第7章跨國(guó)公司的組織與戰(zhàn)略

1、第 7 章公司的組織與引導(dǎo)案例一與結(jié)構(gòu)雀巢公司的雀巢公司在全球擁有 500 多家工廠(chǎng)，是世界上最大的食品制造商。多年來(lái)，雀巢公司一直重視各地市場(chǎng)需求的差異性，食品的生產(chǎn)和都要注重迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品位和偏好。與此同時(shí)采用高度分權(quán)的組織運(yùn)行方式，將生產(chǎn)、分銷(xiāo)和決策職責(zé)給自治的各國(guó)營(yíng)運(yùn)公司；允許當(dāng)?shù)氐墓芾碓诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間里，這種按特定國(guó)家的實(shí)際情況決定所提供的產(chǎn)品，以及開(kāi)展活動(dòng)。和組織架構(gòu)很適合雀巢公司，使它成為一家顯赫的消費(fèi)品企業(yè)。然而在 20 世紀(jì) 90 年代，雀巢公司卻開(kāi)始舍棄這種結(jié)構(gòu)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，國(guó)家間貿(mào)易壁壘逐漸減少，同時(shí)全球市場(chǎng)上出現(xiàn)了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如：聯(lián)合利華、寶潔公司。

2、面對(duì)全球市場(chǎng)上日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，雀巢公司認(rèn)識(shí)到它需要調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，使其既能實(shí)現(xiàn)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異性需求，又能通過(guò)消除各地子公司的重復(fù)勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。通過(guò)逐步使該公司轉(zhuǎn)向建立全球性業(yè)務(wù)單元，監(jiān)督主要產(chǎn)品線(xiàn)的部署，并通過(guò)集中控制主要職能（比如采購(gòu)、生產(chǎn)以及在最好的區(qū)位設(shè)立研發(fā)中心）實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。同時(shí)，市場(chǎng)和銷(xiāo)售仍然是分散到各國(guó)子公司，由各國(guó)子公司的管理最適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和當(dāng)?shù)氐姆咒N(xiāo)系統(tǒng)。部署市場(chǎng)和銷(xiāo)售組合，使其雀巢公司現(xiàn)在已經(jīng)在其飲用水業(yè)務(wù)上采用了這樣的組織結(jié)構(gòu)，包括巴黎水（Perrier）和圣培露（San Pellegrino）品牌；雀巢公司的營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)也采用了這種結(jié)構(gòu)，其中包括該公司

3、的嬰兒配方奶粉。以飲用水業(yè)務(wù)為例，雀巢公司發(fā)展了一個(gè)全球品牌定位，并將其生產(chǎn)集中在法國(guó)和意大利以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，雀巢公司仍給予各國(guó)子公司一定的權(quán)力，使其能夠在自己的地理區(qū)域內(nèi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目以實(shí)施全球品牌法。，并按當(dāng)?shù)氐臈l件改變他們的做學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，理解企業(yè)組織架構(gòu)的和的內(nèi)涵，熟悉大企業(yè)中復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型及其特征，掌握組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部選擇機(jī)制和外部選擇機(jī)制的規(guī)律和內(nèi)涵，理解演進(jìn)的趨勢(shì)和組織的基本規(guī)律。71 企業(yè)與組織架構(gòu)711 企業(yè)一個(gè)企業(yè)的可以定義為管理為實(shí)現(xiàn)那些對(duì)于企業(yè)未來(lái)具有意義的目標(biāo)而在當(dāng)下采取的行動(dòng)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，這個(gè)對(duì)于企業(yè)未來(lái)具有影響的目標(biāo)就是企業(yè)價(jià)值

4、最大化，也就是為企業(yè)所有者創(chuàng)造最高的企業(yè)價(jià)值。最大化企業(yè)價(jià)值表現(xiàn)為追求企業(yè)長(zhǎng)期贏利能力最大化以及利潤(rùn)率的增長(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)的選擇一方面要同企業(yè)的內(nèi)部資源相契合，另一方面要同外部的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相契合。針對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)可以在低成本或差異化這兩個(gè)基本中進(jìn)行選擇，通過(guò)降低成本、增加產(chǎn)品價(jià)值并提高價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。73 節(jié)將要提到，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，其外部環(huán)境從全球整合和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)角度提出了降低成本和進(jìn)行差異化兩個(gè)方面的要求。712 組織架構(gòu)組織架構(gòu)（anizational architecture）指的是企業(yè)的組織整體，包括組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和、流程、組織文化和，如圖 71 所示。圖 7

5、1 企業(yè)的組織架構(gòu)（2009），第 392 頁(yè)。資料來(lái)源：截取自企業(yè)想要擁有優(yōu)秀的贏利能力，組織架構(gòu)與需要滿(mǎn)足以下幾個(gè)條件：第一，企業(yè)組織架構(gòu)的不同要素必須具有內(nèi)在一致性。比如企業(yè)采用的控制系統(tǒng)和機(jī)制必須與其組織結(jié)構(gòu)相一致。第二，組織架構(gòu)必須與企業(yè)的，但若它的架構(gòu)類(lèi)型錯(cuò)了，就不能有效相匹配、相適應(yīng)。假如一企業(yè)實(shí)行的是全球該并有可能導(dǎo)致不良業(yè)績(jī)。第三，和組織架構(gòu)不僅應(yīng)相互適應(yīng)，還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部資源相契合，也就是說(shuō)架構(gòu)和內(nèi)部資源、外部環(huán)境必須都保持一致。、就組織結(jié)構(gòu)（式劃分為各子anizational structure）而言，它包含面內(nèi)容：第一，把組織正，如產(chǎn)品分部、在各國(guó)的子公司以

6、及；第二，協(xié)調(diào)各子的活動(dòng)，使其相互保持一致并與組織目標(biāo)相一致；第三，配置決策權(quán)，采取或分權(quán)的形式?？刂葡到y(tǒng)（control system）是用以衡量子績(jī)效的尺度，同時(shí)也是判斷管理對(duì)那些子經(jīng)營(yíng)得如何的標(biāo)準(zhǔn)。比如聯(lián)合利華是通過(guò)利潤(rùn)來(lái)衡量各國(guó)子公司的運(yùn)營(yíng)情況，利潤(rùn)是衡量的尺度。（incentives）是用以鼓勵(lì)部門(mén)或個(gè)人良好表現(xiàn)段。與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)緊密相連。例如，負(fù)責(zé)某子公司的管理的應(yīng)與該公司的績(jī)效掛鉤，當(dāng)他負(fù)責(zé)的子公司超出其績(jī)效目標(biāo)時(shí)，他就可以獲得一筆獎(jiǎng)金。流程（proses）是組織中做決策和工作的方式。例如，制定的過(guò)程，或決定如何在企業(yè)中分配資源，或考評(píng)管理的績(jī)效并給予反饋的方式過(guò)程。流程在概念上區(qū)別

7、于組織中決策權(quán)的配置，雖然兩者都可能涉及決策。比如 CE0 對(duì)企業(yè)應(yīng)采取什么決定職責(zé)（即決策權(quán)是集中的），但是他采用的決策流程可能包括征求較低層管理法和意見(jiàn)。具有最終的想組織文化（anizational culture）是組織中員工共享的價(jià)值和規(guī)范體系。正如社會(huì)具有文化一樣，組織也不例外。組織是由個(gè)人組成的社會(huì)，人們來(lái)到一起完成集體的任務(wù)。組織都有自身的文化文化。組織文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效能產(chǎn)生深刻的影響。一個(gè)強(qiáng)有力的共同文化可以使大家目標(biāo)一致并減少各子公司的經(jīng)理們?cè)谙嗷ズ献髦兴a(chǎn)生的誤解和矛盾，有利于不同部門(mén)的員工互相合作協(xié)調(diào)。（people）在這里不僅指員工，還包括招聘員工，給員工以適當(dāng)?shù)男?/p>

