管理咨詢056麥肯錫中糧集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢報(bào)告課件

1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)重要資料敬請(qǐng)保密看后刪除COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機(jī)密以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二零零二年九月二十四日中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價(jià)值管理者的角色。高層經(jīng)理對(duì)于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價(jià)值管理，創(chuàng)造價(jià)值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素著手，選取對(duì)企業(yè)價(jià)值敏感度最

2、高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來對(duì)待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場(chǎng)的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從

3、新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實(shí)市場(chǎng)，價(jià)值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會(huì)成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價(jià)值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個(gè)中的哪一個(gè)，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價(jià)值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價(jià)值，內(nèi)在價(jià)值以市場(chǎng)對(duì)公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場(chǎng)對(duì)公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計(jì)期望的變化對(duì)股票的決定作用，超過了公司的實(shí)際績效所起的作用。清晰

4、的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場(chǎng)能充分了解公司的價(jià)值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值銷售收入人民幣億元資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值凈利潤銷售回報(bào)率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生

5、產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8-+稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低19931994199510%5.06.6投資資本回報(bào)百分比資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值經(jīng)濟(jì)利潤資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分

6、析人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重= 15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報(bào)工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級(jí)或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào)COFCO/020918/SH-YG

7、C(2000GB)11股東價(jià)值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價(jià)值增長風(fēng)險(xiǎn)盈利性為什么要最大化地創(chuàng)造股東價(jià)值隨著資本市場(chǎng)的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價(jià)值的公司可以獲得較高的價(jià)值評(píng)估在另一方面，如果不能使股東價(jià)值最大化，會(huì)使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場(chǎng)，以尋求更高的回報(bào)能夠使股東價(jià)值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場(chǎng)領(lǐng)先地位COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過改進(jìn)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來提升公司的內(nèi)在價(jià)值及市值價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素毛利率市場(chǎng)份額發(fā)展速度市場(chǎng)區(qū)間的選擇資本運(yùn)用的效率財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價(jià)值資本市場(chǎng)的表現(xiàn)舉例投資回報(bào)率銷售收入

8、利潤經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流價(jià)值期權(quán)價(jià)值股東回報(bào)市值增加非上市公司上市公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價(jià)值的具體行動(dòng)指南增加公司價(jià)值的思維框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素是什么?在不同的價(jià)值增長方案中，我應(yīng)該如何取舍？如何實(shí)施才能保證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替有沒有通過新業(yè)務(wù)來提升公司價(jià)值的機(jī)會(huì)？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問題目前的市值內(nèi)部改進(jìn)和清理后的價(jià)值內(nèi)部改進(jìn)后的價(jià)值現(xiàn)有價(jià)值增長、內(nèi)部改進(jìn)及變賣后的價(jià)值總的潛在價(jià)值價(jià)值最大化機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)上的差異經(jīng)營改進(jìn)變賣/新的所有者新的增長機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)工程145362COFCO/020918/SH-YGC(2

9、000GB)14以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值行業(yè)由追求全國鋪開的全面增長轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢(shì)地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長某個(gè)業(yè)務(wù)單元中40的新項(xiàng)目被叫停增加了不同的服務(wù)價(jià)格種類帶來的價(jià)值影響企業(yè)潛在價(jià)值上升了30到40，并反映在股票市值上戰(zhàn)略規(guī)劃的決策企業(yè)潛在價(jià)值上升了25企業(yè)潛在價(jià)值增長了125日用消費(fèi)品公司保險(xiǎn)公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立潛在價(jià)值增長了240NACOFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增

10、長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)信息不足/不完整/不精確與資本市場(chǎng)溝通欠佳將管理集中于推動(dòng)獲利增長的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)加強(qiáng)與資本市場(chǎng)的溝通以價(jià)值為取向的觀念更好地理解競(jìng)爭(zhēng)提高管理技能典型中國企業(yè)的特點(diǎn)以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)中國公司的貢獻(xiàn)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)

