爭，企業(yè)不可能有利潤的指責(zé)，葉先生認(rèn)為，萬和的低價(jià)位策略不等于價(jià)格戰(zhàn)，近年來燃?xì)饩弑├麜r(shí)代已結(jié)束，目前萬和產(chǎn)品利潤還能維持在1 5，企業(yè)走薄利多銷、讓利于顧客的路子，不正當(dāng)競爭指責(zé)純屬空穴來風(fēng)。 11五、萬家樂再打“技術(shù)牌” 正當(dāng)萬和吸取教訓(xùn)，改變一味猛沖硬打的戰(zhàn)略時(shí)，擅于暗渡陳倉、迂回作戰(zhàn)的萬家樂又有了新動(dòng)作。 1999年初，北京的一家地方媒體上又推出了這樣一則文章。文中用大量的數(shù)據(jù)與技術(shù)分析表明，強(qiáng)排式燃?xì)鉄崴魇前l(fā)展的新方向，而無論是從安全的角度，還是從今后世界潮流的發(fā)展趨勢上看，直排式燃?xì)鉄崴鞅貙⒃獾教蕴?，并且呼吁中?/p>

9、行業(yè)主管部門，學(xué)習(xí)香港的經(jīng)驗(yàn)，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。12 面對新的壓力，萬相不得不趕快對外發(fā)布消息，在承認(rèn)強(qiáng)排式是未來熱水器行業(yè)發(fā)展的一個(gè)大方向的同時(shí)，宣稱早在幾年前，萬和就已率先研制出中國首創(chuàng)的10B微電腦強(qiáng)排式熱水器，并投入巨資，進(jìn)行強(qiáng)排式熱水器的研制與生產(chǎn)，加強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，用直排式與強(qiáng)排式兩只拳頭打市場。與此同時(shí)發(fā)表預(yù)測，近幾年來占據(jù)中國市場近50的直排式熱水器將在1999年乃至很長一段時(shí)間里居主導(dǎo)地位。 13六、“兩萬”的下一仗：品牌之戰(zhàn)經(jīng)過了數(shù)個(gè)輪次的“價(jià)格戰(zhàn)”與“安全戰(zhàn)”以及最近發(fā)生的“技術(shù)戰(zhàn)”，“排名戰(zhàn)”，萬和與萬家樂似乎都已認(rèn)識到，競爭是不可避免的，但競爭絕不能僅僅停

10、留在互相攻擊這種“較低的檔次”上面，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“品牌競爭”的時(shí)代。 前不久，筆者在采訪萬家樂的一位廣告宣傳負(fù)責(zé)人時(shí)發(fā)現(xiàn)，在萬家樂表態(tài)中沒有了以往的“針對性”，而是舉了萬家樂在技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)等若干方面的優(yōu)勢，要突出的只有一個(gè)概念：萬家樂要當(dāng)中國熱水器第一品牌。14而與此同時(shí)，從廣東方面也傳來消息，在“兩萬”紛爭期間一直在幕后沒有露面的萬和董事長盧楚其終于走到了臺(tái)前，他在反思在此之前的“兩萬”之爭時(shí)坦言：“當(dāng)時(shí)大家都不冷靜，不理性，只顧互相攻擊以泄憤，沒有站在行業(yè)的高度看問題，我們?nèi)狈Υ笃髽I(yè)的風(fēng)度。” 在談到萬和與萬家樂今后的競爭勢態(tài)時(shí)，盧楚其說道：“在品牌和知名度上萬家樂比萬和有優(yōu)勢，而萬和

11、由于企業(yè)還很年輕，很多方面還不夠完善。1999年，萬和將在品牌塑造方面下功夫，全面提升萬和的品牌形象和知名度。”正是出于以上考慮，盧楚其表示，萬和希望能從低層次競爭中擺脫出來，全面提升萬和自身的競爭能力。摘自工商時(shí)報(bào)1 999年3月29日15一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本開支和控制間接費(fèi)用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服

12、務(wù)及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題。 16成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：益處：1、企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。2、面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)掌握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購買者討價(jià)還價(jià)的能力。173、當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。4、企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。5、在與替代品競爭時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 18成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1、技術(shù)上的變化將

13、過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；2、產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；3、由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化；成本膨脹削弱了公司保持足夠價(jià)格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價(jià)格差。 19案例評析：20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備等手段推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。然而，當(dāng)許多收入高，同時(shí)已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場開始更偏愛時(shí)髦的式樣、多變的型號、舒適型、封閉型的車。通用汽車公司看到了這種趨勢，并對開發(fā)出型號齊全的各種汽車進(jìn)行投