8、酬和留住員工的策略，以及按他們的技能、價(jià)值觀(guān)和取向劃分的類(lèi)型。如圖 71 所示，組織架構(gòu)中的各組成部分不是互相獨(dú)立的，而是相互影響的。比關(guān)的，企業(yè)可以有意識(shí)地雇用一些價(jià)值觀(guān)與企業(yè)希望在組織文化中加以強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀(guān)一致的個(gè)人。所以組織架構(gòu)中的可以加強(qiáng)或者削弱組織中的主流文化。聯(lián)合利華竭力雇用有社交能力、高度重視協(xié)調(diào)合作的個(gè)人，這樣的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)希望在其自身的文化中加以強(qiáng)調(diào)的。組織架構(gòu)中的組織結(jié)構(gòu)與其他要素都要與企業(yè)的相一致，服務(wù)于實(shí)現(xiàn)最大化企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)解決了企業(yè)部門(mén)劃分這個(gè)基本問(wèn)題。協(xié)調(diào)的目的是使各個(gè)子以及子與組織的決策相一致。企業(yè)通過(guò)控制系統(tǒng)和的支持來(lái)實(shí)現(xiàn)子與企業(yè)整體和財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致

9、。組織文化使員工遵守某種行為模式和風(fēng)格以符合組織共享的價(jià)值觀(guān)與規(guī)范。比如，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)（如矩陣結(jié)構(gòu)）不能有效應(yīng)對(duì)公司的全球整合與當(dāng)?shù)仨憫?yīng)兩種壓力時(shí)，公司會(huì)更強(qiáng)調(diào)和依賴(lài)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和愿景發(fā)揮作用。7.1.3 大型企業(yè)中復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)由于企業(yè)不僅需要把組織成小的子，還需要把較小的子組織成更大的子單位，這就形成了復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)（hierarchy）。大型企業(yè)通常需要按照復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)來(lái)組織，這意味著企業(yè)的結(jié)構(gòu)中包含多個(gè)子以及子中的多個(gè)層次。因此，隨著企業(yè)組織變得復(fù)雜起來(lái)，產(chǎn)生了以下三個(gè)相關(guān)問(wèn)題。7131 部門(mén)劃分部門(mén)劃分（departmentalization）的含義是把組織劃分為一些正式的子

10、。這種劃分通常以職能、投入和產(chǎn)出、地理區(qū)域或工作時(shí)間為基礎(chǔ)。按職能來(lái)劃分的例子包括將企業(yè)劃分為會(huì)計(jì)、和制造部門(mén)；按投入和產(chǎn)出來(lái)劃分的例子有百事瓶裝和飲料分部；按地理位置來(lái)劃分的例子有企業(yè)的地區(qū)銷(xiāo)售部門(mén)或者地區(qū)服務(wù)中心；按工作時(shí)間劃分的例子有制造廠(chǎng)中的輪班制。部門(mén)劃分的實(shí)質(zhì)是專(zhuān)業(yè)化（spelization），明確而精細(xì)的分工可以使價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)更熟練、更高效，從而創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)選擇部門(mén)劃分所依據(jù)的維度時(shí)，應(yīng)該考慮到潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。比如，一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，能夠在研發(fā)工作中獲得顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，那么設(shè)立一個(gè)全公司范圍的研發(fā)部門(mén)，就會(huì)比把研發(fā)分散在若干獨(dú)立的產(chǎn)品小

11、組中要更為有效。部門(mén)劃分通過(guò)在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化，可以挖掘企業(yè)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)。但是部門(mén)劃分一方面產(chǎn)生了對(duì)子進(jìn)行整合的需求；另一方面由于部門(mén)劃分會(huì)伴生委托一問(wèn)題（principle-agent problem），所以也產(chǎn)生了控制成本的需要。為此，需要引入?yún)f(xié)調(diào)和控制（配置決策權(quán)）兩種，二者都有助于技術(shù)效率和效率的實(shí)現(xiàn)。技術(shù)效率是在給定投入下獲得產(chǎn)出的效率。如果一家企業(yè)用最少量的投入（比如人力、資本和技術(shù)）獲得了最大量的產(chǎn)出，那么就說(shuō)這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了技術(shù)效率。成本是指委托人為防止人損害自己的利益，需要通過(guò)嚴(yán)密的契約和對(duì)人的嚴(yán)格監(jiān)督來(lái)限制人的行為，為此所付出的代價(jià)。如果企業(yè)用最小的理效率。成本完成了經(jīng)濟(jì)交

12、易，那么就說(shuō)這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了代7132 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)（coordination）是指組織內(nèi)部的信息，這將有助于企業(yè)中的子完成決策，使其保持相互一致并與組織目標(biāo)相一致。這是因?yàn)椴块T(mén)劃分之后，不同部門(mén)的決策很可能會(huì)相互并偏離企業(yè)的目標(biāo)。因此，需要協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)整合的需要。在企業(yè)中，各子的經(jīng)理有著不同取向，部分是因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)不一樣，比如生產(chǎn)經(jīng)理只關(guān)心生產(chǎn)問(wèn)題，比如生產(chǎn)能力的提高、成本控制和質(zhì)量控制；而經(jīng)理只關(guān)心工作，比如價(jià)格、促銷(xiāo)和市場(chǎng)份額。這些差異會(huì)阻礙不同部門(mén)經(jīng)理之間的溝通。這些經(jīng)理甚至沒(méi)有相同的話(huà)題，各子取向的不同。比如一個(gè)之間也可能互相不尊重。再有，各子目標(biāo)上的差異也導(dǎo)致了公司全球產(chǎn)品分部致力于

13、成本目標(biāo)，要求生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的全球產(chǎn)品；而國(guó)外子公司致力于提高該地區(qū)的市場(chǎng)份額，主張生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。在這種情況下，目標(biāo)上的不一致可能會(huì)導(dǎo)致。任何企業(yè)都普遍存在對(duì)協(xié)調(diào)的需求，但對(duì)于國(guó)內(nèi)外都有大量子公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種問(wèn)題尤為突出。同時(shí)，由于子公司經(jīng)理之間的時(shí)區(qū)、距離和國(guó)籍不同，各個(gè)子公司行動(dòng)方向的差異表現(xiàn)得更為明顯。協(xié)調(diào)有助于提高技術(shù)效率，是因?yàn)閰f(xié)調(diào)保證了信息在部門(mén)之問(wèn)（水平方向上）的，可以向決策者提供信息，而這些信息可以用來(lái)更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。協(xié)調(diào)還可以降低成本，實(shí)現(xiàn)效率。這是因?yàn)閰f(xié)調(diào)保證了信息在和下級(jí)之間（垂直方向上）的，降低了委托人和人之間信息的不對(duì)稱(chēng)性。7133 配置決策權(quán)配

14、置決策權(quán)又被稱(chēng)為控制（control）。注意，這里的“控制”區(qū)別于作為衡量子績(jī)效尺度的“控制系統(tǒng)”。放給低層管理者叫做分權(quán)。把決策權(quán)集中在管理者手中叫做，把決策權(quán)下把決策權(quán)集中在管理者手中主要有下面 4 條理由：第一，有助于協(xié)調(diào)。第二，能保證決策與組織目標(biāo)相一致。若把決策權(quán)分配給低層管理者，他們所作的決策就可能與管理目標(biāo)相悖。第三，把決策權(quán)集中于或某個(gè)管理集體，能使管理者采取措施做出必要的組織。第四，當(dāng)組織中各個(gè)子進(jìn)行相似的活動(dòng)時(shí)，能避免這些活動(dòng)的重復(fù)進(jìn)行。比如許多國(guó)際企業(yè)都把它們的研發(fā)職能集中在一兩個(gè)地方，以保證研發(fā)工作不重復(fù)。把決策權(quán)下放給低層管理者主要有下面 4 條理由：第一，當(dāng)對(duì)決策采

15、取時(shí)，管理者可能會(huì)重負(fù)，從而導(dǎo)致決策。分權(quán)通過(guò)把一些日常事務(wù)下放給低層管理者，高層管理者可以把時(shí)間集中在關(guān)鍵問(wèn)題上。第二，能激勵(lì)人們的工作積極性。第三，分權(quán)具有更大的靈活性，能對(duì)環(huán)境變化做出更快的反應(yīng)，因?yàn)闆Q策不必層層上報(bào)，除非有例外。而且，決策者更接近問(wèn)題所在地，能做出更好的決策。第四，分權(quán)能加強(qiáng)管理者對(duì)子的績(jī)效評(píng)價(jià)。子關(guān)系子的管理者對(duì)其所在的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，他們的決策職責(zé)越大，這些決策越直接的業(yè)績(jī)，因此，他們就越難以為其不佳的表現(xiàn)找借口。決策權(quán)的配置是否合理關(guān)系到技術(shù)效率和效率。一方面，企業(yè)通過(guò)把決策權(quán)配置給那些最獲得有效信息的人，有助于實(shí)現(xiàn)技術(shù)效率。另一方面，不同的決策權(quán)配置為決策者實(shí)現(xiàn)個(gè)人利

