第一章_日、美、中三國(guó)管理文化的比較

1、. .PAGE13 / NUMPAGES13第一章：日、美、中三國(guó)管理文化的比較企業(yè)文化既與一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平有關(guān)，更與該國(guó)的文化傳統(tǒng)有著密切的關(guān)系。民族文化是企業(yè)文化的搖籃，區(qū)別于其他地區(qū)的民族文化一旦形成，就將對(duì)該地區(qū)人們的思維方式、行為方式產(chǎn)生深刻的影響，從而影響到了這一地區(qū)的管理方式和方法。世界各國(guó)在長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統(tǒng)，因而造成了各具特色的各國(guó)企業(yè)文化。 第一節(jié)：日本管理文化的特征一、日本文化的特征日本屬于典型的文化傳統(tǒng)的國(guó)家，歷史上長(zhǎng)期盛行單一的種植經(jīng)濟(jì)，這種勞作方式需要整個(gè)家庭與鄰人的相互協(xié)作，因而傾向于發(fā)揮集體的智慧。加之日本是民族單一的國(guó)家，

2、因而這種重視集體力量、發(fā)揮集體智慧的思想就更濃厚。公元一世紀(jì)，中國(guó)儒家文化傳入日本，日本人接受了儒教中的等級(jí)觀念、忠孝思想、宗法觀念等思想，逐漸形成了“穩(wěn)定性強(qiáng)”的具有大和民族色彩的文化，它對(duì)日本人的生活方式，包括管理方式等產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。甚至可以這樣說(shuō)，如果沒(méi)有日本的傳統(tǒng)文化，就不會(huì)產(chǎn)生獨(dú)具特色的日本企業(yè)文化。日本文化的特征，概括起來(lái)有以下幾個(gè)方面：民族昌盛愿望。從歷史上看，日本的周邊一直存在著一些強(qiáng)大的國(guó)家，這種地緣特點(diǎn)要求日本人必須發(fā)奮圖強(qiáng)，才能贏得民族獨(dú)立，并受到周邊國(guó)家的尊重，這形成了日本人特有的那種強(qiáng)烈的民族自尊意識(shí)。在這種民族自尊意識(shí)的基礎(chǔ)上，日本人有一種強(qiáng)烈的愿望和感情趕上和

3、超過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家。弱小的國(guó)家如何在盡可能短的時(shí)間趕上發(fā)達(dá)國(guó)家呢？除了有符合科學(xué)規(guī)律的正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)外，另一種辦法就是全體國(guó)民團(tuán)結(jié)一致，發(fā)揮集體的智慧和力量。在這方面，日本人表現(xiàn)得比世界上很多民族要優(yōu)秀得多，他們對(duì)有集體一致的感情，比如天皇制，從古至今一千年連續(xù)不斷；對(duì)外則同心協(xié)力，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的民族觀念，這突出表現(xiàn)在近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略上，就是政府和企業(yè)密切協(xié)作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和力量。 （二）永不滿(mǎn)足的學(xué)習(xí)精神。狹小的島國(guó)，歷史上長(zhǎng)期孤立和現(xiàn)代工業(yè)對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的依賴(lài)性，使日本人有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，為了擺脫危機(jī)，日本人形成了驚人的廣采博取的學(xué)習(xí)精神。日本文化在某種意義上也可說(shuō)是外來(lái)文化，他們?cè)谔瞥瘯r(shí)學(xué)習(xí)中國(guó)

4、，明清時(shí)學(xué)習(xí)荷蘭、近代以后學(xué)習(xí)英、法，到了二戰(zhàn)以后又學(xué)習(xí)美國(guó)等。最讓世人驚羨的是日本人接受外來(lái)的文化時(shí)不失民族特性，甚至在接受西方生活方式時(shí)，也保持了西服與和服、西餐餐具和日式餐具等雙重生活方式。這顯示出日本人巧妙移植的改造技巧。（三）忠誠(chéng)精神。日本文化的價(jià)值取向是忠，日本人的基本假設(shè)前提是每個(gè)男女都負(fù)有恩情債，即原債，有債就需報(bào)恩，報(bào)恩的主要形式是忠。因而，忠在日本被放到倫理道德準(zhǔn)則的金字塔尖，是涵蓋一切倫理標(biāo)準(zhǔn)的最高美德，從封建時(shí)代對(duì)領(lǐng)主的效忠，演變?yōu)榻?、現(xiàn)代對(duì)集團(tuán)，對(duì)國(guó)家的忠誠(chéng)。員工忠誠(chéng)于集團(tuán)、公司，企業(yè)忠誠(chéng)于社會(huì)、國(guó)家，在日本社會(huì)被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事情。進(jìn)入日本公司的員工，有一種對(duì)公

5、司感恩報(bào)恩，從一而終的感情。忠誠(chéng)的標(biāo)志就是獻(xiàn)身工作，致力于對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而利潤(rùn)正是這種貢獻(xiàn)的結(jié)果。（四）“家族”意識(shí)和強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神。日本民族滲透著一種特殊的家族精神，這是一種家庭式溫情和能力主義原則相結(jié)合的共同發(fā)展精神。家是文化的基質(zhì)，社會(huì)只不過(guò)是家的放大體，也是一個(gè)縱式組織形式。人們愛(ài)家鄉(xiāng)，愛(ài)母校，愛(ài)企業(yè)，愛(ài)民族，在企業(yè)部首先是維系家族式的等級(jí)和溫情。等級(jí)的核心并不是家長(zhǎng)式的獨(dú)斷，而是各級(jí)人員安于本分，各司其職。員工尊重經(jīng)理，上司關(guān)懷下屬。其次是員工在家庭式溫情的基礎(chǔ)上，所承受的責(zé)任往往超過(guò)公司的規(guī)定，他們的工作積極性被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，愿意為他們心目中的“家庭”-公司的發(fā)展而竭盡全力，他們不

