××公司定崗定編原理與操作(PPT 95頁)

1、定崗定編原理與操作咨詢2003.121 崗位的概念 影響崗位設(shè)計(jì)的根本要素 定崗 定編 操作例子目錄2 崗位的概念 影響崗位設(shè)計(jì)的根本要素 定崗 定編 操作例子目錄3定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱,前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位,而后者是設(shè)計(jì)從事某個崗位的人數(shù)。但在實(shí)際工作中,這兩者是密不可分的,當(dāng)一個崗位被確定之后,就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來,稱之為“定員。“定員與“定崗定編一起被稱之為“三定。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題,但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模

2、式,只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運(yùn)用不同的方法。定崗定編在我國方案經(jīng)濟(jì)時代是由國家有關(guān)部門來承擔(dān)的,當(dāng)時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革,企業(yè)面臨日益劇烈的市場競爭,定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。前言4崗位是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計(jì)的過程。崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì),是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要,并兼顧個人的需要,規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。亞當(dāng).斯密在其國富論中論及到崗位設(shè)計(jì)。他以制針業(yè)為例說

3、明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W(xué)管理之父泰勒所進(jìn)行的“時間動作研究,實(shí)際上也是一種崗位設(shè)計(jì)。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化,大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備什么是崗位？什么是崗位設(shè)計(jì)？5崗位設(shè)計(jì)的意義崗位設(shè)計(jì)是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法,因此,工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設(shè)計(jì)把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進(jìn)行相應(yīng)的

4、改變,這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位6崗位設(shè)計(jì)的驅(qū)動因素影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度,增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。 技術(shù)競爭 本錢壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響,推動了組織及其崗位的變化。 本錢與效益的壓力會推動公司營運(yùn)更有效率,并最大限度的利用資源,尤其是人力資源。7崗位設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事開始,“以事定崗、以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí),又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位

5、,而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系,而不能顛倒。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工,又在分工根底上有效地綜合,使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào),以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢,又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間,減少“濾波效應(yīng),提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 標(biāo)準(zhǔn)化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)腦力勞動的崗位標(biāo)準(zhǔn)不宜過細(xì),應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮,不能基于例外情況。例如,90%情況下這個崗位需要多少工作量,多少工作強(qiáng)度。

6、8崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面 主要工作：平常這個崗位做哪些根本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo),這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間 需要利用什么資源和工具：為了到達(dá)崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。 能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么? 匯報(bào)關(guān)系：該工作向誰匯報(bào)？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?9崗位設(shè)計(jì)在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)/

7、分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運(yùn)營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財(cái)務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計(jì)；職責(zé)分工；匯報(bào)關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責(zé)；工作任務(wù)；匯報(bào)關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理10 崗位設(shè)計(jì)與工作分析是不同的工作,工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述,而崗位設(shè)計(jì)是對現(xiàn)有崗位的認(rèn)定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥?工作分析也可以為崗位設(shè)計(jì)提供驗(yàn)證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)中的缺陷、問題,從而對原有崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整、修改。 崗位設(shè)計(jì)的中心任務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保證,并為人力資源管理提供根本的依據(jù),保證事

8、得其人、人盡其材,人事相宜。崗位設(shè)計(jì)與工作分析的關(guān)系11企業(yè)績效與崗位設(shè)置的關(guān)系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計(jì) 通過流程再造對工作過程再設(shè)計(jì) 通過定崗定編對崗位再設(shè)計(jì) 滿意的績效 促使企業(yè)進(jìn)行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的,主要可分為組織、流程和崗位三個層面。 企業(yè)組織重組涉及組織結(jié)構(gòu)、管控模式及管理制度方面的變革,旨在提高公司高層管理隊(duì)伍的效率。組織重組必須與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計(jì)。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率,對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本問題進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)。它在本質(zhì)上

9、是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。 崗位職責(zé)調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔(dān)的任務(wù)、行使的職權(quán)、考核的指標(biāo)等進(jìn)行變革、調(diào)整。它既有結(jié)果的,也有過程的。目的是提高實(shí)施層面的工作效率。12崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施,將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視,只當(dāng)是人力資源管理部門的事； 缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法無視價值和利益問題；固守組織、職責(zé)邊界,獨(dú)立王國；對變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事,缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法,思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視,作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則,因事設(shè)崗對阻力有準(zhǔn)備；理順職責(zé)不清的崗位；對積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個為什