16、益提供了不同的機(jī)會(huì)和條件。被配置決策權(quán)的人可能有較大機(jī)會(huì)為實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益做出不利于企業(yè)目標(biāo)的決策，會(huì)提高成本，影響效率的實(shí)現(xiàn)。相反，高級(jí)經(jīng)理可以通過(guò)配置決策權(quán)最大程度地減少?zèng)Q策者追求同組織目標(biāo)不一致的個(gè)人或部門(mén)利益的機(jī)會(huì)，有助于實(shí)現(xiàn)效率。高級(jí)經(jīng)理通過(guò)在企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中配置決策權(quán)，為最大限度地支持企業(yè)的所有目標(biāo)，指定合法的權(quán)力基礎(chǔ)。72公司組織的內(nèi)部選擇機(jī)制公司組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的概念源于（Chandler）的與結(jié)構(gòu)，實(shí)證淵源是哈佛的多國(guó)企業(yè)項(xiàng)目，針對(duì)內(nèi)部選擇壓力，視之為結(jié)構(gòu)變化的基本驅(qū)動(dòng)力。721 企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)7211U 形結(jié)構(gòu)U 形結(jié)構(gòu)，即單一職能結(jié)構(gòu)（unitary functional str

17、ucture）。定義 U 形結(jié)構(gòu)是“縱向、有多個(gè)、生產(chǎn)單一產(chǎn)品的典型結(jié)構(gòu)”。所謂單一職能是指企業(yè)里每個(gè)基本的業(yè)務(wù)職能（比如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和采購(gòu)）都由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。實(shí)際上，這種結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是建立在基本職能專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)之上的企業(yè)內(nèi)部分工。U 形結(jié)構(gòu)下，組織通常被分為各個(gè)（如生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售），來(lái)反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，如圖 7-2 所示。最高管理者不僅負(fù)責(zé)日常活動(dòng)的決策，還需負(fù)責(zé)企業(yè)的中長(zhǎng)期決策?？梢暂o以一個(gè)由會(huì)計(jì)、法律和經(jīng)濟(jì)方面（也就是管理者）組成的小型辦公室（central office），即最高管理者的行政團(tuán)隊(duì)。辦公室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、評(píng)計(jì)劃工作，并通過(guò)評(píng)估題。的績(jī)效來(lái)保證他們不采取投機(jī)行為，以此來(lái)緩解問(wèn)圖

18、 7-2 U 形結(jié)構(gòu)示意圖當(dāng)高級(jí)經(jīng)理們將活動(dòng)按照職能劃分的企業(yè)比其他不這么做的競(jìng)爭(zhēng)者績(jī)效更好時(shí)，職能結(jié)構(gòu)在大型企業(yè)中得到了發(fā)展。在 19 世紀(jì) 90 年代的第一波并購(gòu)開(kāi)始采用職能結(jié)構(gòu)。中，大型企業(yè)普遍隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品或地區(qū)逐漸多元化，這意味著之間、上下級(jí)之間的信息流量變得更大了。這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)。（1）管理失控效果（control loss effects）。決策權(quán)集中在辦公室的管理者手中，管理者的信息量太大，工作量大且繁瑣，導(dǎo)致無(wú)法處理工作。因此，U 形結(jié)構(gòu)承受過(guò)度壓力，甚至在許多企業(yè)中。U 形結(jié)構(gòu)的緊張和導(dǎo)致管理者無(wú)暇顧及的日常管理工作，而經(jīng)理無(wú)法識(shí)別該部門(mén)的

19、實(shí)際企業(yè)的整體目標(biāo)，從而只追求自己部門(mén)的目標(biāo)。更糟糕的是，部門(mén)經(jīng)理會(huì)工作表現(xiàn)，以獲得的資源或避免被責(zé)備，這些都是以損失企業(yè)整體利益為代價(jià)的。總之，管理失控效果是決策權(quán)配置不當(dāng)造成的。（2）有限理性或of in- formation）。確信息的傳遞（bounded rationality or inaccurate transmis管理者的信息不是完全的，他們根據(jù)這些信息做出他們認(rèn)為理性的決策。但實(shí)際上，管理者獲得的信息不完全或者有錯(cuò)誤，他們做出的決策可能不是理性的。因此，他由于們不能準(zhǔn)確地闡述企業(yè)整體目標(biāo)，評(píng)估部門(mén)的績(jī)效以及發(fā)現(xiàn)部門(mén)應(yīng)追求的目標(biāo)。將經(jīng)理引入辦公室也不能解決問(wèn)題，因?yàn)樗麄儠?huì)代表他

20、們所在的利益。有限理性更突顯了部門(mén)之問(wèn)、上下級(jí)之間的有效協(xié)調(diào)和合理配置決策權(quán)的必要性。7212 M 形結(jié)構(gòu)M 形結(jié)構(gòu)，即多部門(mén)結(jié)構(gòu)（multidivial structure），是在 U 形結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)。當(dāng)企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品多元化程度低時(shí)，U 形結(jié)構(gòu)可以運(yùn)行得很好。然而隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品變得多元化，U 形結(jié)構(gòu)不再有效，取而代之的是 M 形結(jié)構(gòu)。M 形結(jié)構(gòu)不是按照職能劃分部門(mén)，而是將企業(yè)按照產(chǎn)品線(xiàn)、地區(qū)、消費(fèi)者特性等分為多個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)下再分別設(shè)子部門(mén)（sub-divi），如圖 7-3 所示。與 U 形結(jié)構(gòu)相比，在 M 形結(jié)構(gòu)中，中央辦公室擴(kuò)展成為總辦公室（general of

21、fice），由一些精英員工輔助管理者進(jìn)行決策和控制的工作。M 形結(jié)構(gòu)的成功在于將部門(mén)常規(guī)生產(chǎn)活動(dòng)、日?；顒?dòng)的決策權(quán)下放到部門(mén)去，管理者可以將精力集中于企業(yè)和部門(mén)長(zhǎng)期的規(guī)劃、評(píng)估、審計(jì)和控制。圖 7-3 M 形結(jié)構(gòu)示意圖M 形結(jié)構(gòu)更適應(yīng)企業(yè)在地理區(qū)域或產(chǎn)品品種上的多元化，也便于協(xié)調(diào)各地域內(nèi)或各產(chǎn)品下的各個(gè)。如果企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)涉及的地域比較多，可以采取地區(qū)分部結(jié)構(gòu)，把整個(gè)市場(chǎng)分為若干個(gè)區(qū)域，并按照區(qū)域劃分部門(mén)，每個(gè)部門(mén)下再分別設(shè)。這樣按照地理區(qū)域劃分部門(mén)有助于企業(yè)在各個(gè)區(qū)域里適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的差異性需求。如果企業(yè)的產(chǎn)品多元化程度較高，則可以采取產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，按照產(chǎn)品劃分部門(mén)，每個(gè)產(chǎn)品分部下再分別設(shè)職能部

22、門(mén)。這樣按產(chǎn)品劃分部門(mén)有助于企業(yè)在各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)規(guī)劃生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)。M 形結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它避免了管理失控和有限理性的問(wèn)題。總辦公室具備功能強(qiáng)大的內(nèi)部審計(jì)和控制技術(shù)，這保證了流向管理者的信息量不會(huì)過(guò)大，同時(shí)也保證了信息的準(zhǔn)確性。同時(shí)，M 形結(jié)構(gòu)解決了部門(mén)績(jī)效難以度量的問(wèn)題。在 M 形結(jié)構(gòu)中，子的管理者對(duì)其所在的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，可以加強(qiáng)管理者對(duì)子的控制，降低成本。并且，M 型結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，若企業(yè)開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品或者擴(kuò)大了地理區(qū)域，可以直接在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，并且不會(huì)對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部行政部署以及決策權(quán)配置產(chǎn)生影響。7213 矩陣結(jié)構(gòu)采用矩陣結(jié)構(gòu)