11、值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的過程第一階段跨部門的研討會(huì)就價(jià)值樹的內(nèi)部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價(jià)值樹第二階段第三階段財(cái)務(wù)及市場(chǎng)模型的量化研究15-20個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可操作性評(píng)估深入分析初步篩選3-5個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案業(yè)績指標(biāo)量化檢驗(yàn)及敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18企業(yè)價(jià)值樹不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投入經(jīng)濟(jì)利潤投資規(guī)模投資凈回報(bào)率表層營運(yùn)指標(biāo)市場(chǎng)份額分銷鋪貨范圍 深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)

12、因素價(jià)格水平產(chǎn)品組合的安排生產(chǎn)線的使用率帳款回籠情況 流通資金投入現(xiàn)金 毛利率營銷費(fèi)用率管理費(fèi)用率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸引力及獨(dú)特性渠道伙伴的選擇生產(chǎn)與銷售的配合 品牌實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的能力新產(chǎn)品推出的管理品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展分銷商政策及管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 榨油業(yè)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價(jià)值大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低與更多的客戶建立聯(lián)系提高散油銷售隊(duì)伍能力減少在過剩產(chǎn)能上不必要的投入通過租憑方式獲得產(chǎn)能第二層價(jià)值驅(qū)

13、動(dòng)因素榨油量資本投入是否能通過加速推動(dòng)國內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護(hù)毛利水平？第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是否能通過B2B品牌的建立/加強(qiáng)來擴(kuò)大散油的市場(chǎng)面？如何充分利用市場(chǎng)的周期性來做適時(shí)的投資，來提高投資回報(bào)率？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于周期性強(qiáng)的行業(yè)來說，企業(yè)價(jià)值最大化來自于明智的工廠買賣和財(cái)務(wù)杠桿的使用Source:McKinsey analysis在產(chǎn)能緊張時(shí)自建廠在整個(gè)周期中均勻地通過自建廠擴(kuò)大產(chǎn)能在周期低谷，產(chǎn)能富裕時(shí)建廠在周期低谷時(shí)通過買廠來增加產(chǎn)能利用財(cái)務(wù)杠桿來買廠在合適的時(shí)機(jī)通過財(cái)務(wù)杠桿來買賣工廠358.0石化行業(yè)舉例投資回報(bào)率

14、百分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)單位銷售銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值平均單位銷售價(jià)格建筑成本宣傳力度市場(chǎng)營銷計(jì)劃的有效性資本占用時(shí)間融資技巧的運(yùn)用第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素售出面積現(xiàn)金流的情況目標(biāo)銷售對(duì)象是否定位準(zhǔn)確？價(jià)值定位是否與實(shí)際市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)相符？第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)？不可控制的外部配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？宏觀環(huán)境正處于一個(gè)什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時(shí)機(jī)？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因?yàn)闆]

15、有對(duì)深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素做認(rèn)真研究Source:McKinsey analysisCanary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺(tái)附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國政府手里廉價(jià)拿到了這片土地進(jìn)行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的La Defense）。整個(gè)工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解不深，低估了英國人對(duì)于倫敦傳統(tǒng)高級(jí)辦公區(qū)的依戀程度，錯(cuò)誤認(rèn)為只要能提供更寬敞

16、更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對(duì)配套設(shè)施估計(jì)過于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車時(shí)間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對(duì)建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來了新的競(jìng)爭(zhēng)。失敗的原因Canary Wharf 開發(fā)的失敗COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23在建立了價(jià)值樹后，第二階段的任務(wù)是對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿保險(xiǎn)公司舉例毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動(dòng)因素210 b.p.13%200%265 b.p.7%120%高價(jià)值端低價(jià)值端估計(jì)的變動(dòng)區(qū)間價(jià)

17、值區(qū)間 百萬美元基數(shù) = 300敏感性分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對(duì)性的業(yè)績指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本率財(cái)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時(shí)間交貨成本/時(shí)間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動(dòng)生產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤C(jī)OFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的