10、么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing13定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測,以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的,所以,在任何時候,定崗定編都不可能是絕對準(zhǔn)確的,只可能是一種參考。其次,由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快,在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化,它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整?，F(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少,結(jié)果人員越來越多,但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此,企業(yè)希望找到一種方法來控制這些部門的人數(shù)。事實(shí)上,這種只靠人力資源

11、部門進(jìn)行單方面控制,而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事,而不是人力資源一個部門的事。因此,企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束、自我控制的機(jī)制,而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編只可能是一種參考,只有短暫的意義14 崗位的概念 影響崗位設(shè)計(jì)的根本要素 定崗 定編 操作例子目錄15崗位不是孤立存在的,它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式； -業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務(wù)流程； -公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場策略/目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架

12、構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式16Results目標(biāo)市場自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和使命企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的以及為到達(dá)這些目的而制定的主要方針和方案的一種模式。這種模式企業(yè)正在從事或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù),以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該所屬的經(jīng)營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象,也不是來自某一個方面的考慮,它是多種因素的綜合 17客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞通過與本公司保持特殊關(guān)系的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行產(chǎn)品和效勞銷售； 其他形式的銷售；保險(xiǎn)業(yè)的卓越性,其將處于我們業(yè)務(wù)的中心位置；積極/主動地利用再保險(xiǎn)、以調(diào)節(jié)市場保險(xiǎn)行業(yè)需求和我們的風(fēng)險(xiǎn)欲望。市場營銷能力：客戶需求；風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分；客戶關(guān)系管理；品牌樹立；經(jīng)紀(jì)

13、人管理產(chǎn)品開發(fā)；制定到達(dá)歐洲水準(zhǔn)的運(yùn)作根底設(shè)施決策的能力。個人領(lǐng)域: HNWI商業(yè)領(lǐng)域: 細(xì)分市場(比方跨國公司)；占據(jù)主導(dǎo)地位的金融專業(yè)；在最具潛力的市場強(qiáng)化我們的存在,脫離無利可圖的市場。MIS系統(tǒng)；業(yè)績衡量體系；客戶關(guān)系管理；產(chǎn)品開發(fā)；競爭對象信息體系；有關(guān)決策和責(zé)任清晰的組織結(jié)構(gòu)在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險(xiǎn)公司中的佼佼者；將XX公司在保險(xiǎn)范圍、效勞和定價等的全球性戰(zhàn)略擴(kuò)展至歐洲。在所選市場中，我們將如何取勝?需要實(shí)施哪些管理體系?我們的目標(biāo)和期待是什么?為了在市場取勝需要具備哪些能力?我們將在哪些方面參與競爭?戰(zhàn)略制定框架18什么是流程？輸入輸出 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動

14、,這些活動以確定的形式進(jìn)行,并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出,輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價值大于輸入,而不是等于甚至小于輸入。處理流程19毛利基本活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù) 整個企業(yè)經(jīng)營活動就是一條價值鏈,其中根本的活動為公司的客戶產(chǎn)生價值,輔助的活動則為根本活動提供支持。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈20什么是管理信息系統(tǒng)？ 企業(yè)任何時候都離不開信息,每天都會產(chǎn)生大量的信息,但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對企業(yè)所

15、需的信息進(jìn)行采集、處理、儲存和傳輸,并以此支持企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動,如決策、評估、控制、交流甚至交易等等供給商/合作者顧客銷售財(cái)務(wù)決策加工設(shè)計(jì)采購21管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產(chǎn)生巨大的影響 提高了企業(yè)信息的共享程度,更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學(xué)決策； 擴(kuò)大了企業(yè)管理各方面的功能,提高了管理效率； 改變了原有的工作/管理流程,使流程大大優(yōu)化； 加大了原有管理的幅度和管理層次；導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化； 加深了管理的深度,可以幫助管理部門大大減輕對日常事務(wù)的管理,從而加強(qiáng)對戰(zhàn)略層面事務(wù)的參與； 加強(qiáng)了企業(yè)管理的透明度,使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務(wù)伙伴等利益相關(guān)者都能實(shí)現(xiàn)更大程度的參與,促進(jìn)各方面利益的協(xié)

16、調(diào)； 促進(jìn)了“網(wǎng)絡(luò)組織的形成,即不僅在企業(yè)內(nèi)部,而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò),以提高資源配置的效率22什么是組織？ 組織是由兩個以上的人為達(dá)成共同的目的而組合起來的群體,它在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門23組織的成長過程原有業(yè)務(wù)(原有核心能力)新產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)生產(chǎn)線 /營業(yè)部分公司原有業(yè)務(wù)發(fā)展 (加強(qiáng)原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力) 一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/效勞到復(fù)雜產(chǎn)品/效勞的開展過程。企業(yè)所處的開展階段直接影響到其管理管理模式,從而影響到具體

