大全集團(tuán)調(diào)研診斷報(bào)告(溝通版-第課件

1、大全集團(tuán)調(diào)研診斷報(bào)告（溝通版第1稿）2006年9月7日深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司說明作為獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)，本著中立、客觀的原則，對(duì)大全集團(tuán)進(jìn)行了一次較為深入、全面的調(diào)研診斷。本次調(diào)研診斷力求從總體上了解大全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，客觀剖析大全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提供初步建議。本次調(diào)研診斷重點(diǎn)放在集團(tuán)管控、流程、人力資源等方面。在方案設(shè)計(jì)階段思捷達(dá)顧問將繼續(xù)深入進(jìn)行相關(guān)的專題調(diào)研、訪談、思路溝通。本報(bào)告的關(guān)注點(diǎn)是“問題”，但這并不意味對(duì)大全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理成功的否定，而是要幫助大全集團(tuán)尋找、剖析、解決存在的管理問題，促進(jìn)大全集團(tuán)不斷持續(xù)、健康發(fā)展。解決當(dāng)前的管理問題十分重要而緊迫，

2、但解決潛在或未來可能遇到的管理問題，則意義更加深遠(yuǎn)、重大。本報(bào)告針對(duì)的是大全集團(tuán)組織、流程及人力資源管理方面存在的問題，不針對(duì)任何個(gè)人。目 錄調(diào)研診斷工作概述大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析問題及分析重點(diǎn)問題分析及建議總結(jié)附：下一步工作調(diào)研診斷目標(biāo)及范圍通過調(diào)研診斷，思捷達(dá)顧問組希望達(dá)到以下目標(biāo)：深入了解大全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際、公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境、資源及能力，為戰(zhàn)略澄清、項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)提供素材基礎(chǔ)。圍繞大全集團(tuán)管控模式、組織及管理流程、人力資源，了解目前的管理優(yōu)勢(shì)和所存在的主要管理問題及其相互關(guān)系，同時(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目需求。在雙方對(duì)調(diào)研訪談結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，找出解決所存在問題的機(jī)會(huì)點(diǎn)和基本思路，并撰寫調(diào)研診斷報(bào)告。

3、本次調(diào)研訪談范圍：大全集團(tuán)總部（人力資源部、技術(shù)中心、財(cái)務(wù)部、品牌部、信息中心、商務(wù)部、營(yíng)銷總公司、銷售總監(jiān)）各子公司（大全變壓器、南京因泰萊、賽彤鐵路化、南京銷售分公司、鎮(zhèn)江伊頓、長(zhǎng)江沃特、凱帆電器、橋架分公司、長(zhǎng)江股份、鎮(zhèn)江默勒、大全環(huán)保、上海賽奧法、鎮(zhèn)江西門子、凱帆電器等）調(diào)研診斷框架人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)策略理念1.理念使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則5.人力資源員工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等4.結(jié)構(gòu)部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則12.策略戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施23.流程/制度為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)345 根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以

4、劃分為五個(gè)主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在調(diào)研診斷時(shí)，對(duì)這五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，避免孤立、片面地看問題。如下圖：調(diào)研診斷流程準(zhǔn)備/計(jì)劃調(diào)研診斷分析報(bào)告編寫/修改報(bào)告溝通/講解主要活動(dòng)參與人員時(shí)間雙方溝通調(diào)研診斷工作要點(diǎn)調(diào)研診斷計(jì)劃雙方確認(rèn)調(diào)研診斷計(jì)劃及調(diào)研安排 方法/方式溝通確認(rèn)訪談進(jìn)度表雙方協(xié)調(diào)/安排訪談人員問卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計(jì)資料收集參觀主要工廠/車間與決策層/高層座談專題分析會(huì) 問卷分析/處理、資料整理、閱讀/分析顧問組內(nèi)部分析診斷討論會(huì)調(diào)研診斷報(bào)告編寫/修改調(diào)研診斷報(bào)告顧問組內(nèi)部討論/評(píng)審 與大

5、全高層及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通調(diào)研診斷報(bào)告及建議組織大全管理層會(huì)議調(diào)研診斷報(bào)告講解 與大全高層溝通及意見反饋高層座談、個(gè)人訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)參觀、資料分析、專題調(diào)研顧問組成員知識(shí)管理部人員思捷達(dá)高層雙方項(xiàng)目及相關(guān)人員 訪談中高層大全項(xiàng)目組及顧問組顧問組成員思捷達(dá)高層大全高層大全項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員溝通計(jì)劃問題樹數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析專家會(huì)診研討討論評(píng)審溝通講解2天5天3天3天2天我們采用訪談、問卷調(diào)查、資料分析、高層座談等形式，對(duì)大全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀問題形成了初步判斷“忠于原味”揭示公司的現(xiàn)狀內(nèi)部研究發(fā)展階段業(yè)務(wù)組合財(cái)務(wù)資料行業(yè)研究行業(yè)前景競(jìng)爭(zhēng)狀況成功要素思捷達(dá)分析本次報(bào)告的主旨問卷調(diào)查615份資料分析

6、40份現(xiàn)場(chǎng)參觀3個(gè)公司個(gè)人訪談70人高層座談7人專題分析2次思捷達(dá)對(duì)大全形成結(jié)論性的判斷目 錄調(diào)研診斷工作概述大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析問題及分析重點(diǎn)問題分析及建議總結(jié)附：下一步工作隨著大全集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以電氣產(chǎn)業(yè)為主，涵蓋環(huán)保、科技、投資等多個(gè)領(lǐng)域的國(guó)家大型一類企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)下屬22家企業(yè)，其中6家是與世界著名跨國(guó)公司的合資企業(yè)集團(tuán)擁有員工近5000名，總資產(chǎn)36億元，年工業(yè)產(chǎn)值42億元企業(yè)家遠(yuǎn)見及創(chuàng)新精神，員工艱苦創(chuàng)業(yè)精神與世界著名跨國(guó)公司合資，獲得相關(guān)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)擁有一支“敢打敢拼”的營(yíng)銷隊(duì)伍注重結(jié)果，以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向擁有一定的科研創(chuàng)新能力，注重生產(chǎn)設(shè)備投入重視產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)

7、量關(guān)鍵成功因素酒店環(huán)保電氣科技投資大全的銷售收入主要來源于電氣，成套設(shè)備、母線等產(chǎn)業(yè)05年大全的銷售收入構(gòu)成成套設(shè)備電氣成套設(shè)備是目前大全集團(tuán)的主要營(yíng)業(yè)收入，占57.69%,05年銷售額是19.3497億元，利潤(rùn)1.9331億元。電氣成套在行業(yè)內(nèi)是龍頭企業(yè)，特別是低壓成套。未來目標(biāo)是做大做強(qiáng)，成為利潤(rùn)主要來源。元器件元器件是大全重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品板塊，以元器件的發(fā)展推動(dòng)成套設(shè)備的發(fā)展，目前是投入期，銷售額已有1.1362億元銷售額，占3.39%的份額。母線母線是行業(yè)的龍頭企業(yè)，封閉母線占市場(chǎng)50，05年實(shí)現(xiàn)銷售額5.8億元，利潤(rùn)0.62億元，是集團(tuán)的第二利潤(rùn)來源。環(huán)保市場(chǎng)潛力大，處于投入期，累計(jì)實(shí)