23、（matrix structure）的企業(yè)同時(shí)沿著兩個(gè)維度劃分部門(mén)。企業(yè)的每個(gè)員工（通常是中層管理）都處于矩陣的交點(diǎn)上，有兩個(gè)并向兩個(gè)匯報(bào)。矩陣結(jié)構(gòu)能很好地解決企業(yè)同時(shí)需要按照兩個(gè)維度劃分部門(mén)的問(wèn)題。矩陣結(jié)構(gòu)中，部門(mén)劃分沿著二維方向發(fā)展：如產(chǎn)品和地理區(qū)域，如圖 7-4 所示。由于按地區(qū)劃分部門(mén)和按產(chǎn)品劃分部門(mén)各有利弊：前者有助于適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的差異性需求，但不利于實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)，以及區(qū)域之間競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移；后者為實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)及競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移提供了更好的框架，但其對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)差異性需求的適應(yīng)能力很低。因此很多企業(yè)試圖采用矩陣結(jié)構(gòu)來(lái)解決這一。矩陣結(jié)構(gòu)的決策權(quán)配置并不是確定的，可

24、能是分權(quán)的，也可能是在某些方面分權(quán)、在某些方面。假如矩陣結(jié)構(gòu)的兩個(gè)維度分別是產(chǎn)品和地區(qū)，那么針對(duì)產(chǎn)品多元化的要求，就需要把許多決策權(quán)下放到各個(gè)產(chǎn)品分部；要讓經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的差異性需求，則需要把許多經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，特別是決策權(quán)下放給區(qū)域子。假如矩陣結(jié)構(gòu)的兩個(gè)維度分別是職能和地區(qū)，那么為了實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)，就要在一定程度上集中控制生產(chǎn)中心。同樣，要讓經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異性需求，則需要把相關(guān)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放給區(qū)域子單位。在矩陣結(jié)構(gòu)中，地區(qū)部門(mén)之間需要協(xié)調(diào)，產(chǎn)品分部之間需要協(xié)調(diào)，地區(qū)部門(mén)和產(chǎn)品分部之間也需要協(xié)調(diào)。圖 7-4 矩陣結(jié)構(gòu)示意圖矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它能同時(shí)滿(mǎn)足兩個(gè)維度的要求，綜

25、合了兩個(gè)維度各自的優(yōu)點(diǎn)，避免了單一維度的缺點(diǎn)。比如當(dāng)兩個(gè)維度分別為產(chǎn)品和地區(qū)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)不僅為實(shí)現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)及競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移提供了更好的框架，同時(shí)還具有更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的能力。另外，矩陣結(jié)構(gòu)還有其他一些優(yōu)點(diǎn)：如果一家企業(yè)需要對(duì)不同的國(guó)家提供差異化的產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)策略，就可以下放決策權(quán)；項(xiàng)目或產(chǎn)品間協(xié)調(diào)充分；企業(yè)環(huán)境得到改良；迅速應(yīng)對(duì)變化；以及靈活運(yùn)用人力資源，尤其是稀缺的人力資源。比如某個(gè)企業(yè)的研發(fā)就是稀缺的人力資源，如果每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)下都設(shè)有一個(gè)研發(fā)部門(mén)，企業(yè)不僅需要支付研發(fā)高昂的工資，還要重復(fù)花費(fèi)研發(fā)經(jīng)費(fèi)。而且研發(fā)之間的互動(dòng)和交流有助于研發(fā)工作，因此在整個(gè)企業(yè)只設(shè)立一個(gè)研發(fā)部門(mén)即可，研發(fā)

26、部門(mén)需要向所有產(chǎn)品部門(mén)匯報(bào)。這樣的矩陣結(jié)構(gòu)有助于充分利用企業(yè)的稀缺資源。然而矩陣結(jié)構(gòu)也有一些不可避免的缺點(diǎn)，比如矩陣結(jié)構(gòu)會(huì)帶來(lái)較高的管理成本，協(xié)調(diào)需求最大，產(chǎn)品部門(mén)和區(qū)域部門(mén)之間會(huì)產(chǎn)生、責(zé)任不明確，可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)呆板的組織。所以采取矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)非常少見(jiàn)。許多企業(yè)現(xiàn)在開(kāi)始創(chuàng)建“靈活機(jī)動(dòng)”的矩陣結(jié)構(gòu)。它不以呆板的層級(jí)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而是以企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、共享的企業(yè)文化和愿景作為組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。在這些企業(yè)里，非正式的組織結(jié)構(gòu)比正式的組織結(jié)構(gòu)起的作用要大。722公司組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)多國(guó)企業(yè)的一個(gè)基本特征是：企業(yè)活動(dòng)的是一個(gè)在時(shí)間和空問(wèn)上展開(kāi)的演進(jìn)過(guò)程。從歷史上看，企業(yè)在剛起步時(shí)通常是國(guó)內(nèi)企業(yè)，然后隨著企業(yè)營(yíng)運(yùn)所在

27、國(guó)數(shù)量的增加、管理的子數(shù)量的增長(zhǎng)以及從事活動(dòng)范圍的擴(kuò)張，企業(yè)逐漸變得越來(lái)越。正是由于組織的活動(dòng)和特征會(huì)隨著征。的進(jìn)程而變化，多國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型也具有很強(qiáng)的演進(jìn)特組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)有以下三種主要類(lèi)型：企業(yè)開(kāi)始向海外擴(kuò)張時(shí)，往往把所有海外業(yè)務(wù)放在一個(gè)單獨(dú)的國(guó)際部（ernational divi）里，進(jìn)而再轉(zhuǎn)為全球地區(qū)結(jié)構(gòu)（ worldwide area structure ） 或全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（ worldwide product divistructure），最后可能向全球矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。海外擴(kuò)張的第一階段也可以是全球職能結(jié)構(gòu)（worldwide functional structure），這一種

28、也是模式。對(duì)于很多歐洲企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外擴(kuò)張的第一階段并不是國(guó)際部，而是母女結(jié)構(gòu)（mother-daughter structure）。導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的是內(nèi)部選擇壓力，比如由產(chǎn)品多元化或地區(qū)多元化引起的管理壓力。下面將具體介紹這三種企業(yè)的模式。7221 第一階段為國(guó)際部的模式U 形結(jié)構(gòu)和 M 形結(jié)構(gòu)是企業(yè)的兩大基本結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)開(kāi)始拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著發(fā)生變化。1U 形結(jié)構(gòu)企業(yè)的知道，U 形企業(yè)一般只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或者產(chǎn)品多元化程度低。當(dāng)企業(yè)剛剛開(kāi)始全球擴(kuò)張時(shí)，往往會(huì)把所有的國(guó)際活動(dòng)集中在一個(gè)國(guó)際部中。這個(gè)國(guó)際部一開(kāi)始并不涉及生產(chǎn)活動(dòng)。許多制造企業(yè)把母國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)國(guó)際部出口到各國(guó)銷(xiāo)

29、售，以此向此時(shí)的國(guó)際部實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)出口辦公室（export office）。方向發(fā)展。當(dāng)在出口市場(chǎng)生產(chǎn)該產(chǎn)品變得切實(shí)可行時(shí)，則會(huì)在這些國(guó)家建立生產(chǎn)設(shè)施。由于母國(guó)采用的是職能結(jié)構(gòu)，這意味著國(guó)外子公司所在的各個(gè)國(guó)家很可能也會(huì)一套職能結(jié)構(gòu)。盡管這種結(jié)構(gòu)很流行，問(wèn)題也隨之產(chǎn)生。這種結(jié)構(gòu)存在著國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)營(yíng)間潛在的與協(xié)調(diào)問(wèn)，題。其中一個(gè)問(wèn)題就是，國(guó)外子公司的在組織中的話(huà)語(yǔ)權(quán)弱于國(guó)內(nèi)而國(guó)外子公司卻被認(rèn)為要對(duì)總公司在所在國(guó)的所有利益負(fù)責(zé)。這樣各國(guó)子公司經(jīng)理的級(jí)別就比國(guó)內(nèi)部門(mén)經(jīng)理低一個(gè)等級(jí)。這與發(fā)展和建立一個(gè)真正的多國(guó)組織的不符。另一個(gè)問(wèn)題是國(guó)內(nèi)營(yíng)運(yùn)與國(guó)外營(yíng)運(yùn)之間缺乏協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門(mén)相互分隔，這