14、資，很快取得了效果。福特公司為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固的障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整遇到了極大的困難并付出了很大的代價(jià)。20成本優(yōu)勢的主要來源1、與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗(yàn)積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模不經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能利用率學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì)2、與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗(yàn)積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源投入價(jià)格地理位置21密度經(jīng)濟(jì)技術(shù)優(yōu)勢時(shí)機(jī)因素自主政策選擇政府政策3、與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包合作組織效率 22規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源（1）固定成本的不可分割性和分?jǐn)偅?）與專業(yè)化有關(guān)的變動(dòng)投入生產(chǎn)率的提高（3）平方-立方法則（4）存貨（5）營銷經(jīng)濟(jì)性（6）采購經(jīng)濟(jì)性 23規(guī)

15、模不經(jīng)濟(jì)的來源（1）有效規(guī)模的物理限制（2）人工成本上升（3）激勵(lì)與工人積極性（4）官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì)（5）與市場及供應(yīng)商的距離 24二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。一般來說，企業(yè)可以在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差異化；顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品或服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。 25風(fēng)險(xiǎn)：1、實(shí)行低成本的競爭對手與實(shí)行差異化方針的公司的成本差距過大，以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客；2、買方需要的差異

16、化程度下降；3、模仿使已建立的差別縮小。 26案例評析：當(dāng)年日本本田公司和索尼公司在向美國市場進(jìn)攻時(shí)，針對美國市場為被滿足的需求，開發(fā)出了輕型摩托車和小型電視機(jī)，但被傲慢的美國公司視為“玩具”和“玩物”，認(rèn)為它們成不了“氣候”，不會(huì)被市場所接受。事實(shí)上，由于汽車價(jià)格的上漲，摩托車開始成為短途交通工具，本田公司正是抓住了這一商機(jī)，利用美國公司的僵化、麻痹思維弱點(diǎn)，進(jìn)行積極的思維創(chuàng)新，獲得了巨大的成功。27案例評析：目前市場競爭中最亮麗的風(fēng)景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。各個(gè)企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略；海爾強(qiáng)調(diào)的是模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變

17、頻和自動(dòng)殺菌等功能；容聲則長于熱轉(zhuǎn)化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢的同時(shí)，立足于保鮮；而新飛則側(cè)重于用“無氟”去吸引消費(fèi)者。28案例評析：我國臺(tái)灣的一個(gè)貿(mào)易拓展團(tuán)把2萬把雨傘銷往美國。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報(bào)廢了，但在市場上卻很暢銷。原來，美國人外出多半坐轎車，只在交通不便時(shí)才需步行，因此，用雨傘的機(jī)會(huì)很少。美國無制傘廠，也無修傘匠。美國人用雨傘一般使用23次就扔掉了。臺(tái)商就根據(jù)美國雨傘市場的消費(fèi)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了這種并不要求質(zhì)量堅(jiān)固，但顏色、花樣、價(jià)格合理的雨傘，一般23美圓一把，正投美國消費(fèi)者所好，于是這種雨傘占領(lǐng)了美國市場的60%。29產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)

18、：廣泛跨越市場的各個(gè)部分。注重價(jià)值的顧客。競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)：為顧客提供不同于競爭對手的特色和價(jià)值。產(chǎn)品線：產(chǎn)品變型很多，選擇余地很大，重視所選定的差異化特色。產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn)：以各種方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值，努力追求產(chǎn)品的卓越性 。營銷重點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特色和為顧客創(chuàng)造的價(jià)值，收取高價(jià)以補(bǔ)償差異化所帶來的高成本 。戰(zhàn)略的支持 ：通過使顧客所相信和接受的方式使產(chǎn)品差異化。注重不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，走在模仿者前面 。30目標(biāo)集中戰(zhàn)略在以下一些場合具有吸引力：（1）目標(biāo)小市場有一定規(guī)模，可以盈利；（2）目標(biāo)小市場有很好的成長前景；（3）目標(biāo)小市場不是主要競爭廠家爭奪的重點(diǎn)；（4）采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務(wù)目標(biāo)小