8、現(xiàn)銷售訂單4億元。配套公司配套公司05年銷售額3.766億元，利潤(rùn)0.1960億元，有效整合集團(tuán)資源。其他產(chǎn)業(yè)為提高集團(tuán)的投資回報(bào)提供了更多渠道選擇。各主要產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀05年主要利潤(rùn)構(gòu)成大全員工隊(duì)伍現(xiàn)狀年齡結(jié)構(gòu)分析學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析大全集團(tuán)19的員工年齡在3545歲，48的員工在2535歲，年齡結(jié)構(gòu)比較適合現(xiàn)在大全集團(tuán)的發(fā)展。本科生以上的員工近25，為大全集團(tuán)未來的發(fā)展儲(chǔ)備了管理干部，但是高學(xué)歷的碩士、博士偏少，如果大全集團(tuán)要走技術(shù)創(chuàng)新的道路，必然要增加高學(xué)歷的技術(shù)人才。初中、中專人員占了公司人員的59，這跟大全制造型企業(yè)性質(zhì)有關(guān)，需要一大批能“呆的住”的基層員工。大全員工隊(duì)伍現(xiàn)狀人均銷售收入分析人均成

9、本分析大全集團(tuán)人均銷售收入61.62萬元，有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是還有一定提升空間。人均成本占銷售收入的比例是2.27%,說明我們的人工成本不是很大，有很大的彈性。目 錄調(diào)研診斷工作概述大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析問題及分析組織有效性分析流程有效性分析人力資源有效性分析重點(diǎn)問題分析及建議總結(jié)附：下一步工作組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)使命形象授權(quán)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)角色關(guān)系形態(tài)員工價(jià)值觀技能知識(shí)動(dòng)力承諾流程計(jì)劃流程運(yùn)作品質(zhì)溝通自動(dòng)化教育資源配置獎(jiǎng)勵(lì) 組織有效性評(píng)估調(diào)查的目的：評(píng)估組織在各個(gè)維度的狀況發(fā)現(xiàn)組織中需要鼓勵(lì)的強(qiáng)項(xiàng)和必須克服的弱項(xiàng)對(duì)管理變革項(xiàng)目實(shí)施提供參考信息該調(diào)查包括4個(gè)組織維度和22個(gè)子要素：

10、 如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領(lǐng)導(dǎo)維度相當(dāng)于組織的“大腦”；結(jié)構(gòu)維度相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)”；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工維度相當(dāng)于組織的“細(xì)胞”。四者相互作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個(gè)維度的有效性決定了組織整體的效能。領(lǐng)導(dǎo)維度領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工使命：職能部門、外地企業(yè)的同意度很高,接近標(biāo)桿企業(yè)水準(zhǔn)，本地企業(yè)得分也尚可，這說明員工對(duì)“百年大全”的使命是比較認(rèn)同的，而合資企業(yè)在這方面的認(rèn)可很低，這可能與合資企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)作有關(guān)。形象：職能部門、合資企業(yè)被調(diào)查員工認(rèn)可大全集團(tuán)的企業(yè)形象，幾乎達(dá)到了標(biāo)桿企業(yè)水準(zhǔn)，這說明員工對(duì)于在大全集團(tuán)工作是相當(dāng)自豪的，不僅客戶

11、認(rèn)同公司的產(chǎn)品、管理、服務(wù)，其實(shí)在揚(yáng)中整個(gè)地區(qū)都是相當(dāng)認(rèn)同大全集團(tuán)的。外地企業(yè)得分最低（76），這與他們遠(yuǎn)離集團(tuán)總部區(qū)域有關(guān)。授權(quán)：除外地企業(yè)外，在授權(quán)方面的同意度得分均很低，在平均水平左右。說明大全集團(tuán)的決策權(quán)限集中于領(lǐng)導(dǎo)層，員工在自己的工作職責(zé)范圍內(nèi)需要較多的請(qǐng)示、匯報(bào)；而外地企業(yè)在授權(quán)方面相對(duì)寬松一些。這跟企業(yè)的管理風(fēng)格有關(guān)系，并不代表管理上存在問題。領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工創(chuàng)新：職能部門、外地企業(yè)得分尚可，高于平均值，這說明大全集團(tuán)總部在產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新方面做了不少工作，但和標(biāo)竿企業(yè)比較有很大的差距，這與創(chuàng)新程度是相適應(yīng)的；與外地企業(yè)自我研發(fā)也是相適應(yīng)的。而本地企業(yè)、

12、合資企業(yè)得分低于平均值，他們集中于制造，在產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新方面主要依賴于大全集團(tuán)或外方集團(tuán)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：除合資企業(yè)外，在授權(quán)方面的同意度得分一致，高于平均值但低于標(biāo)竿值。說明主管和員工之間有一定的信任度，但是下級(jí)員工參與決策的機(jī)會(huì)不多，更多的是執(zhí)行。而合資企業(yè)得分很低，這與合資企業(yè)的管理模式比較吻合。冒險(xiǎn)：職能部門、外地企業(yè)得分高于標(biāo)桿企業(yè)。表明集團(tuán)總部、外地企業(yè)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新失誤的寬容度較好，對(duì)于“勇于嘗試”精神較為提倡，公司鼓勵(lì)適度創(chuàng)新的管理理念也被員工所認(rèn)可和接受，但另一方面也表明，公司在內(nèi)部控制方面有待加強(qiáng)。合資企業(yè)得分低于平均值，說明他們制度控制很嚴(yán)格，這也是值得我們借鑒的。領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)

13、）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工結(jié)合訪談信息，我們認(rèn)為公司目前領(lǐng)導(dǎo)維度存在的主要問題：集團(tuán)目標(biāo)及戰(zhàn)略沒有進(jìn)行系統(tǒng)有效宣傳，各層級(jí)管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略理解不一；雖然多數(shù)員工認(rèn)同公司的愿景（“全球大業(yè)，百年大全”），但是由于沒有具體的支撐措施，員工難于落實(shí)到日常工作中去；合資企業(yè)有自己的管理模式與管理風(fēng)格，與整個(gè)集團(tuán)有區(qū)別。集團(tuán)管控時(shí)，我們要考慮這個(gè)差異。結(jié)構(gòu)維度領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工結(jié)構(gòu)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工角色：得分均可，高于83，說明員工自己認(rèn)為他很清楚自己的的職位職責(zé)，以及與其它崗位的關(guān)系（但不能說明與上司的期望是否一致）。關(guān)系：除了職能部門外，其它均低于平均值，說明公司的組織架構(gòu)、跨部門/跨公司的合作關(guān)系

14、有待改善。僅有不到20的被調(diào)查者同意“只要按部就班地遵循公司的正式組織結(jié)構(gòu)就可順利完成任務(wù)，毋需另辟蹊徑”，此項(xiàng)為此次調(diào)查所有得分項(xiàng)最低分，說明公司現(xiàn)在存在較多的憑個(gè)人而不是憑組織的能力在推動(dòng)工作的現(xiàn)象。形態(tài)：除了職能部門外，此項(xiàng)要素得分均較低，均為47，說明各子公司的運(yùn)作效率還有提升較大空間，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和人力資源在支持業(yè)務(wù)運(yùn)作方面還有一定的距離。結(jié)構(gòu)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工結(jié)合其他調(diào)研方式，我們認(rèn)為公司目前在結(jié)構(gòu)維度的存在的主要問題：總體框架上是基本適用于大全集團(tuán)的，但在資源整合后，配套措施沒有跟上，使得集團(tuán)管控的有效性受到極大地削弱；總部職能、權(quán)限待明確；組織能力較薄弱，部門組織功能難

