精選物流管理案例

1、. .67/67物流管理案例精選 WDM沃爾瑪+戴爾+麥當勞僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領域相繼有百腦匯店、賽博店、賽博店、阿波羅、賽博中關村店等因經營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，多數電腦賣場的虧損都在百萬以上。然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于的IT超級賣場，著實讓這家IT產品零售商受寵若驚。事實上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國獨家經營企業(yè)面積最大、獨家經營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠道

2、中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到IT終端零售經營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以與麥當勞(McDonlads)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式?！癢DM”能實現1+1+13嗎？2001年，當袁亞非在第一次體驗沃爾瑪的時候，他被這種新型超市的繁榮場面震驚了?！褒R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本富甲天下(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、

3、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸等，并設想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源這樣一天做下來相當的累，做不了幾個單子不說，還難保服務質量?！庇谑撬氲搅诉B鎖經營。然而實現連鎖經營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以與專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題

4、。憑著多年的IT渠道經驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經營設想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。“WDM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlads第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產和直銷模式，以與麥當勞(McDonlads)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經營模式。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪的低成本連鎖經營模式，即

5、在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關產品，讓生產廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化?！癉”指的是從戴爾電腦的直銷經營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)、統(tǒng)一的生產流水線，完全按照品牌機的生產方式來組裝兼容機，實現了生產和檢測的透明化。而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的與時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經營之路，以規(guī)模降低經營成本，才能獲取可觀的利潤。正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方

6、面還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。新模式也要因地制宜目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經營方式，但每個賣場經營的產品結構卻是不一樣的?！霸诮?，我們發(fā)現店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經濟發(fā)展水平高，對中高檔產品有巨大需求和消費能力，于是我們就與時調整了賣場里的產品結構，盡量推出中高

7、檔的名牌產品；而在，情況卻恰恰相反，低端產品非常受歡迎，因為地區(qū)比起江陰來，經濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產品?！倍鴮τ谫u場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以與當地商圈的人流情況而進行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在的路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在的八佰伴里面，其目的也是適應當地的消費習慣，同時也探索出實現異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。其實，宏圖三胞的賣場擴也不是一帆風順的。據悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。

8、因為這個地點遠離IT核心區(qū)徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的人望而止步。關于這一點，袁亞非承認，“由于和這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經走過了一些彎路?！彼硎?，“經濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于WDM模式的終端賣場擴都提出了巨大的挑戰(zhàn)?！睋?，宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在的旗艦店。在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他分析認為

9、，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市，一些地方甚至深入四級城市，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當地的經銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在當地卻都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經銷商，切斷IT產品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產品銷售渠道的殺手锏。事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是能否順應這些變化。雖然，宏圖三胞的W

10、DM終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經對傳統(tǒng)的IT產品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！IT賣場的三種模式其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關村里聚集的海龍、硅谷以與后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經營的產品是市場

11、場地而不是IT產品，從本質上來說他們是屬于房地產行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產品經營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、寧等。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經營銷售產品為主，而且擁有自己的品牌產品。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。來源：中國經營報

12、 鳶都之戰(zhàn)三聯阻擊國美紀實案例7/29/2003 中國第三方物流網 國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。但是，在地區(qū)，有三聯家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以為代表的戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取難”。以下便以我在今年5月28日在濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各

13、取。 國美“第一斧”令濰坊家電經銷商草木皆兵 5月28日，被國美確定為其濰坊公司開的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。國美的第一斧旁若無人般的劈風而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經驟起國美進入之前稱雄先后的三聯家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關，必須予以高度重視。 作為三聯家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，

14、年銷售額僅次于中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯店相距不過200米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)最善戰(zhàn)的本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵營銷。 我們倍感責任重大，在了解到國美與當地最大的媒體濰坊晚報簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。 依據在中心店有效遏制國美的經驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器 國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責國美濰

15、坊公司開業(yè)運作的是其部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)與濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷，這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)與考驗。 輾轉反側，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。動機有三： 一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。按企業(yè)經營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；而三聯家電服務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，

16、也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。 首先，讓消費者感受三聯家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯家電18年服務文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。 二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當地市場更沒有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳

17、是缺乏取勝根據的。在此之前，三聯家電已經在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。 根據PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎關鍵在于老顧客的反應與支持，80%的取勝關鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應該從關注和滿足這個群體的反映與需求開始。 換言之，反而削弱了開業(yè)效應的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。 三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路線。 利用三聯家電社區(qū)文化建設的

18、設施，對三聯家電的商圈環(huán)境的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經和消費者進行親密“接觸”。 這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的應對國美開業(yè)策略設計、5.28濰坊營銷方案迅速出爐。 針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯魚水之情、回報之意的一封家書、三聯家電為夏日添精彩與家電何須再戰(zhàn)，三聯服務決勝等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的回訪與營銷活動。 根據國美新店開必然的效應，我們迅速對整個賣場進行了布局的調整、裝飾與局部改造，確定了“三聯家電重裝開業(yè)，8周

19、年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與三聯相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。 當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務文化，推出了MISS365提前積分會員制，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取365-1000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 表現在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以與不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應商，我們提前向所有供應商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現場活動展

20、示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯就無力再支持國美一切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 服務文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 初夏的舞臺已經搭建完畢，演出開始了！ 在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯家電的主題是18年鑄就輝煌服務品質，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級，副標題為買1000元贈1000；國美的主題為國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮 購物贈100；“國字號”的濰坊百貨則在當天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如

21、濰百更實在”，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權利全部交到顧客手中。 一夜無眠，28日凌晨5點，三聯家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的4-5倍，我們感到勝券在握，心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調整在8點開始，顧客如潮。 一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。國美總部的總經理率屬下十余人，在三聯廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。隨后國美在濰坊晚報上發(fā)表了這樣一篇文章國美、三聯鳶都交鋒濰坊家電市場面臨重新洗牌，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯家

22、電。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質的公司進行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質，而三聯方面也表示歡迎國美的到來。 日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據我們的調查與統(tǒng)計，三聯家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯的30%以上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經進入不可同日而語的局面。 盛夏的果實，當歸屬三聯家電！ 輝煌在再續(xù) 濰坊之戰(zhàn)乍一結束，國美便于6月28日組織了其店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉入了籌備店開業(yè)的工作中。在展店營銷方案中，我們仍把服務文化戰(zhàn)定位

23、為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。7月19日三聯家電店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 營銷“服務文化”通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 對于服務性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯家電，服務文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴；表現在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉向的新戰(zhàn)略，實際上是在

24、為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應從以下的剖析中歸結持續(xù)發(fā)展的要義。 國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 著名的會計師事務所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；

25、二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關鍵成功因素是制度規(guī)與獨特的成長文化。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 我們在應對國美策略方面，已經具備了充足的經驗，國美乍舉，便從服務文化上與三聯家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導服務文化的形象出現，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應并不強烈；但后來三聯家電也同

26、樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面出現較大的被動。 知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務文化。 談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力之間的辨證關系。我經常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務文化基礎上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯電器家庭的概念、顧客忠誠度建設與維護手段等服務文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心靈的土地

27、上開花結果，繁育肥沃。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴應該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。 文化力的建設，在三聯家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現在許多人才理解“三聯不僅是一個企業(yè)”的真正涵，中心店是建立在18年三聯家電服務文化基礎之上的一個榜樣，其服務文化以與對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。對于新開設的連鎖店，切記應該從復制三聯服務文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三聯服務文化思想與服務

28、文化的表現力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細致的服務隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。 因此，企業(yè)經營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯服務文化能力的不斷提升基礎之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的在能力強大之路。而這種服務文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經營能力。 關注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代”艾略特艾登伯格在其所著的4R營銷一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的

29、基本法則，強調的是“賣什么”以與“怎樣賣”；強調的是如何使產品或服務滿足消費者的需要；強調的是如何打通“生產制造市場消費”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經營的市場。 然而，未來的十年，社會與經濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現產品與服務的價值”。 隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產品”以與“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產生強烈的免疫力；進而，