30、將阻撓在全球范圍內(nèi)引入新產(chǎn)品，阻撓國(guó)內(nèi)外子公司之間合并于最佳區(qū)位以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)。能力的轉(zhuǎn)移，以及將全球生產(chǎn)隨著企業(yè)的發(fā)展，國(guó)外銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售逐漸增加，繼續(xù)擴(kuò)張的企業(yè)可能會(huì)采用世界范圍的組織結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)把整個(gè)世界分為若干區(qū)域，每一區(qū)域可以是一個(gè)國(guó)家或一組國(guó)家，每一區(qū)域都有自己的一套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（如它們自己的生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)職能）。全球地區(qū)結(jié)構(gòu)屬于 M 形結(jié)構(gòu)。采用這種結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往需要對(duì)不同的國(guó)家提供差異化的產(chǎn)品與策略，把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到國(guó)外子公司。另外，各地區(qū)間的協(xié)調(diào)需求不高，只需協(xié)調(diào)地區(qū)內(nèi)的各個(gè)子。隨著企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，國(guó)外的產(chǎn)品逐漸多元化，企業(yè)可能會(huì)采用全

31、球矩陣結(jié)構(gòu)，來(lái)滿(mǎn)足產(chǎn)品多元化和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)差異性的需要。由于矩陣結(jié)構(gòu)具有協(xié)調(diào)需求大、管理成本高等缺點(diǎn)，采用全球矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)非常少見(jiàn)。2M 形結(jié)構(gòu)企業(yè)的與 U 形結(jié)構(gòu)的情況類(lèi)似，當(dāng) M 形企業(yè)（往往是產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)）開(kāi)始向海外擴(kuò)張時(shí)，往往會(huì)把所有的國(guó)際活動(dòng)集中在一個(gè)國(guó)際部中。這個(gè)國(guó)際部一開(kāi)始并不涉及生產(chǎn)活動(dòng)。許多制造企業(yè)通過(guò)國(guó)際部把母國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到各國(guó)銷(xiāo)售，這時(shí)的國(guó)際部實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)出口辦公室（export office）。當(dāng)在出口市場(chǎng)生產(chǎn)該產(chǎn)品變得切實(shí)可行時(shí)，則會(huì)在這些國(guó)家建立生產(chǎn)設(shè)施。一般來(lái)說(shuō)，一母國(guó)若采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，國(guó)外子公司 所在的各個(gè)國(guó)家也會(huì)一套產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，母國(guó)也有可能在國(guó)

32、外子公司所在的部分或所有國(guó)家設(shè)置一套職能結(jié)構(gòu)，只生產(chǎn)并銷(xiāo)售較少的幾種產(chǎn)品。隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)外的產(chǎn)品充分多元化，企業(yè)可能會(huì)采用全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)中的每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列（一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域），每一分部都有自己的。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)通常下放到各個(gè)產(chǎn)品分部。采用這種結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往產(chǎn)品多元化程度高并且各產(chǎn)品部門(mén)有在全球范圍內(nèi)優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)布局。這種結(jié)構(gòu)往往把價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)集中在最佳地區(qū)，需要各個(gè)產(chǎn)品分部在全球范圍內(nèi)對(duì)各自?xún)r(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，如生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)。企業(yè)除了可能會(huì)采用全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，還可能采用全球地區(qū)結(jié)構(gòu)。這些企業(yè)在經(jīng)歷了國(guó)際部階段之后，隨著企業(yè)的發(fā)

33、展，國(guó)外銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售百分比逐漸增加。這些企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異性需求。隨著企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)一步多元化、國(guó)外銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售進(jìn)一步增加。企業(yè)在經(jīng)歷了全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)或全球地區(qū)結(jié)構(gòu)階段之后，可能會(huì)采用全球矩陣結(jié)構(gòu)。這些企業(yè)往往產(chǎn)品多元化程度高并且強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異性需求。專(zhuān)欄 71一陶氏化學(xué)公司的矩陣結(jié)構(gòu)興衰記1897 年創(chuàng)建于的陶氏化學(xué)（Dow Chemical）公司是一家以科技為主的公司，位居世界化學(xué)工業(yè)界第二名。20 世紀(jì) 70 年代，各國(guó)間化學(xué)產(chǎn)品流通壁壘大部分已。又加上 20 世紀(jì) 80 年代初經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重且化學(xué)產(chǎn)品通常是大批量生產(chǎn)的，一場(chǎng)激烈持久的價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始了。在這種情況

34、下，只有成本最低的企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。陶氏化學(xué)公司長(zhǎng)期以來(lái)處于低成本的位置。多年來(lái)，陶氏公司的管理堅(jiān)持把部分功勞歸于矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)的兩個(gè)維度分別是和地區(qū)部門(mén)，因?yàn)榕炕瘜W(xué)品生產(chǎn)的巨大收益來(lái)自生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而藥品業(yè)中對(duì)藥物的管理和要求在各國(guó)之間差異很大，滿(mǎn)足地區(qū)需求遠(yuǎn)比通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本更重要。到了 20 世紀(jì) 90 年代中期，陶氏公司重新重視其化工業(yè)務(wù)，而擺脫業(yè)績(jī)不能令人滿(mǎn)意的藥品活動(dòng)。認(rèn)識(shí)到矩陣結(jié)構(gòu)在 20 世紀(jì) 90 年代激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中管理過(guò)于復(fù)雜，成本太高，特別是考慮到公司重新專(zhuān)注于低成本的廠(chǎng)商具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的化工原料領(lǐng)域。l995 年，陶氏放棄了矩陣結(jié)構(gòu)，而采取更為

35、精干的基于全球業(yè)務(wù)分部的結(jié)構(gòu)。總之，陶氏公司最終發(fā)現(xiàn)矩陣結(jié)構(gòu)并不適 本上競(jìng)爭(zhēng)很激烈的全球企業(yè)，為此，陶氏公司不得不放棄它的矩陣結(jié)構(gòu)以降低營(yíng)運(yùn)成本。7222 第一階段為全球職能結(jié)構(gòu)的模式生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品多元化程度很低的企業(yè)，如果有強(qiáng)烈在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)，則有可能在第一階段采用全球職能結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這類(lèi)企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張之前也是 U 形結(jié)構(gòu)。20世紀(jì) 80 年代初的構(gòu)。發(fā)現(xiàn)，在 92 個(gè)大型多國(guó)企業(yè)中，有 l0 個(gè)采取的就是全球職能結(jié)采取這種結(jié)構(gòu)的企業(yè)必須集中研發(fā)、生產(chǎn)、等價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)。另外，它們有較高的協(xié)調(diào)需求。企業(yè)要取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)，就需要把價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分

36、散到全球各個(gè)子公司上，也就是說(shuō)各個(gè)部門(mén)之間有較高的協(xié)調(diào)需求。被分散到全球各個(gè)地區(qū)。因此，過(guò)了這一階段，后面的發(fā)展與上一種模式相同。隨著產(chǎn)品或地區(qū)的多元化，企業(yè)向全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)或全球矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。7223 第一階段為母女結(jié)構(gòu)的模式起初采用 u 形結(jié)構(gòu)的歐洲企業(yè)，隨著企業(yè)向海外擴(kuò)張，開(kāi)始采用母女結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)介于國(guó)內(nèi) U 形結(jié)構(gòu)和國(guó)際控股公司（holding company）之間的混合結(jié)構(gòu)。母女結(jié)構(gòu)是指在海外設(shè)立權(quán)很高的子公司，國(guó)內(nèi)母公司的組織結(jié)構(gòu)不變，兩者間保持松散聯(lián)系的一種組織結(jié)構(gòu)。即國(guó)外子公司既對(duì)母公司保持經(jīng)營(yíng)上的相對(duì)獨(dú)立性，又保持直接接受母公司經(jīng)理指令并向其的關(guān)系。母女結(jié)構(gòu)

37、有 3 個(gè)特點(diǎn)：主要在歐洲流行；母女結(jié)構(gòu)中，海外的子公司可以有多個(gè)，而國(guó)際部在海外只能有個(gè)；母公司同子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系是松散的，母公司與子公司之間不存在 M 形企業(yè)那種機(jī)械式的內(nèi)部控制，代之以非正式的、私人化關(guān)系、生物式的控制。與第一種模式相同，母女結(jié)構(gòu)這一階段之后，企業(yè)可能會(huì)向全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)或全球矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。事實(shí)證明，采取母女結(jié)構(gòu)的企業(yè)數(shù)量在 20 世紀(jì)六七十年代急速下降，這些企業(yè)最終都轉(zhuǎn)向了M 形結(jié)構(gòu)，尤其是全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。圖 7-5 企業(yè)的模式7224以上三種演進(jìn)模式的例外的演進(jìn)模式并非代表了實(shí)際情況的全部。其實(shí)，國(guó)際部在產(chǎn)品多元化和國(guó)外銷(xiāo)售額很高的時(shí)候也是可行的。而并