15、于有效發(fā)揮，更多是靠個(gè)人能力去做事；工作的完成不是完全依靠程序，而是依靠個(gè)人關(guān)系和影響力，各部門和員工之間的正式合作關(guān)系比較薄弱。“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事” 彼得德魯克領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度（續(xù)）計(jì)劃：職能部門得分為70，說明大全集團(tuán)制定的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)能夠很好地達(dá)成。合資企業(yè)得分較低。流程運(yùn)作：除了職能部門外，此項(xiàng)要素得分較低，均為47，說明各子公司的（包括與集團(tuán)關(guān)聯(lián)的）業(yè)務(wù)流程/制度在運(yùn)作上還存在較大的改進(jìn)空間。質(zhì)量：除了外地企業(yè)外，此項(xiàng)要素得分尚可，而且比較一致，說明在大全集團(tuán)總部所在地，質(zhì)量意識(shí)是很深入人心的。溝通：此項(xiàng)要素得分均與標(biāo)桿值差距較大

16、，表明被調(diào)查者在獲取信息方面、管理層在傳達(dá)信息及尋求建議方面仍有改善空間。合資企業(yè)得分最低，主要低在“管理層積極地在公司各個(gè)層面上尋求建議”。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度（續(xù)）自動(dòng)化：除了職能部門外，此項(xiàng)要素得分較低，說明各子公司目前的信息化建設(shè)尚待加強(qiáng)。培訓(xùn)：得分均在平均值附近，與標(biāo)桿值差距很大，說明在培訓(xùn)方面尚有較大的改進(jìn)空間，尤其是全資子公司（本地企業(yè)、外地企業(yè)）資源配置：職能部門得分最高，合資企業(yè)最低。合資企業(yè)的資源配置相對(duì)精干高效，但有可能影響到業(yè)務(wù)的正常開展。獎(jiǎng)勵(lì)：除了職能部門外，得分均大大低于標(biāo)竿值，說明公司的獎(jiǎng)勵(lì)方式較為單一。只有較少的被調(diào)查者認(rèn)為“公司目前能以多種方式來獎(jiǎng)勵(lì)員工”

17、，特別是合資企業(yè)更是如此。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度（續(xù)）結(jié)合其他調(diào)研方式，我們認(rèn)為公司目前在流程和制度維度的主要問題：流程/制度宣貫不夠，下屬子公司不太了解；執(zhí)行力度不大；變化快，下屬公司、部門難于適應(yīng)；流程制定出來后，沒有專人對(duì)流程進(jìn)行跟進(jìn)、優(yōu)化；對(duì)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，沒有設(shè)計(jì)相關(guān)的考核指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。員工維度領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工員工維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工價(jià)值觀：得分均大大低于標(biāo)桿值。這可能是公司沒有在價(jià)值觀方面進(jìn)行提煉、宣貫有關(guān)。技能：得分均與標(biāo)竿值有較大差距。表明員工渴望提高自身工作專業(yè)技能，同時(shí)員工的技能又沒有得到充分的發(fā)揮。知識(shí)：得分均與標(biāo)竿值有較大差距。只有很少的被調(diào)查者認(rèn)可“在公司，

18、知識(shí)和能力比人際關(guān)系更重要”，說明對(duì)人際關(guān)系的關(guān)注，超過了對(duì)知識(shí)和能力的關(guān)注。員工維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工動(dòng)力：外資企業(yè)得分最低，其它子公司得分較高。外資企業(yè)只有35的被調(diào)查者認(rèn)為“公司使我樂于全身心投入工作，追求卓越”，這與外資企業(yè)的特性相關(guān)。承諾：外資企業(yè)得分最低，其它得分均高。說明員工對(duì)集團(tuán)有相當(dāng)高的忠誠(chéng)度，員工的穩(wěn)定性較好，非外資企業(yè)更是如此。但是只有較少的被調(diào)查者認(rèn)可“樂意去做超出本職工作以外的工作”，外資企業(yè)更是突出。員工維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工結(jié)合其他調(diào)研方式，我們認(rèn)為公司目前在員工維度存在的主要問題：?jiǎn)T工對(duì)公司價(jià)值觀認(rèn)同度普遍不高；員工現(xiàn)有的知識(shí)、技能還沒有得到充分的發(fā)揮；

19、在公司內(nèi)，對(duì)“人際關(guān)系”的關(guān)注超過了對(duì)“知識(shí)和能力”的關(guān)注；合資企業(yè)、職能部門的員工動(dòng)力不足，缺乏激情；企業(yè)很少主動(dòng)淘汰不合格員工，員工缺少危機(jī)意識(shí)；獎(jiǎng)勵(lì)手段比較單一。職能部門 CRL=1.16組織變革準(zhǔn)備度分析+2+10-1-2弱的變革準(zhǔn)備度強(qiáng)的對(duì)變革的抵制強(qiáng)的變革準(zhǔn)備度變革準(zhǔn)備度分析：理想的變革準(zhǔn)備度在+1和+2之間。職能部門、合資企業(yè)得分為在1.1以上，表明他們的變革準(zhǔn)備度基本尚可。合資企業(yè)、外地企業(yè)準(zhǔn)備度稍不足。造成變革準(zhǔn)備度不足的原因可能是由于組織成員認(rèn)為公司目前經(jīng)營(yíng)情況良好，或者擔(dān)心變革的不確定性對(duì)現(xiàn)在的發(fā)展帶來影響。變革管理建議：鑒于外地企業(yè)、合資企業(yè)變革準(zhǔn)備度處于+1以下，建議

20、他們要穩(wěn)妥地管理變革的步伐，以牽引為主，先取得一些小的成就，初步建立員工對(duì)變革的信心，逐步加強(qiáng)變革的力度，加強(qiáng)變革過程的管理，并隨時(shí)審視變革過程中各種因素的變化，及時(shí)加以調(diào)整，保證變革的順利實(shí)施。外地企業(yè) CRL=0.96本地企業(yè) CRL=1.13合資企業(yè) CRL=0.94平衡線目 錄調(diào)研診斷工作概述大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析問題及分析組織有效性分析流程有效性分析人力資源有效性分析重點(diǎn)問題分析及建議總結(jié)附：下一步工作該調(diào)查包括4個(gè)層面的39個(gè)問題流程建立流程績(jī)效流程管理和改進(jìn)流程執(zhí)行流程管理現(xiàn)狀調(diào)查的目的及內(nèi)容： 了解大全集團(tuán)主要業(yè)務(wù)流程和管理制度 識(shí)別流程管理中存在的問題 對(duì)本次項(xiàng)目實(shí)施提供參考信

21、息流程管理現(xiàn)狀調(diào)查的目的及內(nèi)容從調(diào)查問卷得分情況來看，大全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)流程管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)職能級(jí)規(guī)范級(jí)度量級(jí)標(biāo)桿級(jí)123456平均得分3.78本次調(diào)查問卷共發(fā)放180份，回收166份，有效問卷145份。 規(guī)范級(jí)的流程管理的特征是建立了一套完善的制度管理的體系和端到端的業(yè)務(wù)流程體系，支持企業(yè)規(guī)?；⒆詣?dòng)化的運(yùn)作，部門之間建立了橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，企業(yè)的業(yè)務(wù)行為有一致的標(biāo)準(zhǔn)。但是就面對(duì)面訪談，以及檢查公司的制度和流程文件來看，實(shí)際情況并不樂觀，這與員工對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)程度有關(guān)。 問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果建立執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)問卷的四個(gè)部分的平均得分如下圖： 其中，得分最高的是流程績(jī)效維度，得分最低的是流程執(zhí)行維