30、迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以與技術的進步，最終必然是產品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理論將運用而生。 這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經到來。我們都應投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。 原 軍來 源：中國營銷傳播網 一個SCM應用案例分析美國通用配件公司的銷售網絡7/28/2003 中國第三方物流網 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經營汽車配件產品、工業(yè)

31、用品、辦公用品、電器與電子設備等多種產品的大型集團公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經營汽車配件產品、工業(yè)用品、辦公用品、電器與電子設備等多種產品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強中名列第235位。 GPC的銷售網絡 GPC每年都銷售數目驚人的各類產品，其銷售業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關機構銷售近300,000的汽車配件產品。

32、目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件與汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心與事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產品進行銷售，這些產品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲與世界各地其他廠商生產的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR（S.P.Richards Company）銷售數以千計的商務和辦公性產品；電子和電器設備集團也設有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產品。汽車配件和汽車用品是GP

33、C公司的主要產品。圖1給出了GPC公司四種主要產品的分布情況。圖1GPC主要產品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產品和辦公用品等產品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負責將GPC的產品從供應商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，

34、還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務。RMDS根據每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務。 RDMS產品銷售 通常，RMDS的運輸車隊負責將分銷中心的產品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。當產品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應商處或是其它的供應商處，裝載客戶定購的產品，在返回到分銷中心里，將產品卸載到分銷中心，再根據商品目的地的差異，有條理地存放這些產品，安排適當的運輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務。車隊還經常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產品和零部件，分別運送產品給供應商，運送零部件到工廠。 每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的

35、車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產品給具體客戶。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。 在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產品到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品

36、時才采用。 銷售問題 如果我們仔細觀察GPC的銷售網絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現大量問題的存在。基本產品倉庫貯存問題是GPC銷售網絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產品？ （2）每類產品的數量又是多少？ 現在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時送到。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經典的銷售方式，已與實際需求有所差距。 GPS的許多銷售中心的產品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數量的產品，銷售中心將有

37、可能更好地有利起來。因此，一個關鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產品進行分類和挑選。 為此，GPC現存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方： （1）滯留產品可以保存在更少的銷售中心里面。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產品目錄中恰恰沒有這種產品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產品給客戶。 （2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時送貨上門的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據自己的實際需求

38、選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據客戶的選擇安排運送事宜。例如，當客戶定購一個在這個銷售中心沒有的滯留產品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。這也是現在的大多數互聯網零售商常采用的銷售方式。 （3）另外，有時也會出現GPC的下屬集團在一樣的城市分別建有自己的銷售中心的情況。如果能將這些銷售中心有機聯合起來，將會降低運輸費用。 在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。下面有兩種選擇： 需求量大的產品保存在每個銷售中心。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產品的數量在銷售中心必須要減少；需求量大的產品僅僅保存在某些特定的銷售中心，定

39、購這些設備的訂單將被送到這些銷售中心。正像上面提與的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將是件困難的事情。但是，我們現在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時送貨上門的，特別是對于大數量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。還需考慮的問題 在這個案例中，大量的問題都涉與到銷售網絡的優(yōu)化設計。對于一個銷售網絡，下面的問題應該重點考慮： 銷售中心的數量和地理位置分布；產品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產品的選擇、補給產品與數量；訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型。另外，在產品運輸上還有大量相關的問題值得我們去研究： 公司如何管理好自己的運輸車隊例

40、如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應該如何分布；應該遵守怎樣的運送標準（例如，以星期為單位固定周期運送） 第三方單位采用怎樣的運貨方式在每次產品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。 原 鳴 編譯來 源：ATM 海乾物流的經營戰(zhàn)略與運作模式7/21/2003 中國第三方物流網 海乾物流，自1992年成立以來，海乾物流已經從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛1

41、87輛，年運輸能力超過2億噸公里，倉儲面積1.5萬平方米，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網絡化管理的設施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現代化綜合性物流管理公司。海乾物流的發(fā)展，經歷了以下三個階段：一、以優(yōu)秀的服務質量贏得大型客戶的認可 海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。社會上的零擔貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。 董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務發(fā)展方向定為“服務與大型企業(yè)”并認為，必須以優(yōu)質的服務和良好的信譽贏得客戶的認可，于是，經過不懈地努力和