19、市場的資源和能力；（5）采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽(yù)和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者。31目標(biāo)集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果：（1）定位于多個(gè)細(xì)分市場的競爭廠家很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求，或者滿足該市場需求的代價(jià)高昂；（2）沒有其他的競爭廠家在同樣目標(biāo)細(xì)分市場進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；（3）企業(yè)沒有足夠的資源和能力進(jìn)入更多的細(xì)分市場。32風(fēng)險(xiǎn)主要有：（1）競爭對手可能會(huì)尋找可與專一經(jīng)營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標(biāo)市場；（2）目標(biāo)小市場顧客的需求偏好可能會(huì)轉(zhuǎn)向大眾化市場或其他細(xì)分市場，細(xì)分市場間差異的削弱會(huì)降低目標(biāo)小市場的進(jìn)入壁壘；（3）如果專一經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分市場利潤非常豐

20、厚，可能會(huì)刺激其他競爭廠家進(jìn)入，瓜分該市場上的利潤。 33案例分析：格蘭仕招惹是非進(jìn)入1999年，國內(nèi)的消費(fèi)品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團(tuán)卻在年初提出了一個(gè)驚人的“九九歸一”的年度目標(biāo)；即在1999年里，產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)至600萬臺(tái)把微波爐在國內(nèi)市場的占有率提高到80以上，并通過引進(jìn)外國資本來全面啟動(dòng)規(guī)模1200萬臺(tái)的生產(chǎn)基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江山一統(tǒng)”。34格蘭仕的這種做法遭到了同行的一致“譴責(zé)”也是必然。1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產(chǎn)銷量第一的寶座的。其實(shí)早在1997年9月，便有40多家微波爐生產(chǎn)廠商聯(lián)名狀告其進(jìn)行不正當(dāng)

21、競爭，在1997年11月的珠海會(huì)議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認(rèn)為：“由格蘭仕挑起的價(jià)格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場內(nèi)各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進(jìn)一步提高技術(shù)含量、豐富品種，而是一門心思地壓低成本，質(zhì)量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國外品牌抗衡，振興民族工業(yè)?”35 面對種種指責(zé)，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話說：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。至于那些所謂的競爭對手，在我們降價(jià)之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰(zhàn)術(shù)性的，沒想到我們的降價(jià)是戰(zhàn)略性的，趁他們沒反應(yīng)過來。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止?！?話說得雖然

22、血淋淋，但從另一個(gè)側(cè)面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運(yùn)用了“降價(jià)斗旺銷擴(kuò)張封鎖再降價(jià)再旺銷再擴(kuò)張?jiān)俜怄i”的價(jià)格策略，使得格蘭仕能夠“獨(dú)步天下”。36案例評析：格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)模化為重點(diǎn)的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)”。1999年該公司產(chǎn)量近600萬臺(tái)，市場占有率高達(dá)70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。37目標(biāo)集中競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)：一個(gè)很小的細(xì)分市場，該細(xì)分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細(xì)分市

23、場。競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)：在所專注的市場上提供低價(jià)格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。產(chǎn)品線 ：接照目標(biāo)市場的特定需求提供產(chǎn)品或服務(wù) 。產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn) ：為小市場進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的定制 。營銷重點(diǎn) ：強(qiáng)調(diào)其專業(yè)化 。戰(zhàn)略的支持 ：專注于特定目標(biāo)市場的經(jīng)營，決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進(jìn)入那些顧客需要完全不同的細(xì)分市場或增加產(chǎn)品種類來擴(kuò)大市場 。382、從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略企業(yè)所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平。企業(yè)自身的生產(chǎn)與營銷能力。企業(yè)產(chǎn)品的市場壽命周期。產(chǎn)品的類別：資本品與消費(fèi)品、日用品與耐用品。 39第二節(jié) 居于行業(yè)不同競爭位置的戰(zhàn)略選擇 后發(fā)企業(yè)的進(jìn)攻競爭戰(zhàn)略防御競爭戰(zhàn)略（先發(fā)企業(yè)）40一、 后發(fā)企業(yè)

24、的進(jìn)攻競爭戰(zhàn)略（一）后發(fā)企業(yè)的不利條件：1、研究開發(fā)費(fèi)用少；2、在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營規(guī)模小；3、直接銷售的機(jī)會(huì)少，把握市場需要有一定困難；4、在用戶和社會(huì)中的名望低；5、籌集資本的困難大；6、職工的士氣低；7、總資本利潤率低。 41（二）后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線1、擴(kuò)大市場占有率，輕視資本收益率2、擴(kuò)大市場占有率，也擴(kuò)大收益率3、保持一定的市場占有率，重視資本收益率4、確保市場占有率，犧牲收益率5、減少市場占有率，擴(kuò)大收益率6、減少市場占有率也減少收益率 42（三）進(jìn)攻戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)出頭鳥1、進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件：（1）擁有一種持久的競爭優(yōu)勢（2）在其他方面程度