22、度。表明大全集團(tuán)有明顯的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，但流程執(zhí)行方面仍然有較大差距。 在以下的調(diào)研和分析中我們關(guān)注的是普遍認(rèn)識(shí)到的突出問題和優(yōu)勢(shì)，以便對(duì)大全集團(tuán)流程管理作出診斷和建議。 如果30以上的人認(rèn)為問題嚴(yán)重，則值得我們關(guān)注。 如果30以上的人認(rèn)為表現(xiàn)突出，則可能構(gòu)成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。絕大多數(shù)的客戶都認(rèn)為本企業(yè)管理非常規(guī)范凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo) 流程建立現(xiàn)狀分析領(lǐng)導(dǎo)重視程度：綜合訪談和文件檢查的結(jié)果，大全集團(tuán)對(duì)流程和制度的建設(shè)給予了高度的重視。管理制度：企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)、行政等各項(xiàng)管理制度比較健全，可以保證正常的企業(yè)運(yùn)作。業(yè)務(wù)流程文件：但是面向市場(chǎng)和客戶的業(yè)務(wù)流程還沒有建立完整的體系，已有的流程文件形式多樣沒有統(tǒng)一的標(biāo)

23、準(zhǔn)，文件操作的說明和標(biāo)準(zhǔn)不清晰。 各部門經(jīng)驗(yàn)共享，并寫進(jìn)流程文件 建立流程是干部績(jī)效考核的重要指標(biāo) 跨部門協(xié)作非常順暢企業(yè)建立了健全的財(cái)務(wù)、人事、行政等詳細(xì)的管理制度 問題區(qū)域好的方面 流程文件描述簡(jiǎn)單企業(yè)已經(jīng)建立了工作聯(lián)絡(luò)單或工作事務(wù)溝通制度并得到很好執(zhí)行 建立執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)流程執(zhí)行現(xiàn)狀分析執(zhí)行文化：領(lǐng)導(dǎo)和員工執(zhí)行制度和流程的意識(shí)較強(qiáng)，為企業(yè)流程管理提供了良好的基礎(chǔ)。執(zhí)行力度：執(zhí)行的關(guān)鍵要素是計(jì)劃、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，大全集團(tuán)出現(xiàn)問題時(shí)無法落實(shí)責(zé)任，主要問題在于缺乏業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。客戶導(dǎo)向：在制訂業(yè)務(wù)流程時(shí)缺乏面向客戶、面向市場(chǎng)的設(shè)計(jì)，同時(shí)由于集團(tuán)目前處于整合階段，出現(xiàn)了很多職責(zé)不清晰的狀況。部門職責(zé)和崗

24、位職責(zé)不清，存在職責(zé)空白地帶或職責(zé)重復(fù)的現(xiàn)象 客戶的投訴和業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，責(zé)任問題不能落實(shí)，并且相似問題重復(fù)出現(xiàn) 相同崗位的職員都按照統(tǒng)一的作業(yè)步驟和規(guī)范工作 問題區(qū)域好的方面領(lǐng)導(dǎo)也嚴(yán)格按照流程辦事，沒有人能超越流程 建立執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)流程績(jī)效管理現(xiàn)狀分析績(jī)效考核：大全集團(tuán)非常重視對(duì)部門和員工工作的考核，實(shí)施了月度檢查考評(píng)制度，取得了一定的效果。流程績(jī)效監(jiān)控：同時(shí)集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效缺乏量化的指標(biāo)，很少進(jìn)行系統(tǒng)的分析，成本、時(shí)間、質(zhì)量數(shù)據(jù)難以獲取，經(jīng)營(yíng)管理比較粗獷。主要業(yè)務(wù)流程設(shè)定了相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)并定期進(jìn)行考核 好的方面定期總結(jié)分析流程績(jī)效的波動(dòng)并采取改進(jìn)的措施 問題區(qū)域建立執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)企業(yè)有專

25、門的部門或委員會(huì)等組織來負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)流程（除ISO管理體系外）進(jìn)行管理 管理者可以借助IT系統(tǒng)迅速獲得需要的業(yè)務(wù)信息，支持各種業(yè)務(wù)決策 流程管理和改進(jìn)現(xiàn)狀分析IT運(yùn)用： 大全集團(tuán)信息系統(tǒng)運(yùn)用目前還集中在制造資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理方面，但是在利用信息技術(shù)提高辦公效率，支持市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶關(guān)系、售后服務(wù)等方面比較薄弱。決策支持：集團(tuán)目前還沒有建立及時(shí)獲取各個(gè)子公司業(yè)務(wù)信息的有效渠道，項(xiàng)目決策反應(yīng)遲緩，這里有組織職責(zé)方面的原因，但是更主要的是沒有建立決策的流程。持續(xù)改進(jìn)：集團(tuán)習(xí)慣于由領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指令，員工被動(dòng)的執(zhí)行命令，沒有形成全員主動(dòng)參與管理改進(jìn)的氛圍。IT系統(tǒng)進(jìn)行了有效的集成，能夠共享所有的業(yè)務(wù)信息 企業(yè)積

26、極地發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)全體員工進(jìn)行流程優(yōu)化和改進(jìn)的活動(dòng) 問題區(qū)域建立執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)小結(jié)大全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)從領(lǐng)導(dǎo)到員工普遍認(rèn)識(shí)到制度管理和流程管理的重要性，這為本次項(xiàng)目成功提供了保障。目前集團(tuán)建立了初步經(jīng)營(yíng)管控的架構(gòu)，但是缺乏業(yè)務(wù)流程的梳理，目前集團(tuán)職能部門與各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同問題非常突出。本次項(xiàng)目的重點(diǎn)是梳理集團(tuán)管控、人力資源管理的核心業(yè)務(wù)流程，但是在集團(tuán)整合的形勢(shì)下，下一階段需要對(duì)整合所涉及的部分訂單履行、物料采購(gòu)供應(yīng)、產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行梳理。目 錄調(diào)研診斷工作概述大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析問題及分析組織有效性分析流程有效性分析人力資源有效性分析重點(diǎn)問題分析及建議總結(jié)附：下一步工作人力資源管理體

27、系有效性分析框架 根據(jù)系統(tǒng)性的原則，我們按照人力資源管理大廈的框架對(duì)人力資源管理進(jìn)行有效性分析。使命、愿景、戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)運(yùn)作（結(jié)構(gòu)、流程、信息系統(tǒng)）人力資源管理理念、政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績(jī)效考核留報(bào)酬激勵(lì)業(yè)務(wù)目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略/理念人力資源管理對(duì)業(yè)務(wù)的支持結(jié)構(gòu)、流程/職位體系人力資源有效性分析HR戰(zhàn)略與理念職位管理招聘選拔與員配備績(jī)效管理薪酬與激勵(lì)培訓(xùn)與開發(fā)人力資源服務(wù)流程期望能力：被調(diào)查者期望公司在這管理領(lǐng)域的水平狀態(tài)實(shí)際能力：目前公司在這一管理領(lǐng)域的水平狀態(tài)差距水平2.884.26差距1234657人力資源有效性總體分析人力資源有效性總體分析員工都希望本單位在人力資

28、源管理上能具備全部能力，特別是集團(tuán)公司、合資公司期望水平較高，都為4.26,說明員工對(duì)人力資源整體管理水平要求都很高，趨向于“行業(yè)領(lǐng)先水平”。現(xiàn)階段，集團(tuán)公司、各子公司的人力資源管理水平還離“具備大部分能力”的水平有一些距離，合資公司得分較低為2.67。實(shí)際的人力資源管理水平與期望能力水平有一定的差距，特別是合資公司差距最大1.59，其次是集團(tuán)公司1.38。人力資源有效性總體分析（續(xù)）項(xiàng)目目標(biāo)能力培訓(xùn)開發(fā)4.34 績(jī)效管理4.29 薪酬與激勵(lì)4.28 職位管理4.26 人力資源戰(zhàn)略和理念4.22 人力資源服務(wù)流程4.21 招聘選拔與人員配備4.21 項(xiàng)目實(shí)際能力培訓(xùn)開發(fā)2.63人力資源服務(wù)流程