18、要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)26企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”層面 2 的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤與現(xiàn)金來源層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)推動(dòng)成長的動(dòng)力需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長利潤時(shí)間層面 1層面 2層面 3創(chuàng)新性想法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)27新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個(gè)步驟通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵性知識(shí)/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補(bǔ)差距深刻理解公司的無形資產(chǎn)根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)的舉措COFC

19、O/020918/SH-YGC(2000GB)28第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)吸引力大吸引力小市場(chǎng)吸引力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力1. 確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42. 評(píng)估市場(chǎng)吸引力3. 評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)29第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力通過資本投資實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入“擁有所有資產(chǎn)”利潤等于或低于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高緩慢且不靈活通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用利潤高于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低迅速且有巨大的靈活性過去企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)變

20、得更為重要COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識(shí)，關(guān)系，聲譽(yù)，人員四部分實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力高低知識(shí)專利/版權(quán)運(yùn)營手冊(cè)/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價(jià)值對(duì)公司價(jià)值定位不明確的意識(shí)/觀念人員知識(shí)淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊(duì)伍COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)創(chuàng)建主要依賴無形資產(chǎn)的新業(yè)務(wù)投資以提高配置能力理解無形資產(chǎn)的價(jià)值停止是否無形資產(chǎn)是否易被重新配置？停止無形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否有價(jià)值

21、？否是否是無形資產(chǎn)是否有明顯特點(diǎn)？是否市場(chǎng)先行者是否有優(yōu)勢(shì)？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)32制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇吸引力大吸引力小市場(chǎng)吸引力弱強(qiáng)企業(yè)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力示意性 是否能消除 能力差距？是否擁有足夠的實(shí)力與現(xiàn)存企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?存在的機(jī)會(huì)消費(fèi)者產(chǎn)品流程?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)33第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序利潤第二層面第三層面時(shí)間已具備完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展所需能力能力要求可能不十分清楚企業(yè)能力第一層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開

22、創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長并確?，F(xiàn)金流COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)34最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)選擇自身發(fā)展外部并購、合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對(duì)所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制發(fā)展過度相對(duì)緩慢，在成熟的市場(chǎng)不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會(huì)企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒有合適的收購對(duì)象迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會(huì)失去對(duì)一些業(yè)務(wù)職

23、能的控制收購雖保留控制權(quán)，但通常付價(jià)過高涉及復(fù)雜的談判及整合過程存在有吸引力的購買機(jī)會(huì)，價(jià)格合適整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)35吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務(wù)單元層面對(duì)未來有很多選擇方案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀Oral-B （1984年收購)文具用品PapermateLiquid Paper研發(fā)項(xiàng)目（未來的超極感應(yīng)剃須刀）準(zhǔn)備推出Daisy Plus 婦女用剃須刀探討 Wilkinson Sword的收購美國國內(nèi)市場(chǎng)已成熟進(jìn)入巴基斯坦和韓國（1987）在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強(qiáng)

24、進(jìn)入中國和埃及（1983）厄瓜多爾和烏拉圭（1985）和印度（1986）Oral 口腔護(hù)理產(chǎn)品擴(kuò)大各個(gè)地區(qū)的銷售（吉列國家）高檔牙刷（Ultra line）兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工具將Atra Plus系統(tǒng)引入美國在選中的幾個(gè)國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus)美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌)增加Liquid Paper 涂改液的業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的簽字筆拉美市場(chǎng)收購的選擇方案，可能收購Waterman準(zhǔn)備剝離STDupont品牌開發(fā)Flex Grip stick粘性筆層面 1層面 2層面 3層面 1層

25、面 2層面 3層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)單元各層面業(yè)務(wù)分布均衡COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)36吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)Oral-BBraun 新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀文具產(chǎn)品: Papermate、 Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北美或歐洲大陸全球范圍內(nèi)通過吉列連鎖形式擴(kuò)張使發(fā)展中國家用戶從使用低價(jià)值的碳鋅電池升級(jí)為使用高價(jià)值的堿性電池開發(fā)高性能的可充電電池探討進(jìn)入新領(lǐng)域 (如，Duracell電池業(yè)務(wù))注: 吉列1996年收購Duracel