42、取，抓住開始并不多的每一次機遇，規(guī)經營，用心操做，通過一次次優(yōu)質高效的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認可。 二、合理布局，建立高效的物資流通網絡 物流業(yè)，被譽為現代經濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地

43、。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應的運輸線路就會形成了一個物流網絡，基地之間的關系就是一種互為回程貨源的關系，車輛在這個網絡中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。按照這樣的思路，根據物資流通的線路，分別在、設立了6個辦事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網絡，這個網絡的高效運行，不但保證了客戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務質量，降低了網絡運輸成本，也爭強了海乾物流的市場競爭力。 三、基于高效運行的物流網絡，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流

44、，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經驗，結合以市場為導向的經營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網絡，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務于客戶，輕松進入第三方物流領域。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產品第三方物流管理。所謂中間產品，就是指為終端產品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物流管理商。一方面作為供應商的一個窗口，與時間產品供應商反饋其產品需求商的各種要求和需求信息，協助供應商處理其業(yè)務中的各種客戶服務事項；另一方面，作為需求商生產鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產節(jié)拍同步，與時將生產所需的物料送達指定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務

45、性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現真正意義上的零庫存經營：也減少了供應商為適應需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施和倉儲管理、配送經驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。這種中間產品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。 海乾物流，以其卓越的綜合優(yōu)勢良好的服務理念，協調統(tǒng)一的組織管理和團結奮進的團隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應有的貢獻。 原 ALL56.來 源：中國物流網 冠生園集團第三方物流案例冠生園集團是國唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個

46、馳名商標的老字號食品集團。近幾年為集團生產大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產品市場需求逐步增加，集團生產的食品總計達到了2000多個品種，其中糖果銷售近4億元。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。集團擁有的貨運車輛近100輛，要承擔市3000多家大小超市和門店的配送，學有、等地的新華運輸。由于長期計劃經濟體制造成運輸配送效率低下，出現淡季運力空放，旺季忙不過來的現象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。為此集團專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。冠生園集團作為在市擁有3000多家網點并經營市外運輸的大型生產企業(yè)，物流管理工作是十

47、分重要的一項。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶來的弊端，加快了產品流通速度，增強了企業(yè)的效益，使冠生園集團產品更多更快地進入了千家萬戶。2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產品配送運輸全部交給第三方物流。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。為此，集團銷售部門專門組織各企業(yè)到達能公司去學習，決定在集團系統(tǒng)推廣他們的做法。經過選擇比較，集團委托虹鑫物流作為第三方物流機構。虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極提高了效率。每天一早，他們在電腦上輸入

48、冠生園相關的配送數據，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運往途中翻入河中，司機掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。據統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往的貨途中需7天，現在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務。 由于第三方物流配送與時周到、保質保量，使商品的流通速度加快，使集團的銷售額有了較大增長。此外，更重要的是能使企業(yè)的領導從非生產性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好

49、生產這個產業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質量、改進包裝。第三方物流機構能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認識。據悉，美國波士頓東北大學供應鏈管理系統(tǒng)調查，去上財富500強中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務。在歐洲，很多倉儲和運輸業(yè)務也都是由第三方物流來完成。作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。結果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。按照供應鏈的理論來說，當今企業(yè)之間的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產

50、品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。來源：.all56. 快線切入網絡整合航空公司市場營銷案例3/31/2003 中國第三方物流網 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？(西北航的負債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使

51、三角形的航線布局網絡有效銜接？如何調配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練?！罢线M程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運?！边@一點在三大航空集團已經形成共識。有人做出預測，未來23年中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側重、全方位布局的航線構建圖。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。請看本期“航空公司市場營銷案例”。 重組一個令人不安的商機定位 2002年

52、10月11日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。此外，包括中國航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在的民航三大航空服務保障集團也同時宣布成立?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。”這成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。九個直屬航空公司聯合重組為三大集團后，資產總和高達1500多億，占了民航總資產的80%，人員近8.3萬人，運輸飛機400多架，經營航線上千條，真正實現了規(guī)模經營。此后，三大集團的客運量在國際航協世界41