29、2.77人力資源戰(zhàn)略和理念2.82績(jī)效管理2.93薪酬與激勵(lì)2.95 招聘選拔與人員配備3.01職位管理3.06項(xiàng)目差值培訓(xùn)開發(fā)-1.70人力資源服務(wù)流程-1.44人力資源戰(zhàn)略和理念-1.40績(jī)效管理-1.36薪酬與激勵(lì)-1.33 職位管理-1.21招聘選拔與人員配備-1.20期望能力排序?qū)嶋H能力排序差距排序集團(tuán)公司集團(tuán)公司合資公司本地公司外地公司人力資源有效性總體分析（續(xù)）期望能力排序?qū)嶋H能力排序差距排序合資公司項(xiàng)目目標(biāo)能力薪酬與激勵(lì)4.37 人力資源服務(wù)流程4.33 績(jī)效管理4.28 培訓(xùn)開發(fā)4.28 招聘選拔與人員配備4.23 職位管理4.22 人力資源戰(zhàn)略和理念4.10 項(xiàng)目實(shí)際能力培

30、訓(xùn)開發(fā)2.53人力資源服務(wù)流程2.54薪酬與激勵(lì)2.58人力資源戰(zhàn)略和理念2.70績(jī)效管理2.76職位管理2.78招聘選拔與人員配備2.79項(xiàng)目差值薪酬與激勵(lì)-1.79人力資源服務(wù)流程-1.79培訓(xùn)開發(fā)-1.74績(jī)效管理-1.52招聘選拔與人員配備-1.45職位管理-1.44人力資源戰(zhàn)略和理念-1.40集團(tuán)公司合資公司本地公司外地公司人力資源有效性總體分析（續(xù)）期望能力排序?qū)嶋H能力排序差距排序本地公司項(xiàng)目目標(biāo)能力職位管理4.03 薪酬與激勵(lì)4.02 招聘選拔與人員配備4.00 績(jī)效管理3.96 人力資源戰(zhàn)略和理念3.96 培訓(xùn)開發(fā)3.93 人力資源服務(wù)流程3.83 項(xiàng)目實(shí)際能力人力資源戰(zhàn)略和理

31、念2.70培訓(xùn)開發(fā)2.73人力資源服務(wù)流程2.74招聘選拔與人員配備2.81薪酬與激勵(lì)2.83職位管理2.83 績(jī)效管理2.86項(xiàng)目差值人力資源戰(zhàn)略和理念-1.26培訓(xùn)開發(fā)-1.20職位管理-1.19 招聘選拔與人員配備-1.19薪酬與激勵(lì)-1.19績(jī)效管理-1.10人力資源服務(wù)流程-1.09集團(tuán)公司合資公司本地公司外地公司人力資源有效性總體分析（續(xù)）期望能力排序?qū)嶋H能力排序差距排序外地公司項(xiàng)目目標(biāo)能力薪酬與激勵(lì)4.07 績(jī)效管理4.05 培訓(xùn)開發(fā)4.04 招聘選拔與人員配備4.03 人力資源服務(wù)流程4.01 職位管理3.97 人力資源戰(zhàn)略和理念3.88 項(xiàng)目實(shí)際能力培訓(xùn)開發(fā)2.71人力資源戰(zhàn)

32、略和理念2.73人力資源服務(wù)流程2.74薪酬與激勵(lì)2.76職位管理2.92招聘選拔與人員配備2.93績(jī)效管理3.06項(xiàng)目差值培訓(xùn)開發(fā)-1.33薪酬與激勵(lì)-1.30人力資源服務(wù)流程-1.27人力資源戰(zhàn)略和理念-1.15招聘選拔與人員配備-1.09職位管理-1.05績(jī)效管理-0.99集團(tuán)公司合資公司本地公司外地公司人力資源有效性總體分析（續(xù)）沒有明確的、書面的、有效的支持公司戰(zhàn)略的人力資源理念及策略；已經(jīng)建立了一些管理制度，并取得了較好的效果，但是制度還不完善、不系統(tǒng)，并且其適用性未隨著公司的發(fā)展情況而作出相應(yīng)的調(diào)整；績(jī)效體系還沒有成為戰(zhàn)略實(shí)施和控制的有效手段；績(jī)效改進(jìn)管理體系未建立；薪酬激勵(lì)體系

33、的合理性和科學(xué)性尚不能保證；未建立科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估體系；未建立組織能力發(fā)展體系，公司對(duì)員工培訓(xùn)、能力提升沒有引起足夠的重視。結(jié)合訪談的情況，人力資源有效性總體分析，不足主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)HR戰(zhàn)略與理念分析集團(tuán)公司、合資公司期望水平較高，為4.22和4.10,說明員工希望“促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲得的平等”，“建立一個(gè)和諧的工作環(huán)境；外地公司得分較低為3.88,說明了外地公司對(duì)公司的價(jià)值觀與理念的認(rèn)同度沒有集團(tuán)本部強(qiáng)烈或者是外地公司管理較民主。總體上實(shí)際水平都在具備部分能力上。集團(tuán)公司、合資公司差距最大都是1.40，外地公司最小1.15，因?yàn)槠谕芰Σ桓?。HR戰(zhàn)略和理念HR

34、戰(zhàn)略和理念（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)本項(xiàng)調(diào)查人力資源管理在落實(shí)公司戰(zhàn)略和價(jià)值觀方面所發(fā)揮的效用。項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司戰(zhàn)略和理念提煉、發(fā)展用以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀和文化4.23 2.54 -1.69 戰(zhàn)略和理念促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲取的平等4.31 2.72 -1.59 戰(zhàn)略和理念公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致4.31 2.82 -1.49 合資公司戰(zhàn)略和理念通過建立公平的機(jī)制和提升干部的管理水平，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作氛圍4.27 2.60 -1.67 戰(zhàn)略和理念提煉、發(fā)展用以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀和文化4.00 2.40 -

35、1.60 戰(zhàn)略和理念依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求制訂并保持適當(dāng)?shù)娜肆Y源規(guī)劃，以支持組織的總體戰(zhàn)略4.00 2.50 -1.50 本地公司戰(zhàn)略和理念通過建立公平的機(jī)制和提升干部的管理水平，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作氛圍4.20 2.77 -1.44 戰(zhàn)略和理念公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致4.03 2.72 -1.31 戰(zhàn)略和理念促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲取的平等4.16 2.89 -1.27 外地公司戰(zhàn)略和理念公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致4.00 2.66 -1.34 戰(zhàn)略和理念促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲取的平等4.00 2.72 -1.28 戰(zhàn)略和理念提煉、發(fā)展用

36、以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀和文化3.81 2.66 -1.16 HR戰(zhàn)略和理念（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù) 調(diào)查和訪談表明，人力資源戰(zhàn)略/理念方面存在的主要問題是：用以支持組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略、理念及策略沒有進(jìn)行系統(tǒng)的提煉，并在相關(guān)制度中加以貫徹人力資源規(guī)劃對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度有限公司對(duì)員工需求反饋未引起足夠的重視，使得被調(diào)查者認(rèn)為公司對(duì)員工需求的關(guān)注度不夠員工期望在公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致方面有所改進(jìn)戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)職位管理分析集團(tuán)公司、合資公司期望水平較高，都為4.26、4.22,說明員工希望”明確崗位職責(zé)和合理評(píng)