26、l；增加了22.5億美元在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷開發(fā)耐用型牙線和細(xì)纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑進(jìn)入埃及、印度支那和北非(1995年)在80個(gè)其他國家中推出超級(jí)感應(yīng)刀片計(jì)劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品收購Wiltech印度公司(1995)計(jì)劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠探討進(jìn)入新市場(chǎng)(羅馬尼亞、南斯拉夫)超級(jí)感應(yīng)刀片開始取帶多層Atra和Trac II的市場(chǎng)將超級(jí)感應(yīng)刀片推廣到60個(gè)國家在美國推廣女用超級(jí)感應(yīng)刀片(1992年)在歐洲大陸和加拿大推廣超級(jí)感應(yīng)刀片(1993年)在新興市場(chǎng)中擴(kuò)大雙面刀片市場(chǎng)并使各地客戶開始使用雙面刀片建立俄羅斯的銷售在歐洲和拉美

27、推出女用超級(jí)感應(yīng)刀片(1994)在英國、美國和日本推出超級(jí)感應(yīng)刀片(1995)在主要國家中推出超級(jí)感應(yīng)刀片(1995)在美國推出雙材料擠壓手柄Contura牙刷(高價(jià)值)超級(jí)牙線在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)入)牙刷口腔護(hù)理產(chǎn)品漱口水專業(yè)口腔產(chǎn)品第2和第3層面的業(yè)務(wù)在9年間已經(jīng)完全更新了1986年的第三層面業(yè)務(wù)已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務(wù)(如超級(jí)感應(yīng)刀片、新國家和Waterman)層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3層面 1層面 2層面 3部分層面 1層面 2層面 3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)37吉列在成長過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度

28、的自由，但大部分成長源于五個(gè)方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價(jià)值來爭(zhēng)取新客戶，并從客戶對(duì)品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級(jí)感應(yīng)剃須刀Zeien計(jì)劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場(chǎng)規(guī)模翻一番新地區(qū)對(duì)市場(chǎng)演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時(shí)的基本產(chǎn)品逐步升級(jí)到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場(chǎng)并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個(gè)

29、國家獨(dú)特的有經(jīng)驗(yàn)的國際管理人員隊(duì)伍推動(dòng)公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者更多投入舉例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個(gè)安全剃須刀 (1903)帶套的不銹鋼刀片 (1963)第一個(gè)雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級(jí)感應(yīng)剃須刀剃須刀 (1994)進(jìn)入新的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)歷史上吉列通過對(duì)大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺(tái)文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，

30、依靠一個(gè)可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對(duì)其價(jià)值號(hào)召力更大，而同時(shí)對(duì)吉列價(jià)值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)38研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)39建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，

31、指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概

32、述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)6. 業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù) 測(cè)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)40各業(yè)務(wù)群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)

33、略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略

34、向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)41戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再

35、是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)42CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)43交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個(gè)

36、公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)業(yè)務(wù)群公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層資料來源：麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)44各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)

37、景目標(biāo)長期/財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長機(jī)遇COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)45公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)

38、業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)46業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢(shì)本

39、業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)樣板COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)47高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)對(duì)

40、各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報(bào)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣

41、布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí)需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批供參考COFCO/020918/SH-YGC(

42、2000GB)48高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！COFCO/020918/SH-YGC(2000G

43、B)49年度質(zhì)詢過程半天到一天的會(huì)議2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每年一次，CEO花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)50成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1.以經(jīng)營單位為中心效益驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4.由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)5.滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中6.集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)7.通過真正的對(duì)話來進(jìn)行資料來源：麥肯錫對(duì)銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調(diào)查COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)51研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的

44、關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)52內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)“五種力量對(duì)比”理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)53對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向

45、一體化的趨勢(shì)決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動(dòng)機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度COF

46、CO/020918/SH-YGC(2000GB)54機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)55基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場(chǎng)份額（損益表上部）價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程

47、設(shè)計(jì)采購 制造提供價(jià)值 交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值 廣告促銷及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何銷售（損益表下部） 如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)56業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)2. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1. 優(yōu)勢(shì)2.2. 劣勢(shì)2.3. 機(jī)會(huì)2.4.