38、非如上面所說(shuō)，隨著產(chǎn)品多元化和國(guó)外銷(xiāo)售額的提高，采用國(guó)際部的企業(yè)都會(huì)逐步轉(zhuǎn)為全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)分部結(jié)構(gòu)或全球矩陣結(jié)構(gòu)。而且，企業(yè)從國(guó)際部轉(zhuǎn)為全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)后，實(shí)際會(huì)經(jīng)歷國(guó)外銷(xiāo)售額的下降。73公司組織的外部選擇機(jī)制731IR 框架與全球20 世紀(jì) 80 年代，一種有高度的框架IR 框架（egration-responsivenessframework）得到了發(fā)展。IR 框架將外部環(huán)境作為公司演進(jìn)的一種選擇機(jī)制。IR 框架是由 CKPrahalad，Yves Doz 和 Christopher Bartlett 發(fā)展出的。作為國(guó)際企業(yè)的經(jīng)理，他們，于 20 世紀(jì) 70 年代來(lái)到哈佛學(xué)習(xí)。

39、他們都以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)理解多國(guó)企業(yè)復(fù)雜的內(nèi)部機(jī)制，并緊密關(guān)注對(duì)于管理實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)意義。7311 企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)面對(duì)的兩大壓力全球整合壓力與當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力1全球整合壓力國(guó)家市場(chǎng)的融合以及追求生產(chǎn)效率推動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的全球整合（globalegra-tion）。一方面，消費(fèi)者尋求標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，比如電子產(chǎn)品；另一方面，提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品有利于企業(yè)分?jǐn)偣潭ǔ杀尽?shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低價(jià)值創(chuàng)造的成本。一些生產(chǎn)同質(zhì)商品的行業(yè)降低成本壓力就非常大。由于這類(lèi)產(chǎn)品往往是滿(mǎn)足普遍需求的，不同地區(qū)消費(fèi)者的品位和偏好極其相似，因此價(jià)格成為主要的競(jìng)爭(zhēng)，而其他諸如質(zhì)量、特征等要素難以有實(shí)質(zhì)性的差異。這一現(xiàn)象要求企業(yè)必須努力

40、去降低其價(jià)值創(chuàng)造的成本，比如通過(guò)實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)睦線(xiàn)效應(yīng)，或者將一些業(yè)務(wù)外包給低成本的國(guó)外供應(yīng)商。因此，很多的計(jì)算機(jī)公司已經(jīng)將它們的用到懂英語(yǔ)的合格技術(shù)2當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力終端客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)外包給。在，能以低于的工資雇當(dāng)?shù)仨憫?yīng)（local responsiveness）壓力的來(lái)源是多方面的，包括：消費(fèi)者在品位和偏好上的差異。當(dāng)不同國(guó)家的消費(fèi)者在品位與偏好上有差異時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)大的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力。在這種情況下，公司的產(chǎn)品與信息必須單獨(dú)制作，使之迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品位與偏好。基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)實(shí)踐的差異。當(dāng)各國(guó)間在基礎(chǔ)設(shè)施或傳統(tǒng)實(shí)踐上存有差異時(shí)，當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力隨之產(chǎn)生。在這種情況下，就有可能授予國(guó)外子公

41、司在制造與生產(chǎn)職能上的權(quán)限，以便針對(duì)不同國(guó)家有差異的基礎(chǔ)設(shè)施和實(shí)踐特別定制特殊的產(chǎn)品。比如家電系統(tǒng)的用電電壓為 110 伏，而中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)為 220 伏，因此這類(lèi)家電產(chǎn)品必須針對(duì)不同基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行改制。分銷(xiāo)的差異。企業(yè)的策略可能要根據(jù)各國(guó)分銷(xiāo)的差異做出相應(yīng)調(diào)整。在這種情況下，就需要將職能給各國(guó)子公司。例如，在藥品行業(yè)，英國(guó)和的分銷(xiāo)系統(tǒng)與的分銷(xiāo)系統(tǒng)差異很大。藥品銷(xiāo)售會(huì)采取高壓銷(xiāo)售，而英國(guó)和的醫(yī)生并不接受或贊同這樣的銷(xiāo)售。因此，企業(yè)在英國(guó)和必須采取軟推銷(xiāo)而不能采取式的硬推銷(xiāo)。東道國(guó)的要求。東道國(guó)在經(jīng)濟(jì)和政治方面企業(yè)要遵守當(dāng)?shù)匾罂砷T(mén)的檢測(cè)、的要求。能使外國(guó)企業(yè)不得不做出一定程度的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)。例如登記程序

42、，以及定價(jià)機(jī)制，在藥品制造和的各個(gè)方面都要符合當(dāng)?shù)卦谌蚴袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)著典型地降低成本的壓力和當(dāng)?shù)鼗@兩種競(jìng)爭(zhēng)壓力。這兩種壓力對(duì)企業(yè)提出了相的要求。前者要求企業(yè)盡量最小化成本，后者則要求企業(yè)對(duì)不同的國(guó)家地區(qū)提供差異化的產(chǎn)品以及采取不同的策略，這必然會(huì)增加企業(yè)成本。Bartlett，Doz 和 Prahalad 認(rèn)為，全球整合壓力和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力的實(shí)質(zhì)是管理觀(guān)念上的：部分經(jīng)理在考慮問(wèn)題時(shí)更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐男枨蠛推?、?dāng)?shù)氐囊蠹皣?guó)外子公司的獨(dú)立性以更好地響應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?；另一部分?jīng)理更強(qiáng)調(diào)全球競(jìng)爭(zhēng)策略，加強(qiáng)各個(gè)國(guó)家子公司之間的協(xié)調(diào)。因此在做自己管轄范圍內(nèi)的決策時(shí)，這些經(jīng)理們會(huì)發(fā)掘不同的事實(shí)，并對(duì)這些事實(shí)

43、做出不同的分析，因而會(huì)做出截然不同的決策。7312 全球選擇IR 框架能夠反映行業(yè)情況，因此可以表明一家企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求什么樣的。根據(jù)全球ernational整合壓力與當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力之問(wèn)的強(qiáng)度差異，可供選擇的有：國(guó)際（strategy ）、 全球標(biāo)準(zhǔn)化（localization strategy）、（ global standardization strategy ）、 本土化（transnational strategy），如圖 7-6 所示。圖 7-6 全球1國(guó)際采取國(guó)際的企業(yè)往往著較低的全球整合壓力和較低的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力，它們先為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品，再根據(jù)其他地區(qū)情況稍作改變，將產(chǎn)品銷(xiāo)往世界各地。

44、這些企業(yè)往往提供滿(mǎn)足普遍需求的產(chǎn)品，卻沒(méi)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，因此沒(méi)有較大的降低成本壓力。企業(yè)追求國(guó)際都是遵循類(lèi)似的向外國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的發(fā)展模式。它們往往把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能集中于母國(guó)，又會(huì)在各個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家設(shè)立制造與職能。隨之產(chǎn)生的重復(fù)會(huì)增加成本，如果企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，沒(méi)有降低成本的強(qiáng)大壓力，那么這種成本的增加也不算什么。雖然它們也可能采取一些本土化的產(chǎn)品和策略，但通常很有限。在這類(lèi)中，多數(shù)總部對(duì)和產(chǎn)品策略保持嚴(yán)密的控制。2全球標(biāo)準(zhǔn)化公司采取全球標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)以及區(qū)位經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本的降低，以提高贏利能力和贏利的增長(zhǎng)。其實(shí)質(zhì)是全球范圍的低成本合壓力很大，而當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力不大的企業(yè)。