25、接近（3）具備某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法滿足三個(gè)條件的困難很大程度上依賴于領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的進(jìn)攻性。 43案例分析不可盲目出擊雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn)4450年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。60年代以后，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場占有率，利用盈利進(jìn)行再投資，1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實(shí)力越發(fā)雄厚。進(jìn)入70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá)85，穩(wěn)居寶座。 4560年代末和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，

26、本田決定開拓新的生產(chǎn)線進(jìn)軍汽車市場。然而當(dāng)時(shí)國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量，到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。46就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競爭世界第一的好機(jī)會(huì)。為此，它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3；1降到了14：1。

27、在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1981年雙方同有車型63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。 47在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺(tái)機(jī)車的新工廠：這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺(tái)，超過本田20萬臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二?！?8在這場戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實(shí)力相差懸殊，這是雅馬哈

28、失敗的重要原因。 從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。在競爭最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過13，以致一部50公升的本田摩托車價(jià)格比一輛10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補(bǔ)摩托車價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈，擴(kuò)大市場份額的目的。雅馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。因?yàn)橥顿Y建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)

29、中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。49本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑著它有23的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度

30、的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。 501983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會(huì)上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。至此，歷時(shí)18個(gè)月的摩托車戰(zhàn)役結(jié)束。 雅馬哈公司終于“虎口脫險(xiǎn)”了。它不僅沒有實(shí)現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累。 51雅馬哈公司在本田公司致力于進(jìn)軍汽車市場而無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，乘勝追擊。銷售額從1970年只占本田的25上升到1979年的71。然而，它在勝利面前不能正確評價(jià)致勝的根本原因，以致忘乎所以

31、，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： 1雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)不如對手深謀遠(yuǎn)慮。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，取代本田王位，對自己的優(yōu)勢過于自信。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風(fēng)云變幻莫測的市場風(fēng)浪中，隨時(shí)有翻船的危險(xiǎn)。而本田的多元化經(jīng)營，則可減少市場風(fēng)險(xiǎn)。522價(jià)格戰(zhàn)是市場競爭的主要手段，是經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。面對本田這樣企業(yè)巨人，雅馬哈在戰(zhàn)略戰(zhàn)中必?cái)o疑。 3雄厚的技術(shù)實(shí)力是企業(yè)常勝不敗的根本。本田依靠汽車領(lǐng)域強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備，在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有絕對優(yōu)勢。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 三方面的原因必將導(dǎo)

32、致雅馬哈以失敗告終。532進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑（1）重新組合挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。產(chǎn)品變化外部后勤和服務(wù)變化銷售服務(wù)工序變化下游重新組合54（3）純投資挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場地位。（4）進(jìn)攻領(lǐng)先者聯(lián)盟55案例分析日本半導(dǎo)體是怎樣進(jìn)入美國市場的？56消費(fèi)性電子產(chǎn)品在70年代的日趨復(fù)雜化，有助于日本半導(dǎo)體業(yè)的發(fā)展。對美國企業(yè)而言，半導(dǎo)體的主要需求來源一直是電腦業(yè)。但日本的消費(fèi)性電子業(yè)，卻也對半導(dǎo)體有著強(qiáng)大的需求。對日本公司而言，消費(fèi)性電子業(yè)吸收了半導(dǎo)體總產(chǎn)量的50；而在美國，用于消費(fèi)性電子產(chǎn)品的晶片，只占總產(chǎn)量的15到2

33、0。 57由于電子產(chǎn)品市場的快速成長，日本得以降低其半導(dǎo)體零件的生產(chǎn)成本。日本大多數(shù)主要電子產(chǎn)品制造商如日本電氣(NEC)、日立，東芝、松下電器當(dāng)初之所以會(huì)生產(chǎn)半導(dǎo)體，主要是為了供應(yīng)龐大的消費(fèi)性電子部門。日本消費(fèi)性電子公司透過取得美國科技，并加以改良的方式，來發(fā)展它們的半導(dǎo)體。一旦日本的半導(dǎo)體達(dá)到了科技的精密性，并符合國內(nèi)的要求，就轉(zhuǎn)而外銷他國。58在1976年，日本人借著生產(chǎn)4K的記憶晶片，開始入侵美國市場。不久之后，當(dāng)美國供應(yīng)商無法充分滿足對16K隨機(jī)存取記憶體(RAM)日益增加的需求時(shí)，日本人就將重心轉(zhuǎn)移到16KRAM的市場上。由日本電氣、日立與松下領(lǐng)導(dǎo)的日本公司迅速地利用這個(gè)機(jī)會(huì)，將它