48、威脅3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3. 價(jià)值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7. 實(shí)施計(jì)劃3.8. 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4. 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1. 損益預(yù)測(cè)4.2. 現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3. 敏感性分析5. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1. 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1. 市場(chǎng)供應(yīng)1.2. 進(jìn)入壁壘1.3. 市場(chǎng)需求1.4. 替代品1.5. 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)57市場(chǎng)供應(yīng)主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場(chǎng)份額供應(yīng)能力價(jià)格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n. . . . 示意COF

49、CO/020918/SH-YGC(2000GB)58進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度對(duì)企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的重要性行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)高低低高示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)59說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 市場(chǎng)需求市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)60競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

50、分析主要對(duì)手主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率主要客戶劣勢(shì)國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)61替代品威脅性分析買家對(duì)替代品的接受程度用戶對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n. . .* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n. . .示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)62內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)63制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值

51、宗旨示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)64產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng))我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)65價(jià)值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)66戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難

52、實(shí)施舉措可能的收益價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)67對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場(chǎng)占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為活動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展

53、的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)68成長階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng))利潤我們能保持并提高在中國市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場(chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時(shí)間 (年)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)69價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)) 價(jià)值鏈系統(tǒng)議題 研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些

54、部分？價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？價(jià)值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)70價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) 所需能力首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)71價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng))

55、 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)72具體的實(shí)施計(jì)劃1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2003主要活動(dòng)責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)73機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn) 客戶對(duì)產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時(shí)間供貨商的支持機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策WTO的沖擊舉例政

56、府對(duì)政策的變化COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)74五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運(yùn)資本變動(dòng)自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)75對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格樂觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格悲觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)76組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職

57、責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)77研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價(jià)值評(píng)估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)78公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4. 公司未來三年

58、戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)791. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略總結(jié)未來五年公司的發(fā)展目標(biāo)選定的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)和客戶本公司的競(jìng)爭(zhēng)能力及方式預(yù)計(jì)需投入的資源預(yù)定達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)及投資回報(bào)公司未來五年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識(shí)匯總以下各章節(jié)的分析重點(diǎn)舉例主要成果公司總部在今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略議題信息來源C

59、OFCO/020918/SH-YGC(2000GB)802. 宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場(chǎng)需求和增長模式價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品市場(chǎng)及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自份額業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)業(yè)務(wù)能力發(fā)展及計(jì)劃外國競(jìng)爭(zhēng)的威脅可能的放松管制機(jī)會(huì)及影響行業(yè)協(xié)會(huì)政府主管部門訪談主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)、媒介報(bào)道國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策和控制行業(yè)主管部門訪談價(jià)值鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些整合機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢(shì)及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率影響行業(yè)

60、業(yè)績的潛在因素和影響行業(yè)協(xié)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)、媒介報(bào)道舉例主要成果未來三到五年的宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析報(bào)告及對(duì)中糧的影響可能的機(jī)會(huì)與威脅宏觀環(huán)境分析未來三到五年內(nèi)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度中國加入WTO后對(duì)中糧各種有利與不利因素的分析(機(jī)會(huì)與威脅)政府在三到五年內(nèi)可能改變的法規(guī)政策及其影響(機(jī)會(huì)與威脅分析)可能的技術(shù)創(chuàng)新及其影響政府部門的訪談文獻(xiàn)檢索，市場(chǎng)調(diào)研宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)813. 現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之規(guī)模、利潤率和增長率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取或計(jì)劃采取的競(jìng)爭(zhēng)舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)、媒介報(bào)道行業(yè)協(xié)會(huì)及公開材