17、的組織形式24組織結(jié)構(gòu)形式地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu) 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系25組織結(jié)構(gòu)的演變業(yè)務(wù)重點(diǎn)起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織結(jié)構(gòu)核心能力 爭奪市場份額技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)方案與建設(shè)能力渠道開發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場銷售爭奪高端市場份額保持市場份額市場研究/能力市場細(xì)分/營銷能力網(wǎng)絡(luò)本錢控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場銷售新產(chǎn)品客戶開展開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值控制本錢深層效勞能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能

18、力網(wǎng)絡(luò)本錢控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場客服新產(chǎn)品客戶開展客戶保存客服銷售客戶保存 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系26 崗位的概念 影響崗位設(shè)計(jì)的根本要素 定崗 定編 操作例子目錄27公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系,并最終要落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上。組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場籌劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和根底組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系28崗位設(shè)計(jì)的主要步驟1、組織設(shè)

19、計(jì)小組,了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等3、設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置方案。4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流,進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣。 2、確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法29組織分析法: 這是一個廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā),設(shè)計(jì)一個根本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要,設(shè)計(jì)不同的崗位。關(guān)鍵使命法: 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。在充分理解了客戶需求之后,即可開始選擇

20、崗位設(shè)計(jì)的方法 ,主要有以下四種方法：30組織分析法: 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組工程,在這個工程中,組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個工程的大局部工作。關(guān)鍵使命法: 通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時。流程優(yōu)化法: 適用于較小的工程范圍,主要在實(shí)施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。標(biāo)桿對照法：適用于不太精確的工程范圍。各種不同的方法適用于不同的工程:31優(yōu)點(diǎn)能深入解決許多細(xì)節(jié)問題,尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織,在從事變革之前,需要對方方面面進(jìn)行確認(rèn)；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì)；能提交一個與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點(diǎn)往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計(jì)。這種方

21、法適用一個企業(yè)具有明確的目標(biāo),并有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)情況往往不是這樣；崗位設(shè)計(jì)往往會過于復(fù)雜和具體；需要客戶的大力支持。組織分析法要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和開展戰(zhàn)略,否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。32組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目標(biāo),并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責(zé)和角色是什么？要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務(wù)方案？營銷方案？財(cái)務(wù)方案？人力資源方案？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？

22、每個組織單元的績效如何評估？33理順組織結(jié)構(gòu)的第一步需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選擇合理的管理模式,理順其中的集、分權(quán)關(guān)系三種不同的管理模式比照總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。

23、財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)34管理模式中,除了受權(quán)方式之外,還應(yīng)考慮總部效勞實(shí)現(xiàn)的不同方式管理模式授權(quán)方式效勞實(shí)現(xiàn)方式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略指導(dǎo)型操作管理型總部直接處理；共享效勞中心；外包或與外界合作；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式指在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分,它反映了集團(tuán)對經(jīng)營機(jī)構(gòu)的管控程度。 效勞實(shí)現(xiàn)方式指在集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)效勞的提供方式,它主要根據(jù)效勞性質(zhì)不同,確定不同的方式,追求效勞的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。35某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé)使命穩(wěn)固并開展用戶群,并以有價值的重點(diǎn)客戶為核心；保持

24、并開展品牌形象；保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先,并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運(yùn)作,但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理品牌管理；根底與專項(xiàng)市場研究；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度具體營銷方案制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責(zé)其次,需要對各主要職能進(jìn)行分析,明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)例子36理順組織結(jié)構(gòu)還需要明確各職能、各層級之間在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評估及考核職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其它副

25、總一、策略議題1、中長期市場開展規(guī)劃2、品牌開展戰(zhàn)略3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營運(yùn)議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理市場部4、根底及專項(xiàng)市場調(diào)研制度和報(bào)告5、品牌管理決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán) 建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán)例子參議權(quán) 決定權(quán)37例如,公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場籌劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等,相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實(shí)施。最后,在部門內(nèi)部對職責(zé)