45、這種適合全球整追求全球標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，其研發(fā)、生產(chǎn)和等活動(dòng)都集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。策略，因?yàn)檫@樣會(huì)增加成本。當(dāng)降最為有效。這些條件在許多工業(yè)品行企業(yè)往往不隨地區(qū)條件的不同而改變其供應(yīng)的產(chǎn)品和低成本的壓力很大而當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的要求很低時(shí)，這一業(yè)中越來(lái)越普遍，它們的產(chǎn)品往往滿(mǎn)足普遍的需求。例如在半導(dǎo)體工業(yè)中，半導(dǎo)體的全球標(biāo)準(zhǔn)已出現(xiàn)，并存在巨大的需求，因此英特爾、德州儀器（Texas Instruments）和摩托羅拉等企業(yè)都采取全球標(biāo)準(zhǔn)化3本土化。本土化強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)增加利潤(rùn)，所以企業(yè)在不同國(guó)家的市場(chǎng)上提供與消費(fèi)者品位和偏好相適應(yīng)的產(chǎn)品。當(dāng)各國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者偏好差異很大，而降低成本壓力

46、不大時(shí)，企業(yè)可以考慮采取這種。雖然按當(dāng)?shù)氐男枨蠊?yīng)產(chǎn)品會(huì)增加企業(yè)的成本，但是這一可能是有意義的。按當(dāng)?shù)匦枨蠊?yīng)產(chǎn)品可以增加其產(chǎn)品的價(jià)值，有助于更高的定價(jià)；另外，如果它帶來(lái)了地區(qū)需求的持續(xù)性增加，也能夠讓企業(yè)通過(guò)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上獲得一定程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，從而減少成本。采取本土化的很多企業(yè)都非常注意控制成本，只要有可能，還是會(huì)獲得一定程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。例如許多汽車(chē)企業(yè)不得不隨著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求改變一些產(chǎn)品的供應(yīng)：為消費(fèi)者生產(chǎn)大型載貨卡車(chē)，為歐洲和消費(fèi)者生產(chǎn)小型節(jié)能汽車(chē)。同時(shí)，這些制造那些公司試圖在不同車(chē)型中使用的汽車(chē)和零件，由處于最優(yōu)區(qū)位的廠(chǎng)商和零件，這些廠(chǎng)商規(guī)模較大，還可能因

47、巨大的全球產(chǎn)量而獲得一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過(guò)這樣的方法設(shè)計(jì)產(chǎn)品，企業(yè)能夠使其供應(yīng)的產(chǎn)品本土化，同時(shí)也能獲得一定程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。4企業(yè)采取是試圖取得低成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)和轉(zhuǎn)移能力。通過(guò)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)獲得低成本；通過(guò)為不同市場(chǎng)提供差異化產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)夭町悾辉诠镜娜驙I(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)中，通過(guò)子公司之間創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)能力的轉(zhuǎn)移。與國(guó)際調(diào)相互作用的全球?qū)W習(xí)（、全球標(biāo)準(zhǔn)化、本土化顯著不同的一點(diǎn)在于：強(qiáng)eractive“global learning9”）。當(dāng)企業(yè)在全球范圍內(nèi)任何一個(gè)營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)出了有價(jià)值的創(chuàng)新，并因此了能力時(shí)，企業(yè)就會(huì)把這個(gè)創(chuàng)新運(yùn)用到全球其他的營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)中去。當(dāng)市場(chǎng)

48、發(fā)展到一定程度時(shí)，幸存下來(lái)的企業(yè)一般都具有相當(dāng)可觀(guān)的規(guī)模和產(chǎn)品差異化的能力，于是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新興趨勢(shì)、創(chuàng)新響應(yīng)并且將創(chuàng)新推廣應(yīng)用到全球營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中去。這時(shí)，只有創(chuàng)新才能讓企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中脫穎而出。在研發(fā)成本日益增長(zhǎng)、國(guó)家之間和企業(yè)之問(wèn)的技術(shù)差距不斷縮小、產(chǎn)品生命周期不斷變短的，那些不敏銳、不創(chuàng)新或是行動(dòng)不迅速的企業(yè)必將成為犧牲者。Bartlett 和 Ghoshal，在的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，以至于要在全球市場(chǎng)生存，企業(yè)必須利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，必須在企業(yè)中轉(zhuǎn)移能力，而且與此同時(shí)它們必能力不一定僅在母國(guó)才存在，須關(guān)注當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的壓力。他們注意到，在現(xiàn)代公司中，有價(jià)值

49、的創(chuàng)新可以在公司世界范圍內(nèi)的任何子公司中開(kāi)發(fā)出來(lái)。因此，創(chuàng)新的流向絕對(duì)不應(yīng)該是單向的，而是在全球營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)中任意創(chuàng)新不僅可以從母公司流向國(guó)外子公司，還可以從國(guó)外子公司流向母公司，也可以從國(guó)外子公司流向其他的國(guó)外子公司。一個(gè)企業(yè)在降低成本方面和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)方面都著巨大的壓力時(shí)，它必須考慮采取。732 IR 框架與組織設(shè)計(jì)IR 框架將外部環(huán)境作為公司演進(jìn)的一種選擇機(jī)制，除了表明一家企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求什么樣的，還能夠在一定程度上反映企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，而且將組織設(shè)計(jì)的分析從正式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^(guò)程。全球整合壓力很大而當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力不大（高 I低 R）的企業(yè)會(huì)選擇基于產(chǎn)品劃分的結(jié)構(gòu)，全球整合壓力小而當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力大（低 I

50、高 R）的企業(yè)會(huì)選擇基于地區(qū)劃分的結(jié)構(gòu)。而對(duì)于全球整合壓力和當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力都很大（高 I高 R）的企業(yè)，由于正式的全球矩陣結(jié)構(gòu)被證實(shí)很難實(shí)施，組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了其他要素流程和系統(tǒng)，這些要素能夠有助于處理那些多國(guó)企業(yè)固有的內(nèi)在。因此那些試圖平衡較高全球整合壓力和較高當(dāng)?shù)仨憫?yīng)壓力的企業(yè)必須設(shè)計(jì)決策過(guò)程、各個(gè)經(jīng)理的利益以及政治組成，而完成設(shè)計(jì)需要通過(guò)仔細(xì)設(shè)計(jì)一系列紐帶機(jī)制（linkingmechanisms）（如任務(wù)小組、紐帶機(jī)制、組織的要求相結(jié)合。（committees）、團(tuán)隊(duì)、IT 系統(tǒng)等），并將資源、激勵(lì)與總之，組織設(shè)計(jì)對(duì)高 I高R 的企業(yè)，但跨部門(mén)紐帶機(jī)制和合作系統(tǒng)的重要性超過(guò)正式組織結(jié)構(gòu)方

51、面的重要性。這就需要形成共識(shí)，即發(fā)展一批經(jīng)理，他們應(yīng)具備意愿和能力代表某種特定觀(guān)點(diǎn)，并能夠理解其他的需求，以及能充分認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)不能排斥不同的觀(guān)點(diǎn)。這個(gè)管理心態(tài)是這種多國(guó)企業(yè)取得成功的必要條件。Bartlett稱(chēng)這種新興的組織為“ （transnational）模型”，Doz 和 Prahalad 稱(chēng)為“多焦點(diǎn)”（multifocus）。Bartlett 和 Ghoshal 總結(jié)出四種多國(guó)企業(yè)的模型，如圖 7-7 所示，分別為多國(guó)模型（multinational）、國(guó)際模型（tional）。ernational）、全球模型（global）和模型（transna-圖 7-7Bart

52、lett 和 Ghoshal 的多國(guó)企業(yè)組織模型74 組織架構(gòu)的其他要素741 控制系統(tǒng)和企業(yè)管理者的主要任務(wù)之一就是控制各子，保證它們的行動(dòng)與企業(yè)整體和財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致。企業(yè)通過(guò)各種控制系統(tǒng)和機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。7411 控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)是用以衡量子產(chǎn)出控制和文化控制。的績(jī)效。控制系統(tǒng)主要有四種：個(gè)人控制、行度控制、個(gè)人控制（大型多國(guó)企業(yè)的al control）是直接下屬的行動(dòng)，小企業(yè)大多使用這類(lèi)控制，管理者之間也可構(gòu)筑此類(lèi)關(guān)系。首席執(zhí)行官可能大量使用個(gè)人控制來(lái)影響其直接下屬。而這些又可能用個(gè)人控制來(lái)影響他們下屬的行為，依次類(lèi)推。行度控制（bureaucratic control）通過(guò)一系列規(guī)則