34、們的產(chǎn)品供應(yīng)到美國市場。當(dāng)美國公司專注于建造更精密的晶片，以便將更多的記憶能力塞進(jìn)指甲大小的硅晶片時(shí)，日本公司卻執(zhí)著于生產(chǎn)相當(dāng)簡單的晶片。 59即使價(jià)格是日本滲透美國市場最具威力的武器，它們?nèi)匀挥衅渌淦?如品質(zhì))相配合。日本產(chǎn)品的高品質(zhì)信譽(yù)導(dǎo)源于它們對美國設(shè)計(jì)不斷加以改良的努力，以及品質(zhì)管制被再三強(qiáng)調(diào)。對于在晶片上刻蝕電路圖的生產(chǎn)標(biāo)志，東芝所投注的心血比美國競爭對手多出50，這么一個(gè)制程就使得它們的退貨率只有美國產(chǎn)品的十分之一。在裝配工作上，日本公司采取自動(dòng)化，以降低人為錯(cuò)誤。日本晶片的品質(zhì)已廣為大家所接受，甚至連美國公司也贊賞有加。惠普公司就會(huì)抱怨美國的晶片比日本的晶片差，它指出美國產(chǎn)品的

35、不良率，高達(dá)日本的10倍。雖然美國公司極力改善品質(zhì)水準(zhǔn)，但不良率仍大約為日本的四倍左右。除了較佳的品質(zhì)外，日本公司也被認(rèn)為提供了較好的服務(wù)。根據(jù)報(bào)道，日本公司對待美國顧客，甚至比對待本國顧客還要好。60促使日本公司能夠以較低的價(jià)格，出售高品質(zhì)產(chǎn)品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。它們的產(chǎn)品組合包括各式各樣的家電用品、資料處理，以及電子通訊等；而由于它們的垂直整合，日本制造商可以將下游產(chǎn)品所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，挪用到半導(dǎo)體的制造上，以支持大量的資金投入與研究發(fā)展。同時(shí)，高度多角化的下游產(chǎn)品也對晶片提供了現(xiàn)成的需求，確保了它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使公司能夠更快速地獲得經(jīng)濟(jì)曲線往下滑落的效益。這使得

36、日本人能夠以低于美國制造商20到30的售價(jià)，在美國銷售16KRAM。借著價(jià)格低廉、品質(zhì)優(yōu)異二種方式則是透過美國經(jīng)銷商。舉例來說，NEC就透過三十家美國經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品；在美國的總銷售量里，這個(gè)渠道占了將近20，其余80則直接賣給大型用戶主要是美國的電腦主機(jī)制造商。613、阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)混合動(dòng)機(jī)提高領(lǐng)先者反應(yīng)成本不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)業(yè)務(wù)量限制規(guī)章制度的壓力盲點(diǎn)錯(cuò)誤定價(jià)競爭中的紳士風(fēng)度因素62（2）領(lǐng)先者信號產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標(biāo)志著它的脆弱性：進(jìn)退維谷不滿的買主現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者非常高的利潤率規(guī)章制度問題的歷史完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得63二、防御戰(zhàn)略迎接挑戰(zhàn)者一個(gè)能很好實(shí)施的進(jìn)攻戰(zhàn)略將對挑戰(zhàn)者構(gòu)成

37、最好的防御。防御戰(zhàn)略的目的是降低被進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的道路或減輕進(jìn)攻的強(qiáng)度。防御的本質(zhì)上不是增加競爭優(yōu)勢，而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都要求投資企業(yè)放棄某些短期利潤來提高持久性。64每一個(gè)企業(yè)都容易受到競爭者的攻擊。攻擊來自兩類競爭者產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者和試圖改變自己地位的原有競爭者。防御戰(zhàn)略的原則減少競爭者向企業(yè)挑戰(zhàn)的誘因或提高進(jìn)入和退出障礙來使挑戰(zhàn)更困難。 65案例分析日本公司在美國市場上的防御策略66地位維持日本公司在美國電視業(yè)的光輝成就，并非一天就建造起來的。在美國市場的前10年里，日本人好不容易才掙得了10的市場占有率。在60年代晚期，美國公司開始積極對抗日本廠商，于