26、、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類,再分解到各個崗位上總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員品牌管理員客服新產(chǎn)品示例品牌管理員38優(yōu)點(diǎn)注意力集中于關(guān)鍵崗位,可以用較少的投資得到較高的回報(bào)；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域,可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點(diǎn)它不是一個綜合的方法,(注意：它不求面面俱到),有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因?yàn)榘颜麄€組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵局部而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。關(guān)鍵使命法要求：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心,否則很難在這些部門運(yùn)用本方法。39關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分客戶

27、關(guān)系管理；客戶風(fēng)險(xiǎn)分析；客戶行業(yè)分析；營銷籌劃貸款審查；貸后風(fēng)險(xiǎn)管理部門的關(guān)鍵職責(zé)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣1、組織重點(diǎn)客戶的營銷,開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶,不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)開展2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣,為營銷提供后臺保障3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理放款操作經(jīng)理；貸后管理經(jīng)理信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；現(xiàn)金管理經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu),分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé),明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置例子40通過崗

28、位分析,確定各關(guān)鍵崗位的核心角色,由此界定其主要職責(zé)電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責(zé)組織對目標(biāo)客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險(xiǎn)對目標(biāo)客戶進(jìn)行全面的營銷 針對客戶的復(fù)雜的金融需求,設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品組合,確保客戶滿意度的提高 對電力行業(yè)重點(diǎn)客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析,客戶回訪,推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反響回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測,設(shè)計(jì)開發(fā)方案,進(jìn)行投資估算和財(cái)務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案,及時開發(fā)新產(chǎn)品,進(jìn)行產(chǎn)品測試驗(yàn)收,報(bào)監(jiān)管部門批準(zhǔn)通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進(jìn)行推廣進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析,參與資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的

29、銷售情況如客戶滿意情況,市場占有情況,效益風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行調(diào)查評價,評估新產(chǎn)品是否需要改進(jìn),進(jìn)一步擴(kuò)大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導(dǎo)實(shí)施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷方案,拓展本級自營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作進(jìn)行貸后管理,及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險(xiǎn) 角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)例子41以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)為根底,形成科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)描述崗位說明書崗位名稱上下級關(guān)系崗位目的崗位職責(zé)內(nèi)外部聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)圖任職要求訪談崗位分析問卷崗位說明書模版例子42優(yōu)點(diǎn)注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求,根據(jù)新的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整 。缺點(diǎn)并沒有真正投入大

30、量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)；可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果。流程優(yōu)化法要求：參與人員必須十分熟悉工作流程,否則很難提出改進(jìn)意見。但是,參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程,否則也很難提出改進(jìn)意見。43流程重整 “現(xiàn)有流程 與“未來流程作用：當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化,或?yàn)榱死斫夂头治霎?dāng)前的流程“是什么的時候所繪制的流程標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動;找出錯誤的原因,并修改作用：當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想要設(shè)計(jì)“應(yīng)該是什么的時候所繪制的流程解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改進(jìn)的標(biāo)桿；在與IT 系統(tǒng)的升級過程中,通過與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn),確保

31、實(shí)現(xiàn)更多的價值,而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化而已現(xiàn)有流程未來流程44確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先 收集數(shù)據(jù)； 了解客戶的需要； 分析內(nèi)部活動和由此產(chǎn)生的本錢； 分析問題產(chǎn)生的根源和解決方法； 建立比較的基準(zhǔn) 繪制 “現(xiàn)有流程 流程重整實(shí)施步驟 繪制出“未來流程 流程 試點(diǎn)/調(diào)整 實(shí)施/推廣45 “現(xiàn)有流程 流程重整實(shí)施步驟舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “未來流程 設(shè)想客戶復(fù)核記帳出納復(fù)核出納配款客戶記帳出納復(fù)核出納配款/復(fù)核有誤退回有誤退回復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對付款復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對付款檢查支票記帳蓋章檢查支票記帳蓋章復(fù)核蓋章檢查、記錄配款復(fù)核、蓋章、檢查、記錄、配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票46確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制

32、要點(diǎn)宏觀地說,流程由三局部組成：投入、過程和結(jié)果,而流程本身主要僅可以控制的局部包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并到達(dá)目的,除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外,還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費(fèi)的本錢、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制,才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。因此,在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時,主要應(yīng)該從時間、本錢、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面,考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。時間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果47優(yōu)點(diǎn)簡單易行,可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)本錢低 ,能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì)。缺點(diǎn)照辦照抄,容易脫離本企業(yè)實(shí)際,造成新的混亂；需要對標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。標(biāo)桿對照法要求：需要對標(biāo)桿企業(yè)

