生產(chǎn)和運(yùn)作——六西格瑪管理

1、生產(chǎn)和運(yùn)作六西格瑪管理根底篇什么是六西格瑪?什么是6管理法六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪?shù)哪繕?biāo) 現(xiàn)實(shí)中的值什么是六西格瑪?六西格瑪Six Sigma 又稱：6，6Sigm六西格瑪6概念作為品質(zhì)管理概念，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)時(shí)機(jī)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，到達(dá)6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_(dá)成顧客要求，在一百萬個(gè)時(shí)機(jī)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。什么是6管理法一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低本錢，提高生產(chǎn)率和

2、市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、效勞質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。6管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過程。 因?yàn)檫^程能力用來度量后，越大，過程的波動(dòng)越小，過程以最低的本錢損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。大多數(shù)企業(yè)在34間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在621066800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬時(shí)機(jī)意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5個(gè)西格瑪230失誤/百萬時(shí)機(jī)優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較

3、忠誠的客戶 4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬時(shí)機(jī)意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿意的客戶 3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬時(shí)機(jī)意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬時(shí)機(jī)意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬時(shí)機(jī)每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存六西格瑪?shù)哪繕?biāo) defect reduction減少缺陷 yield improvement提高產(chǎn)量 improved customer satisfaction提高客戶滿意度 higher net income較高的凈利潤現(xiàn)實(shí)中的值開展篇六西格瑪管理開展歷史邁向6西格瑪 Marching

4、6 全面質(zhì)量管理TQM質(zhì)量檢驗(yàn)Quality Test質(zhì)量管理方法的開展質(zhì)量控制Quality Control)六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后效勞來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對(duì)企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的本錢支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)。6管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后效勞等活動(dòng)上。六西格瑪實(shí)施過程

5、辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義顧客需求針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績效 區(qū)分優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)一區(qū)分核心流程和關(guān)鍵顧客1辨別核心流程2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象3繪制核心流程圖二定義顧客需求1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反響戰(zhàn)略2制定績效指標(biāo)及需求說明3分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序三針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為 績效評(píng)估步驟如下：1.選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。 2.對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以防止產(chǎn)生誤解。 3.確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。 4.準(zhǔn)備收集資料。 5.實(shí)施績效評(píng)估，檢測(cè)評(píng)估結(jié)果

6、的準(zhǔn)確性，確認(rèn)是否有價(jià)值。 6.通過對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品本錢等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)時(shí)機(jī)。 對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)時(shí)機(jī)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6管理的實(shí)施效果四區(qū)分優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)D(Define)工程定義階段M(Measure)數(shù)據(jù)收集階段 I(Improve)工程改善階段業(yè)務(wù)流程循環(huán)改進(jìn)方法：DMAIC模式DMAICAAnalysis數(shù)據(jù)分析階段C(Control)工程控制階段 五擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)1提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)2定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任3實(shí)施閉

7、環(huán)管理，不斷向6績效水平推進(jìn)六西格瑪管理特點(diǎn)一以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的和最關(guān)心的，根據(jù)顧客的需求來確定管理工程，將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心、對(duì)組織影響最大的方面。二通過提高顧客滿意度和降低質(zhì)量本錢促使組織的業(yè)績提升六西格瑪工程瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低質(zhì)量本錢。通過降低質(zhì)量本錢，尤其是不良質(zhì)量本錢損失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，從而增加組織的收入。三注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，因

8、此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具，使管理成為一種可測(cè)量、數(shù)字化的科學(xué)。四以工程為驅(qū)動(dòng)力的管理方法六西格瑪管理方法的實(shí)施是以工程為根本單元。通過一個(gè)個(gè)工程的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)。通常工程是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織工程團(tuán)隊(duì)通過工程成功完成來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。五產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)六西格瑪工程的改進(jìn)都是突破性的。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪管理的一大特點(diǎn)，也是組織業(yè)績提升的源泉。六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進(jìn)方法。六遵循 DMAIC 的改進(jìn)方法七強(qiáng)調(diào)

9、骨干隊(duì)伍的建設(shè)六西格瑪管理委員會(huì)倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶綠帶案例分析20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后屢次邀請(qǐng)美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)。電視機(jī)。半導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多。

10、公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時(shí)，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平到達(dá)三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動(dòng)，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6水平上，20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)立了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，從開始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率123%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程失誤降低997%，因而節(jié)約制造費(fèi)用總計(jì)超過110億美元，公司業(yè)務(wù)。利潤和股票價(jià)值的綜合收益率平均每年增

11、長17%。6精細(xì)管理企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)支持實(shí)施六西格瑪管理成功的關(guān)鍵拓展篇開展：外鄉(xiāng)化思考突破：創(chuàng)新正當(dāng)時(shí)瓶頸：“青春的煩惱1“洋樹”進(jìn)入“青春期”六西格瑪在中國的開展效勞業(yè) 人力資源旅游電子商務(wù)六西格瑪質(zhì)量管理是可以廣泛被運(yùn)用到各個(gè)部門，各個(gè)環(huán)節(jié)的，甚至可以用六西格瑪質(zhì)量管理來提高網(wǎng)站流量。六西格瑪延伸領(lǐng)域中國電信行業(yè)1客戶導(dǎo)向2流程根底3數(shù)據(jù)決策5效益為王4持續(xù)改進(jìn)效勞業(yè)實(shí)施六西格瑪管理模式一方面表達(dá)關(guān)注“人的積極性的調(diào)動(dòng)和潛力的挖掘這一特點(diǎn)。另一方面，以目標(biāo)管理為導(dǎo)線實(shí)施。即基于人性管理于目標(biāo)管理的效勞業(yè)實(shí)施六西格瑪管理模式。1傾聽內(nèi)部顧客的聲音2薪酬設(shè)計(jì)體系3績效考核4尋找BB、GB資源及其

12、績效分析5BB、GB的職業(yè)生涯規(guī)劃與鼓勵(lì)機(jī)制6人力資源的整體規(guī)劃與培訓(xùn)思考與小結(jié)我們組對(duì)于六西格瑪管理方法的思考主要是從它實(shí)施的本錢上考慮，六西格瑪管理方法是一種成熟的質(zhì)量管理理論，在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在實(shí)施這種管理方法前期需要投入大量的資金進(jìn)行人員的投入，如聘請(qǐng)高素質(zhì)的黑帶大師，對(duì)黑帶和綠帶的培訓(xùn)等，然后在實(shí)施過程中需要利用各種技術(shù)手段和工具進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和分析，引進(jìn)這些手段和工具，操作這些技術(shù)，又會(huì)產(chǎn)生很多的本錢，而六西格瑪管理對(duì)數(shù)據(jù)收集、分析方面有較高的要求，一旦企業(yè)在這個(gè)過程中產(chǎn)生一點(diǎn)判斷的失誤和決策的偏差，因?yàn)楹?yīng)的存在，可能會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失；此外六西格瑪管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程和產(chǎn)品效勞質(zhì)量的過程，DMAIC模式是一種循環(huán)改進(jìn)的模式，在這個(gè)循環(huán)改進(jìn)過程中企業(yè)要不斷的進(jìn)行本錢的投入，現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，如果企業(yè)在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)改進(jìn)的時(shí)機(jī)，愿意實(shí)施六西格瑪管