37、估貢獻(xiàn)價(jià)值“。集團(tuán)公司與外地公司得分較高，為3.06、2.92,即在職位管理上”具備大部分能力“，合資公司的得分較低2.78，說明員工對(duì)職位管理還不是很滿意，存在一定職責(zé)不清現(xiàn)象。合資公司差距最大1.44，在職位價(jià)值評(píng)估上差距為1.80,說明在合資公司存在一定的內(nèi)部不公平性。職位管理職位管理（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司職位持續(xù)改善使人員工作績(jī)效最大化的組織結(jié)構(gòu)和工作流程4.28 2.95-1.33職位保持合理的職位數(shù)量4.31 3.00-1.31職位適當(dāng)依據(jù)人的素質(zhì)特長(zhǎng)、興趣、職業(yè)發(fā)展意愿調(diào)整職責(zé)分配4.33 3.03-1.31合資公司職位以科學(xué)

38、合理的評(píng)估要素、評(píng)估程序/規(guī)則來評(píng)估職位價(jià)值，作為報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)4.47 2.67-1.80職位適當(dāng)依據(jù)人的素質(zhì)特長(zhǎng)、興趣、職業(yè)發(fā)展意愿調(diào)整職責(zé)分配4.40 2.73-1.67職位明確的職責(zé)界限，減少部門、職位間的職責(zé)重合、交叉、混淆等現(xiàn)象4.27 2.60-1.67本地公司職位協(xié)調(diào)流程與組織的關(guān)系，減少組織職能、職權(quán)阻礙流程運(yùn)作的現(xiàn)象4.09 2.66-1.44職位簡(jiǎn)化流程，減少邊界多，流程長(zhǎng)，分工細(xì)，職權(quán)集中等阻礙流程運(yùn)行的現(xiàn)象3.97 2.58-1.39職位持續(xù)改善使人員工作績(jī)效最大化的組織結(jié)構(gòu)和工作流程4.05 2.70-1.34外地公司職位簡(jiǎn)化流程，減少邊界多，流程長(zhǎng)，分工細(xì)，職權(quán)集

39、中等阻礙流程運(yùn)行的現(xiàn)象4.09 2.59-1.50職位以科學(xué)合理的評(píng)估要素、評(píng)估程序/規(guī)則來評(píng)估職位價(jià)值，作為報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)4.03 2.72-1.31職位持續(xù)改善使人員工作績(jī)效最大化的組織結(jié)構(gòu)和工作流程4.03 2.84-1.19職位管理（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù) 調(diào)查和訪談表明，人力資源職位方面存在的主要問題是：未建立科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估體系，崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)存在不公平員工期望掌握更多的流程優(yōu)化、工作改善方面的技能 職位職責(zé)存在重疊、交叉的現(xiàn)象戰(zhàn)略/理念績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)招聘選拔與人員配備分析合資公司期望水平最高4.23，集團(tuán)公司為4.21,說明對(duì)招聘與人員配置上的標(biāo)準(zhǔn)和程

40、序要求很高。實(shí)際能力總體上都處于具備大部分能力上下。合資公司差距最大1.45，說明在人力資源配置上還有很大的提升空間。招聘選拔與人員配備職位招聘選拔與人員配備（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司招聘明確、公平的干部?jī)?yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.31 2.77-1.54招聘定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人均收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)4.21 2.87-1.33招聘從組織中遣散不符合組織要求的人員（如辭退、裁員）4.18 2.87-1.31合資公司招聘定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人均收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)4.33

41、 2.47-1.87招聘明確、公平的干部?jī)?yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.20 2.47-1.73招聘通過人才內(nèi)部調(diào)配以優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)4.27 2.67-1.60本地公司招聘定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人均收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)3.97 2.58-1.39招聘依據(jù)價(jià)值觀、目標(biāo)、職責(zé)確定任職要求，形成人才甄選的依據(jù)4.05 2.69-1.36招聘明確、公平的干部?jī)?yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.06 2.77-1.30外地公司招聘定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人均收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)4.16 2.69-1.47招聘明確、公平的干部?jī)?yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)

42、和程序，并有效執(zhí)行4.09 2.69-1.41招聘依據(jù)價(jià)值觀、目標(biāo)、職責(zé)確定任職要求，形成人才甄選的依據(jù)4.13 2.91-1.22招聘選拔與人員配備（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)調(diào)查和訪談表明，人力資源招聘與人員配置上存在的主要問題是：人員選拔更多的考察業(yè)務(wù)能力，對(duì)基本素質(zhì)、價(jià)值觀等方面考察不夠，人員選聘、淘汰的標(biāo)準(zhǔn)沒有通過制度加以規(guī)范人力資源基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、分析體系不完善，未對(duì)人力資源狀況進(jìn)行定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人均收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略/理念績(jī)效培訓(xùn)薪酬服務(wù)績(jī)效管理分析集團(tuán)公司、合資公司期望水平較高，為4.26、4.28,其中“績(jī)效指標(biāo)關(guān)注組織目標(biāo)、

43、客戶需求的實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)部門和流程的實(shí)現(xiàn)”得分為4.46,同時(shí)對(duì)提高干部績(jī)效管理水平也提出了很高的期望?？傮w上實(shí)際水平都在具備部分能力上，合資公司最低。差距最大的是合資公司為1.52，外地公司最小?？?jī)效管理職位招聘績(jī)效管理（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司績(jī)效明確績(jī)效指標(biāo)的定義、統(tǒng)計(jì)口徑、信息收集點(diǎn)和收集責(zé)任人，以加強(qiáng)績(jī)效管理的操作性4.31 2.64-1.67績(jī)效增強(qiáng)干部的績(jī)效管理能力4.41 2.90-1.51績(jī)效績(jī)效指標(biāo)關(guān)注組織目標(biāo)、客戶需求的實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)流程和部門協(xié)作4.46 2.95-1.51合資公司績(jī)效增強(qiáng)干部的績(jī)效管理能力4.60 2.73-1

44、.87績(jī)效建立并保持績(jī)效管理的機(jī)制和行為4.27 2.47-1.80績(jī)效績(jī)效指標(biāo)關(guān)注組織目標(biāo)、客戶需求的實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)流程和部門協(xié)作4.47 2.73-1.73本地公司績(jī)效明確績(jī)效指標(biāo)的定義、統(tǒng)計(jì)口徑、信息收集點(diǎn)和收集責(zé)任人，以加強(qiáng)績(jī)效管理的操作性4.09 2.77-1.33績(jī)效保證績(jī)效考核的客觀、公平、公正、公開4.22 2.91-1.31績(jī)效增強(qiáng)干部的績(jī)效管理能力4.11 2.84-1.27外地公司績(jī)效保證績(jī)效考核的客觀、公平、公正、公開4.56 3.13-1.44績(jī)效增強(qiáng)干部的績(jī)效管理能力4.34 2.97-1.38績(jī)效使績(jī)效信息真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)反映個(gè)人和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果4.31 3.03-1