38、是，日本人不再是“已存在的機(jī)會(huì)”的受益者，它們必須靠自己的努力去贏得市場。因此，當(dāng)日本人獲得市場地位時(shí)，它們就必須加以防守，也就是說，它們必須同時(shí)采取攻擊與防御策略。 日本人并不采用地位維持，他們并非一味地“堀地自衛(wèi)”，并安于既得的地位。相反地，它們以市場的主宰與技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位為基礎(chǔ)，不斷地追究求產(chǎn)品和市場發(fā)展。67機(jī)動(dòng)防御日本人將防線大幅度地往前推進(jìn)，實(shí)際上，他們已將整個(gè)產(chǎn)業(yè)的前線往前推進(jìn)。在1977到1978年間，經(jīng)由科技創(chuàng)新，它們擴(kuò)展并跨越出狹隘的電視機(jī)產(chǎn)品市場，而進(jìn)入了錄像機(jī)市場。在80年代，它們更進(jìn)一步將電視機(jī)的體積縮小，日本人現(xiàn)在推出了“口袋型”電視，他們甚至將電視“鑲”在手表上。

39、同時(shí)，他們也借著重視美國以外的海外市場，來擴(kuò)展電視機(jī)市場。68在日本公司與美國廠商的戰(zhàn)爭中，日本人成功地進(jìn)入錄像機(jī)市場有著相當(dāng)重大的意義。索尼公司率先開發(fā)錄像機(jī)，松下電器迅速跟進(jìn)，這兩家公司在RCA和美國飛利浦開發(fā)碟影機(jī)成功之前，處于白熱化的競爭狀態(tài)，雙方都想要成功地將產(chǎn)品引進(jìn)市場。(據(jù)報(bào)導(dǎo)，RCA和飛利浦在發(fā)展碟影機(jī)上，投下了將近15億美元的資金o)1977年2月，索尼與增你智簽約，允許后者以增你智之品牌名稱行銷索尼的錄像機(jī)(p系統(tǒng))。稍后，RCA則簽下了行銷松下錄像機(jī)(VHS系統(tǒng))的合約。 69于是，RCA與增你智這兩家美國主要廠商發(fā)現(xiàn)，自己正在為兩家日本公司經(jīng)銷業(yè)界有史以來第一個(gè)重大的新

40、產(chǎn)品。因些，RCA乃加強(qiáng)自己在碟影機(jī)的發(fā)展與商品化之努力，終于在1978年推出該產(chǎn)品。然而，RCA從未能與功能更多的錄像機(jī)有效地競爭。碟影機(jī)終于在1984年退出市場，損失額約在40000萬美元左右。 70日本人的市場機(jī)動(dòng)性并不限于競爭性行為，在他們的制造策略里，機(jī)動(dòng)防御行為也是歷歷可見。在60年代晚期與70年代早期，許多美國公司(增你智除外)開始將相當(dāng)大部分的電視生產(chǎn)作業(yè)移向海外，例如移到墨西哥和遠(yuǎn)東地區(qū)，以尋求較低的人工成本。對于這種舉動(dòng)，人們常常提出的理由是，基于成本競爭力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對抗。然而，日本人也開始往海外發(fā)展到美國。 71索尼是第一家移向美國的公司，它于

41、1971年開始美國的生產(chǎn)作業(yè)。而在70年代里，幾乎所有加入美國市場的主要日本公司都先后跟進(jìn)。如今，有8家日本公司在美國生產(chǎn)電視機(jī)。日本人將制造作業(yè)移進(jìn)美國的主要原因之一是，一旦進(jìn)口管制付諸實(shí)施，他們希望避免被摒除于美國市場之外。早在1986年，有些美國公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機(jī)進(jìn)口?；蛑辽傧拗破溥M(jìn)口數(shù)量。 72保持優(yōu)勢策略日本人在電視機(jī)產(chǎn)品市場上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢的，因?yàn)槿毡竟静粩嗟馗牧籍a(chǎn)品，并攻擊新的市場區(qū)隔。日本人在電視市場上加強(qiáng)其努力，并借著侵略性定價(jià)攻勢，以贏得市場占有率的作法，在70年代中期尤其明顯。以較低的價(jià)格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司