33、或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解,否則參考意義有限。48標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿,以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì) 這種方法比較直觀、簡單,但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身?xiàng)l件等總會有差異,所以也不能簡單地照抄照搬,而應(yīng)該在實(shí)踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開發(fā)布,這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的參考。本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比照49美國勞工部發(fā)布的2001年全國雇員崗位及年薪報(bào)告雇員（1）平均年薪（2）有關(guān)銀行業(yè)局部摘編50 以上各種方法的運(yùn)用不是絕對的,而應(yīng)該根據(jù)不同部門/崗位情況運(yùn)用不同

34、的方法。 崗位設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設(shè)計(jì)影響的人,讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么好處?我需要準(zhǔn)備什么?目的是讓大家了解變革的意義,共同促進(jìn)變革成功。成功在于對不同方法的靈活運(yùn)用和充分地溝通51 崗位的概念 影響崗位設(shè)計(jì)的根本要素 定崗 定編 操作例子目錄52什么是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率

35、的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模根底上進(jìn)行； 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)開展方向已定的根底上進(jìn)行； 具有一定的時效性,即有一個發(fā)生、開展的過程； 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置,而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn),從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配備。 定編定員與崗位設(shè)計(jì)是密切相關(guān)的,崗位確定過程本身就包括工作量確實(shí)定,也就包括了對根本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求確實(shí)定。53崗位分類 在實(shí)際企業(yè)中,工作崗位的數(shù)量可能非常多,而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大,不斷有新的崗位

36、產(chǎn)生,現(xiàn)有的崗位也不斷會消失,因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進(jìn)行確定。而只需要對一些關(guān)鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進(jìn)行確定。因此,就需要首先對崗位進(jìn)行分類。類 別 崗位族 描 述管理類行 政管 理 信息管理 包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、硬件/軟件管理等崗位。 財(cái)務(wù)管理 包括從事成本分析、成本費(fèi)用核算、預(yù)算編制、收支帳務(wù)管理、稅費(fèi)繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。 行政總務(wù) 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘、福利等崗位。崗位族例子54定編的原則 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心,科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作,就

37、是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是方案期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué),就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律,做到“精簡有效,在保證工作需要的前提下,與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較,要能折射出了出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)。 所謂合理,就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì),考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系； 合理安排管理人員與全部員工的比例

38、關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。 進(jìn)行定編工作時,以專家為主,走專業(yè)化道路的原則 定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作,它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人,應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 55定編的方法 勞動效率定編法 是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此,但凡實(shí)行勞動定額的人員,特別是以手工操作為主的崗位,都適合用這種方法。 定編人數(shù) = 方案期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率) 舉例來說,某企業(yè)

39、每人每年需生產(chǎn)某零件只,每個車工的產(chǎn)量定額為16只,年平均出勤率為95%,求車工定編人數(shù),計(jì)算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動定額的根本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額,如果采用時間定額,其計(jì)算公式如下：定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。 以上例來說,如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時,則可計(jì)算如下：定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)56業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收

40、入、利潤、市場占有率、人力本錢等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo),確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)開展目標(biāo),確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù),將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析,得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)開展目標(biāo)數(shù)據(jù),確定人員編制。57本行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中,由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求,某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系,并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員,如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在效勞

41、業(yè)一般為1:100。 計(jì)算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T = 效勞對象人員總數(shù)R = 定員比例58按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法 這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室,明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后,根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度,結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個人的因素： 本人的能力,下屬的能力,受教育程度等； 工作因素： 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度,工作的復(fù)雜程度,下屬工作之間的關(guān) 連程度； 環(huán)境因素：技術(shù),地點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)等等。事實(shí)上,世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編,都沒有一個定數(shù)

42、,都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時的實(shí)際情況確定出來的。59預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法,它通過人工本錢預(yù)算控制在崗人數(shù),而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé),在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi),自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的,并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的,因此,預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)605000元/月業(yè)務(wù)量(月)預(yù)算控制法: 人工費(fèi)用舉例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費(fèi)用人

43、工費(fèi)用合計(jì): 2萬/月(4人)合計(jì): 1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用本錢61業(yè)務(wù)流程分析法根據(jù)崗位工作量,確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接,結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果,確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo),確定單位時間流程中總工作量,從而確定各崗位人員編制。例如,每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。62管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性,員工編制調(diào)整建議；預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿

44、和非自愿),統(tǒng)計(jì)各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)銀行業(yè),國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。63人員編制最后確定在各種方法中,按效率定編定員是根本的方法。在實(shí)踐工作中,通常是將各種方法結(jié)合起來,參照行業(yè)最正確案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差異和情況的不斷變化,很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變的編制,它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求,在不斷的變化中調(diào)整,是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是本錢投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下, 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是,在

45、一定時期內(nèi),如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最正確的崗位和人數(shù)的組合。64 崗位的概念 影響崗位設(shè)計(jì)的根本要素 定崗 定編 操作例子目錄65 定崗操作例子目錄66定崗流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu),2、明確主要工作流程,包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式,界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整67從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā),設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績效管理 -業(yè)務(wù)流程：

46、價值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程 -公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場策略/目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式68集團(tuán)化公司管理的根本模式 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)； 業(yè)務(wù)模式及組合； 商業(yè)方案 總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能； 組織及公司治理結(jié)構(gòu)； 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控； 績效管理評估機(jī)制 人力資源規(guī)劃； 員工及骨干人員隊(duì)伍； 人力資源管理體系 一體化的信息平臺； 實(shí)現(xiàn)信息共享； 支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)開展戰(zhàn)略69近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)

47、略： “通過： 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓,加快經(jīng)營開展步伐； 加大業(yè)務(wù)營銷力度,全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理； 推進(jìn)客戶經(jīng)理制,建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢,提升核心競爭力； 努力實(shí)施效勞達(dá)標(biāo),鑄造效勞領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速開展。例子70毛利根本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后效勞輔助活動財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的根底設(shè)施客戶效勞 銀行業(yè)務(wù)價值鏈例子利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作例子71確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn),整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體,而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求

48、。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中,都會有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用,決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功,則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B272明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例,其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持流程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、鼓勵）綜合行政事務(wù)管理 （秘書、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護(hù) （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）平安保衛(wèi)（平安設(shè)備、人員） 公

49、共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)市場營銷客戶效勞資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 (市場信息收集、分析,新的方案擬訂）審計(jì)稽核 73根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計(jì)部國際業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部方案財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究開展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會例子74根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況,確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式比照總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核,總部無業(yè)務(wù)管理部門。以

50、戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核,總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)例子75公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營方案,組織對各支行的經(jīng)營考核工作,促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點(diǎn)客戶的營銷,開發(fā)優(yōu)

51、質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶,不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)開展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的效勞、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn),負(fù)責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后,對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定例子76同時,明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)開展規(guī)劃2、產(chǎn)品開展戰(zhàn)略3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營方案,組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3

52、、組織重點(diǎn)客戶的營銷,開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的效勞、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)例子建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)77例如,公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組,然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶效勞等關(guān)鍵崗位,再確定內(nèi)勤等崗位。最后,在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化,再分解成崗位職責(zé)行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場營銷崗信貸審核崗客戶效勞崗科技部內(nèi)勤崗例子行業(yè) 1行業(yè) 2行業(yè) 378前

53、述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來孤立運(yùn)用的,而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位,再定輔助和支持崗位。綜合運(yùn)用各種定崗方法比照定崗79 定編操作實(shí)例目錄80定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo),收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo),參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例,參考公司歷史數(shù)據(jù),確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例,參考公司歷史數(shù)據(jù),確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和,得出企業(yè)員

54、工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則,將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工本錢等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行,對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整81員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個數(shù)量問題,而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時,應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能82員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù),分析員工數(shù)量評價指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系,分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務(wù)開展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)開展數(shù)據(jù)作出預(yù)測,業(yè)務(wù)開展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)方案書、業(yè)務(wù)開展綱要等

55、方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況,一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變,對員工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向工程管理方式轉(zhuǎn)變）情況下,不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè),而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件83員工總數(shù)設(shè)計(jì)的根本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標(biāo)確定 職能人員數(shù)量按比例確定 管理人員數(shù)量按比例確定 1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2、確定職能人員數(shù)量 3、確定管理人員數(shù)量84計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價值量指標(biāo)。這是一個普遍適用的指標(biāo),因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)

56、造價值。具體來講,價值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標(biāo)。具體來講,工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、工程數(shù)。 為此,對于某集團(tuán),我們采用價值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型,在設(shè)定價值指標(biāo)的同時,可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。85選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的 量化目標(biāo)經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用經(jīng)營利潤投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo) 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。

57、前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值,同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費(fèi)用。為此,二者相比,人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)更為全面、合理。 經(jīng)營利潤指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用。86某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測,各項(xiàng)預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋； 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127210%87貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測