45、.28績(jī)效管理（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)調(diào)查和訪談表明，績(jī)效管理方面存在的主要問題是：績(jī)效指標(biāo)體系不完善績(jī)效指標(biāo)多為財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺少對(duì)過程指標(biāo)的關(guān)注 未建立績(jī)效改進(jìn)管理的流程，績(jī)效計(jì)劃過程、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、考核結(jié)果運(yùn) 用過程不明確，績(jī)效管理的有效性難于保證 部分部門，特別是支持部門的績(jī)效指標(biāo)不明確 干部缺乏有效激勵(lì)下屬的技能，沒有將員工的成長(zhǎng)與組織的成長(zhǎng)協(xié)同起來 考核結(jié)果與薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)戰(zhàn)略/理念培訓(xùn)薪酬服務(wù)薪酬與激勵(lì)分析合資公司期望要求最高4.37,集團(tuán)公司是4.28,“依據(jù)經(jīng)營(yíng)效益確定獎(jiǎng)金總額，調(diào)整工資水平，以有效管理薪酬總額及其對(duì)收益的貢獻(xiàn)”得分4.46。總體上實(shí)際

46、水平都在具備部分能力上，合資公司的實(shí)際能力為2.58，其中薪酬管理的有效性和公平性得分為2.47。合資公司差距最大1.79，明顯高于其他公司。薪酬與激勵(lì)職位招聘績(jī)效薪酬與激勵(lì)（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司薪酬通過薪酬分析、外部薪酬調(diào)查等手段定期檢視薪酬管理的有效性4.33 2.64-1.69薪酬形成并保持支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的獎(jiǎng)勵(lì)政策（含薪酬政策、非物質(zhì)激勵(lì)政策）4.28 2.85-1.44薪酬 讓干部掌握激勵(lì)下屬的技能4.33 2.90-1.44合資公司薪酬通過薪酬分析、外部薪酬調(diào)查等手段定期檢視薪酬管理的有效性4.40 2.47-

47、1.93薪酬基于價(jià)值貢獻(xiàn)確定員工的薪酬水平4.40 2.53-1.87薪酬使關(guān)鍵人才的薪酬相對(duì)外部同類人才薪酬水平，具有競(jìng)爭(zhēng)力4.40 2.53-1.87本地公司薪酬通過薪酬分析、外部薪酬調(diào)查等手段定期檢視薪酬管理的有效性4.03 2.66-1.38薪酬建立基于精神的、非物質(zhì)的激勵(lì)機(jī)制3.92 2.58-1.34薪酬引進(jìn)或開發(fā)公平、合理的薪酬管理制度、工具保證薪酬的公平性4.11 2.83-1.28外地公司薪酬 讓干部掌握激勵(lì)下屬的技能3.94 2.50-1.44薪酬通過薪酬分析、外部薪酬調(diào)查等手段定期檢視薪酬管理的有效性4.03 2.59-1.44薪酬建立基于精神的、非物質(zhì)的激勵(lì)機(jī)制4.16

48、 2.75-1.41薪酬與激勵(lì)（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)結(jié)合訪談和調(diào)研結(jié)果，薪酬管理方面存在的問題主要有： 薪酬管理制度可操作性不強(qiáng)，未將公司的薪酬管理理念、行為導(dǎo)向通過制度加以規(guī)范缺乏科學(xué)有效的職位評(píng)估來作為薪酬和激勵(lì)的基礎(chǔ)激勵(lì)方式較為單一，過份依靠物質(zhì)激勵(lì)，在非物質(zhì)激勵(lì)方面考慮不足績(jī)效表現(xiàn)與薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)有些公司員工薪酬大部分都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)戰(zhàn)略/理念培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)開發(fā)分析集團(tuán)公司、合資公司期望水平高，4.34、4.28,本地公司最低是3.93。說明員工期望能建立、實(shí)施有利于員工長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)制。實(shí)際水平都在具備部分能力上，各公司的實(shí)際水平相當(dāng)。合資公司、集

49、團(tuán)公司的差距較大，為1.74和1.70。培訓(xùn)開發(fā)職位招聘績(jī)效薪酬培訓(xùn)開發(fā)（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司培訓(xùn) 促使學(xué)員和組織傳播、應(yīng)用知識(shí)和技能4.28 2.51-1.77培訓(xùn) 建立、實(shí)施有利于促進(jìn)員工長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)制4.46 2.69-1.77培訓(xùn) 規(guī)劃、更新公司能力體系、課程體系4.26 2.51-1.74合資公司培訓(xùn) 發(fā)展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師4.33 2.40-1.93培訓(xùn) 規(guī)劃、更新公司能力體系、課程體系4.27 2.40-1.87培訓(xùn) 建立分析組織培訓(xùn)需求的方法和工具4.33 2.47-1.87本地公司培訓(xùn) 建立、實(shí)施有利于促進(jìn)員工長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)制

50、4.08 2.75-1.33培訓(xùn) 積累工作中成功的/有效的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并通過研討、培訓(xùn)直至形成制度規(guī)范，應(yīng)用于工作中4.06 2.81-1.25培訓(xùn) 建立、實(shí)施有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的機(jī)制4.08 2.84-1.23外地公司培訓(xùn) 足夠的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算以支持知識(shí)更新、應(yīng)用（如支持課程開發(fā)、培訓(xùn)）4.06 2.44-1.63培訓(xùn) 規(guī)劃、更新公司能力體系、課程體系4.13 2.66-1.47培訓(xùn) 建立、實(shí)施有利于促進(jìn)員工長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)制4.13 2.78-1.34培訓(xùn)開發(fā)（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)公司對(duì)人才培養(yǎng)很重視，但目前的投入并不多，也存在如下問題： 未建立組織能力發(fā)展體系，公司對(duì)員工培訓(xùn)、能

51、力提升沒有引起足夠的重視培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏針對(duì)培訓(xùn)需求的系統(tǒng)分析公司內(nèi)部成功的、有效的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，沒有得到有效的積累和傳承戰(zhàn)略/理念服務(wù)人力資源服務(wù)流程分析合資公司期望水平高為4.33,集團(tuán)公司是4.21,其中“了解、評(píng)估各部門在人力資源及其管理方面的需要和機(jī)會(huì)”為4.40。各公司實(shí)際能力都在2.70左右，合資公司得分最低2.54,特別是在管理干部的人力資源技能上得分為2.33。合資公司差距最大1.79，集團(tuán)公司是1.44。人力資源服務(wù)流程職位招聘績(jī)效薪酬培訓(xùn)人力資源服務(wù)流程（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)項(xiàng)目因素目標(biāo)能力實(shí)際能力差值集團(tuán)公司流程對(duì)有下屬的管理干部培訓(xùn)人力資源管理技

52、能4.26 2.67-1.59流程使相關(guān)人員知悉、理解、運(yùn)用人力資源管理制度、程序4.15 2.62-1.54流程監(jiān)督并評(píng)價(jià)人力資源服務(wù)的有效性4.18 2.72-1.46合資公司流程對(duì)有下屬的管理干部培訓(xùn)人力資源管理技能4.33 2.33-2.00流程通過培訓(xùn)、業(yè)務(wù)支持、服務(wù)等方式使公司決策層和中層管理干部認(rèn)識(shí)人力資源管理對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用4.40 2.53-1.87流程監(jiān)督并評(píng)價(jià)人力資源服務(wù)的有效性4.40 2.53-1.87本地公司流程對(duì)有下屬的管理干部培訓(xùn)人力資源管理技能3.86 2.63-1.23流程通過培訓(xùn)、業(yè)務(wù)支持、服務(wù)等方式使公司決策層和中層管理干部認(rèn)識(shí)人力資源管理對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作