53、和章程來(lái)指的行動(dòng)。多國(guó)企業(yè)的子中最重要的行度控制是預(yù)算和使用規(guī)則。預(yù)算基本上是一組分配企業(yè)財(cái)務(wù)資源的規(guī)則。一個(gè)子的預(yù)算相對(duì)準(zhǔn)確地明確說(shuō)明了它可花費(fèi)的。總部用預(yù)算來(lái)影響各子是指當(dāng)子的行動(dòng)。大多數(shù)預(yù)算都是在總部與子的協(xié)商下制定的。使用規(guī)則的花費(fèi)超過(guò)一定金額時(shí)要得到總部的批準(zhǔn)管理可以批準(zhǔn)與企業(yè)總體目標(biāo)不相符的申請(qǐng)，也可批準(zhǔn)與企業(yè)目標(biāo)相符的項(xiàng)目。產(chǎn)出控制（outpontrol）包括為子設(shè)立目標(biāo)，并以諸如贏利能力、生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和質(zhì)量等相對(duì)客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)使這些目標(biāo)具體化，而子根據(jù)他們達(dá)成目標(biāo)的能力來(lái)判斷的。如果達(dá)到了或超出了目標(biāo)，子經(jīng)理的績(jī)效是的經(jīng)理將受到；的如果目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，管理部門(mén)通常會(huì)介入

54、尋找原因并采取適當(dāng)?shù)募m偏行動(dòng)。各子目標(biāo)是根據(jù)它在企業(yè)里所起的作用制定的。自治的產(chǎn)品分部或各國(guó)分部通常以贏利能力、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額為目標(biāo)。新產(chǎn)品發(fā)開(kāi)為目標(biāo)。的目標(biāo)更可能與其特定活動(dòng)有關(guān)，比如研發(fā)部門(mén)將以文化控制（cultural control）是使企業(yè)的價(jià)值和規(guī)范體系深入職工內(nèi)心。文化控制形成后，員工能夠控制自己的行為，減少了直接減少對(duì)其他控制系統(tǒng)的需求。的需要。當(dāng)企業(yè)文化很強(qiáng)時(shí)，自我控制能7412是用以鼓勵(lì)部門(mén)或員工良好表現(xiàn)段，比如企業(yè)會(huì)以年終獎(jiǎng)的形式表現(xiàn)好的員工。通常與用于產(chǎn)出控制的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密相關(guān)。有以下幾個(gè)要點(diǎn)。工廠(chǎng)作業(yè)工人的方式與獎(jiǎng)第一，的類(lèi)型應(yīng)因員工以及他們的任務(wù)而不同。比

55、如勵(lì)高級(jí)經(jīng)理人的方式就可能不大一樣。工廠(chǎng)作業(yè)工人通常被分成 2030 人一組，他們能否獲得獎(jiǎng)金與他們所在小組能否達(dá)到或超出產(chǎn)量目標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量能否合格相聯(lián)系，而高級(jí)管理人可能根據(jù)與企業(yè)整體產(chǎn)出相關(guān)的衡量指標(biāo)獲得。第二，多國(guó)企業(yè)的成功實(shí)施通常要求不同子經(jīng)理之間的密切配合。比如采用全球矩陣結(jié)構(gòu)的多國(guó)企業(yè)，兩個(gè)維度分別是產(chǎn)品和地區(qū)。若企業(yè)要獲得成功，就必須使這些不同部門(mén)的經(jīng)理相互緊密配合。鼓勵(lì)這些經(jīng)理們合作的法是把與組織內(nèi)部更次的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相掛鉤?？梢栽O(shè)置公司的獲利能力掛鉤。第三，多國(guó)企業(yè)所用的機(jī)制使地區(qū)子公司經(jīng)理和產(chǎn)品分部經(jīng)理獲得的獎(jiǎng)金與整個(gè)機(jī)制通常必須適應(yīng)制度和文化的國(guó)別差異。比如電氣公司所使用的員

56、工機(jī)制與工廠(chǎng)的計(jì)件工資制相掛鉤。而在德國(guó)，計(jì)件機(jī)制是的，因此電氣難以將該機(jī)制推廣到其他國(guó)家。第四，機(jī)制可能產(chǎn)生意料之外的結(jié)果。比如一個(gè)工廠(chǎng)僅以產(chǎn)量的多少設(shè)置獎(jiǎng)金而產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)足輕重的話(huà)，工人會(huì)盡量多地提高產(chǎn)量來(lái)獲得獎(jiǎng)金，而產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)很差。742 流程流程是組織內(nèi)部進(jìn)行決策和工作的方式。在組織內(nèi)部有許多流程，比如制定流程、資源分配流程、新產(chǎn)品創(chuàng)意評(píng)估流程、客戶(hù)咨詢(xún)與流程、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量流程、員工業(yè)績(jī)考核流程等。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)通常都體現(xiàn)在流程中，高效率且有效果的流程可以降低價(jià)值創(chuàng)造成本，增加產(chǎn)品的額外價(jià)值。比如，許多制造企業(yè)在 20 世紀(jì) 80 年代能在全球范圍內(nèi)取得成功，部分應(yīng)歸功于它們

57、很早就啟用了提高產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率的流程，包括全面質(zhì)量管理（TQM）和適時(shí)（just-ime）存貨系統(tǒng)。流程管理有兩個(gè)基本點(diǎn)很重要。首先，在多國(guó)企業(yè)中，許多流程組織甚至國(guó)家，這要求不同子和國(guó)家之間的相互配合。所以有效地實(shí)踐這些流程需要加強(qiáng)不同子之間的協(xié)調(diào)，以及建立跨合作的機(jī)制。其次，多國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)，可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有價(jià)值的新流程能在全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中的任何地方建立起來(lái)。一個(gè)子公司針對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況做出反應(yīng)，可能開(kāi)發(fā)出新的流程，這些流程可能對(duì)于企業(yè)的其他地方也有價(jià)值。743 組織文化文化是指人們共享的一個(gè)價(jià)值和規(guī)范體系。價(jià)值是一個(gè)抽象的概念，它指一個(gè)群體對(duì)于什么是好的、正確的、可取的東西的界定。而規(guī)

58、范是指社會(huì)規(guī)則以及在特定情況下指導(dǎo)人們適當(dāng)行為的標(biāo)準(zhǔn)。新員工加入一個(gè)組織后，在同事們的影響下會(huì)自動(dòng)遵守某種行為模式和風(fēng)格以符合這個(gè)組織里共同的價(jià)值與規(guī)范。一個(gè)企業(yè)的組織文化很少會(huì)停滯不變，總是在慢慢改變。7431 創(chuàng)建和保持組織文化一家企業(yè)的文化主要有以下四種來(lái)源。第一，創(chuàng)始人或重要對(duì)企業(yè)的文化起到深刻影響。比如松下公司的創(chuàng)始人，他個(gè)人近乎禪道的生意哲學(xué)成了松下公司價(jià)值觀(guān)”產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、團(tuán)結(jié)合作、奮所有新員工至今仍努力學(xué)習(xí)的“七條斗向上、禮貌謙讓、順應(yīng)時(shí)勢(shì)、感恩戴德。第二，企業(yè)所在國(guó)的社會(huì)文化對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生影響。例如是非常注重個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)家，每個(gè)人都想當(dāng)贏家。很多國(guó)企業(yè)的這種價(jià)值觀(guān)實(shí)際就是企業(yè)都有獎(jiǎng)賞和激勵(lì)機(jī)制，讓員工以為自己就是贏家。美整個(gè)文化價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)。第三，企業(yè)歷史影響企業(yè)文化。歷史可以左右企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。用歷史學(xué)家的話(huà)說(shuō)就是，企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)歷滄桑后存留的產(chǎn)物，它指明了可靠的前進(jìn)路徑。例如飛利浦企業(yè)的企業(yè)文化是注重各國(guó)子公司的獨(dú)立性，這種文化源于企業(yè)本身的歷史。第二次期間，總部所在的荷蘭被德國(guó)占領(lǐng)，權(quán)力被下放到各國(guó)子公司。模式運(yùn)營(yíng)，而自治有利于企業(yè)發(fā)展的信念也成為企業(yè)的結(jié)束后企業(yè)仍以這種高度自治的價(jià)值觀(guān)。第四，成果卓越的決策也可以成為一種制度融入企業(yè)的價(jià)值