53、家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。 掛牌大會上最吸引人當三大航空運輸集團莫屬，他們是： 中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。資產總額573億元人民幣，經營航線307條，以為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經濟帶為依托，連接國干線、支線，對國際航線形成全面支持。 中國航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯合航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產總額473億元人民幣，經營航線386條，圍繞、三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以、為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國外大型航空公司競爭。 中國南方航空集

54、團公司以南航為主體，聯合中國北方航空公司和航空公司組建而成，資產總額501億元人民幣，經營航線666條，新南航將成為國飛行基地最多、直屬服務機構最多的航空公司。 據民航總局預測，2006年至2010年，國航空運輸年均增長速度將保持在8%左右。這是一個樂觀而合理的估算。更具體說就是預計“十五”期間，中國航空運輸總周轉量年均增長10%，2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%，2005年達到1億人；貨郵運輸量年均增長13%，2005年達到280萬噸。 定位東航打造：“東航快線”網絡 “東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進攻策略。東航說，目前“東航快線”的品牌商

55、標正在通過市商標局的申請注冊。 如果把全國的航線網絡圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現總會有幾點是兵家必爭之地。摩根大通調查發(fā)現，國和市場上最大的20條航線占中國航空公司總航班的10.7%，這20條航線僅分布于、等13個城市。在這些航線中所占比重最大，涉與其中9條，其次是6條、4條，其余幾條航線覆蓋10個城市。 、三大機場已占有全國民航市場份額近13,而這關鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據了機場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面。東航集團副總裁

56、豐華認為，航空公司都應該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應了這種市場規(guī)則的存在。 但是處于別人的勢力圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案?！白龅母靡稽c，更吸引人一點?！蹦銜l(fā)現在別人的勢力圍即使擁有的“據點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題豐華給出了“標準”：“服務上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從至幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？”

57、據了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)、便于旅客記憶的航班號。到東航快線每天11班，從始發(fā)的航班號調整為MU5101、MU5103、MU5105等奇數遞增，從返回則以MU5102、MU5104、MU5106等偶數遞增。每天從出發(fā)到的第一個航班MU5101為早上800,第一個從返回的航班MU5102為900。根據航班號旅客就可以大致推算航班時刻。 據東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經驗，從今年3月底開始，東航還將其圍進行了拓展，將“快線”從至、至向至、等城市延伸，同時至也將成為第一條非始發(fā)的“東航快線”。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為

58、名符其實的空中巴士。 網絡一場“制空權的爭奪”資源 “可以預見，未來23年，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側重、交叉布局的航線網絡?！边@種預測并非空穴來風，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現有的資源進行優(yōu)化調配。 “如果說國目前比重最大市場在于、的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是?！必S華堅決地向記者表示，一方面，因為是東航“根據地”，例如航材儲備、訓練基地、候機樓的軟硬件設施都集中于此，另外

59、更關鍵的是整個經濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望?！爱斎晃覀円脖容^關注和，但任何一件事都要抓主要矛盾?！薄皷|航下一步的重點應該是、，”按照豐華的設想：“作為西北航和航的主要基地，它們應該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網絡中心或是一個小型航空樞紐。”作為中國版圖的中心城市對于構建國樞紐網絡具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中，投入較多運力參與市場競爭。海航兼并長安航后，也加強了的兵力，旨在形成圍繞的樞紐網絡。新東航借兼并西北航的強勁東風，快速占據這一中心樞紐城市，并加強旨在與機場的配合實現西拓的意愿。“是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地

60、區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把周邊航線做起來，就會形成以聯接國際，同時通連省會與以上經濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網絡圖?！睋?，東航目前已實現了歐美航線與的直接貫通，為旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。旅客可以從以上城市經停國的或，轉機后于當日或次日早抵達目的地。 不可否認，作為省的區(qū)域性樞紐的條件已經基本具備，省的樞紐輻射網絡基本形成，據東航介紹：“地域特點在于本身省交通、地面交通代替不了空通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省一共有十個機場。同