53、用3.92 2.75-1.17流程監(jiān)督并評(píng)價(jià)人力資源服務(wù)的有效性3.83 2.69-1.14外地公司流程對(duì)有下屬的管理干部培訓(xùn)人力資源管理技能4.09 2.59-1.50流程了解、評(píng)估各部門在人力資源及其管理方面的需要和機(jī)會(huì)3.97 2.66-1.31流程監(jiān)督并評(píng)價(jià)人力資源服務(wù)的有效性4.03 2.72-1.31人力資源服務(wù)流程（續(xù)）戰(zhàn)略/理念職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬服務(wù)人力資源服務(wù)流程能力是人力資源有效性和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的杠桿因素。調(diào)查表明，人力資源服務(wù)流程存在的主要問題如下：人力資源管理制度、流程不健全；管理層對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，人力資源管理能力有待提高；人力資源管理尚不能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展

54、起到有效的支持作用，處于被動(dòng)服務(wù)的狀況；直線經(jīng)理的人力資源管理技能需要提高；人力資源管理尚處在人事管理向人力資源管理過渡階段，人力資源管理職能尚未開發(fā)目 錄調(diào)研診斷工作概述大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析問題及分析重點(diǎn)問題分析及初步建議總結(jié)附：下一步工作重點(diǎn)關(guān)注的問題大全集團(tuán)公司治理模式集團(tuán)總部定位及管控模式大全組織結(jié)構(gòu)績(jī)效與薪酬管理培訓(xùn)與人才培養(yǎng)機(jī)制營(yíng)銷總公司、總監(jiān)系統(tǒng)、制造公司的關(guān)系物流公司定位商務(wù)部定位問題1. 大全集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)有待規(guī)范，如董事會(huì)議事規(guī)則、董事產(chǎn)生辦法、董事職責(zé)及權(quán)限，董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系等。股東會(huì)表決機(jī)制有待合理化（現(xiàn)在是一人一票制，不太合理）。董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，

55、并提高運(yùn)作效率。未建立明確的董事資格標(biāo)準(zhǔn)，如人品、業(yè)績(jī)、能力、創(chuàng)新、貢獻(xiàn)等。董事會(huì)下設(shè)專業(yè)議事機(jī)構(gòu)缺失，如戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等?，F(xiàn)狀及問題規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，完善相關(guān)制度。按照股份的多少行使表決權(quán)。優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，如適當(dāng)擴(kuò)大規(guī)模、保持董事會(huì)成員的獨(dú)立性、多元化及經(jīng)驗(yàn)、建立董事會(huì)成員的選擇和薪酬標(biāo)準(zhǔn)等。明確董事會(huì)成員任職資格，如品質(zhì)、業(yè)績(jī)、能力、個(gè)人素質(zhì)、是否有時(shí)間等。明確董事會(huì)下設(shè)專業(yè)委員會(huì)的價(jià)值定位，在董事會(huì)內(nèi)部建立委員會(huì)，可提高董事會(huì)工作效率和效果。初步建議問題2. 集團(tuán)總部定位及管控模式集團(tuán)總部采取“大統(tǒng)一”的方式，總體方向是對(duì)的，但定位仍然十分模糊，尤其在是“總

56、部與子公司的職權(quán)分配上”?！暗降坠芸氐绞裁闯潭群线m”仍然未有清晰的界定，總部總想采取經(jīng)營(yíng)管控模式，但現(xiàn)實(shí)資源和能力不完全具備?？偛亢妥庸镜臋?quán)限界定有待進(jìn)一步明晰，即總部和子公司如何集權(quán)和分權(quán)。配套公司所產(chǎn)生的價(jià)值與大全集團(tuán)的期望有較大差距。集團(tuán)管控流程體系不健全，管控難以落實(shí)到位，執(zhí)行力欠缺?，F(xiàn)狀及問題基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展階段、現(xiàn)有資源和能力，明晰大全集團(tuán)總部定位，并根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇不同的管控模式（實(shí)際上為混合管控模式），并確定管控深度。明晰總部管理功能，并清晰界定總部和子公司的職責(zé)、權(quán)限及相互關(guān)系，即明確總部和子公司”集權(quán)和分權(quán)”程度，做到“該集權(quán)的一定要集權(quán)，該放權(quán)的要放權(quán)

57、”。對(duì)配套公司重新定位，如印刷公司、銅材、包裝公司等。構(gòu)建核心管控流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程、業(yè)績(jī)管理流程、高層晉升/任免流程等，提升企業(yè)執(zhí)行力。初步建議問題3. 大全組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)班子責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系時(shí)有交叉，如總裁與執(zhí)行總裁有職權(quán)交叉現(xiàn)象?？偛磕承┲匾毮苋笔?，如戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等?？偛柯毮懿块T的職責(zé)及權(quán)限欠清晰、明確，尤其是總部與子公司的職責(zé)接口欠清晰?？偛棉k公室管理幅度大，增加了管理行政層級(jí)，不利于專業(yè)化管理。營(yíng)銷總公司市場(chǎng)部與品牌部配合不到位?，F(xiàn)狀及問題基于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部定位及管控模式、組織效率原則，設(shè)計(jì)或優(yōu)化大全組織結(jié)構(gòu)，。明晰經(jīng)營(yíng)班子責(zé)、權(quán)、利，使之對(duì)

58、等，理順業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系。彌補(bǔ)缺失職能，并優(yōu)化或調(diào)整總部職能部門職能，明晰核心職能、共享職能等。明晰總部職能部門職責(zé)及權(quán)限，尤其是總部與子公司職責(zé)接口部分需要界定清晰。突出總裁辦公室的核心職能，減少行政層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。將企業(yè)品牌規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，將產(chǎn)品品牌規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷相結(jié)合。初步建議問題4. 績(jī)效與薪酬管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)子公司缺少戰(zhàn)略牽引，未根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)所有側(cè)重。子公司考核指標(biāo)未根據(jù)整合后職能定位進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，造成績(jī)效管理與集團(tuán)管控模式不匹配?？?jī)效管理制度不健全，把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理，且未構(gòu)建完整績(jī)效管理循環(huán)，對(duì)子公司缺少關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如業(yè)績(jī)審核。薪酬確定缺少科學(xué)依據(jù)，如未進(jìn)行

59、職位評(píng)估。薪酬結(jié)構(gòu)不合理，未起到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的作用。激勵(lì)措施和手段單一，尤其是高級(jí)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)強(qiáng)度不夠。現(xiàn)狀及問題基于集團(tuán)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)。在明確職能后，對(duì)子公司績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。建立有效的績(jī)效管理流程/制度，強(qiáng)化績(jī)效管理薄弱環(huán)節(jié)，如對(duì)子公司的業(yè)績(jī)審核會(huì)等。進(jìn)行關(guān)鍵職位的職位評(píng)估，構(gòu)建職位價(jià)值評(píng)價(jià)體系。制定薪酬策略，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。除關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，同時(shí)重視非物質(zhì)激勵(lì)。初步建議問題5. 培訓(xùn)與人才培養(yǎng)機(jī)制公司對(duì)員工培訓(xùn)、能力提升沒有引起足夠的重視。培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏針對(duì)培訓(xùn)需求的系統(tǒng)分析。非合資子公司未建立干部梯隊(duì)。缺少人才戰(zhàn)略規(guī)劃，如技術(shù)人才流向和成長(zhǎng)不合理，技術(shù)人才流失大，容易導(dǎo)致研發(fā)后勁不足?，F(xiàn)狀及問題基于人員相對(duì)穩(wěn)定，加大培訓(xùn)投入力度。加強(qiáng)集團(tuán)人力資源部門和子公司相關(guān)人員在培訓(xùn)中的角色定位，并基于培訓(xùn)規(guī)劃、績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)需求進(jìn)行有針對(duì)性培訓(xùn)。建立