6、僅上班時(shí)間拼命干，而且往往自動(dòng)放棄節(jié)假日休息加班加點(diǎn)，他們勤奮工作的目的就是為家庭盡力，同時(shí)也為了避免不好好工作而受到社會(huì)道德的指責(zé)-忘恩負(fù)義。由家族意識(shí)決定，日本民族有一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，即團(tuán)體歸屬愿望、命運(yùn)共同體感情和團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。員工傾向于把個(gè)人的命運(yùn)同公司的命運(yùn)聯(lián)系在一起，個(gè)人與公司榮辱與共。（五）親和一致的精神。日本人明白，要充分發(fā)揮集體的力量，就必須以和為貴，這形成了日本人珍視和諧一致，提倡自我約束，寬厚待人的精神風(fēng)貌。而且在長(zhǎng)期的合作中，日本人也形成了一套達(dá)到和親一致的高超技巧。交往中不深究對(duì)立的觀點(diǎn)，往往不用語(yǔ)言而靠心照不宣的活動(dòng)，通過(guò)幾乎是直覺(jué)的相互理解來(lái)達(dá)到和諧。二、日本管

7、理文化的特征 具體說(shuō)來(lái)，日本文化對(duì)管理的影響主要表現(xiàn)在重視經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神兩個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)文化建設(shè)中的重要性。所謂經(jīng)營(yíng)理念主要是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)方針與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，并且將這些目的，主針，社會(huì)責(zé)任以與企業(yè)戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單的文字、口號(hào)與標(biāo)志表現(xiàn)出來(lái)。因此，經(jīng)營(yíng)理念實(shí)質(zhì)上也就是企業(yè)的管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)思想與企業(yè)精神。經(jīng)營(yíng)理念明確與否關(guān)系到企業(yè)文化的強(qiáng)弱，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念不僅包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，而且體現(xiàn)著共同的價(jià)值觀，它對(duì)外可以樹(shù)立企業(yè)形象，對(duì)可以激勵(lì)員工士氣。 與西方企業(yè)僅僅追求利潤(rùn)的最大化的奮斗目標(biāo)不同，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)追求經(jīng)濟(jì)效益和報(bào)效國(guó)家雙重價(jià)值目標(biāo)。日本企業(yè)認(rèn)為，作為獨(dú)立自主的經(jīng)濟(jì)實(shí)

8、體與社會(huì)組織，企業(yè)與國(guó)家、政府的關(guān)系不僅僅是一種征稅和收稅的關(guān)系，而且存在著政治,思想和社會(huì)文化等方面的直接聯(lián)系，這使得日本企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)有雙重趨向：一是追求經(jīng)濟(jì)效益，二是追求社會(huì)效益，這種價(jià)值趨向在日本的企業(yè)文化中得到了明顯的體現(xiàn)。如松下公司這樣表述自己的價(jià)值目標(biāo)：既“講究經(jīng)濟(jì)效益，重視生存的意志”，又“遵守產(chǎn)業(yè)人的本分，鼓勵(lì)進(jìn)步和社會(huì)生活的改善，以致力于世界文明的進(jìn)步。（二）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮。前面講過(guò)，日本在歷史上長(zhǎng)期是一個(gè)農(nóng)耕民族，種族單一，受中國(guó)儒家文化的影響較深，具有長(zhǎng)期的家族主義傳統(tǒng)，具有較強(qiáng)的合作精神和集團(tuán)意識(shí)。日本的家族主義傳統(tǒng)和與此相聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)精神滲透在企業(yè)管理的各種制度、

9、方法、習(xí)慣之中，使企業(yè)全體職工結(jié)成“命運(yùn)共同體。員工與企業(yè)之間保持著較深厚的“血緣關(guān)系，人們對(duì)企業(yè)堅(jiān)守忠誠(chéng)，信奉規(guī)矩，對(duì)企業(yè)有著很強(qiáng)的歸屬感。正因?yàn)槿毡酒髽I(yè)把培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神視為企業(yè)的靈魂，所以，即使是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也把自己放在“命運(yùn)共同體成員位置上，提出不能把公司視為私有財(cái)產(chǎn)，不能由經(jīng)營(yíng)者拍賣(mài)。由于各方的合作是建立在共同屬于同一公司這樣的信念之上的，所以日本企業(yè)是一個(gè)有機(jī)組織，相比之下，美國(guó)企業(yè)則是一個(gè)較機(jī)械的組織。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神也不是空洞的，在大、中企業(yè)實(shí)踐中有三項(xiàng)重要的制度作為保障。一是終身雇傭制，一般不輕易解雇職工，使職工產(chǎn)生成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的心理。這種制度并不是法律規(guī)定的，而是日本家族

10、主義傳統(tǒng)的一種體現(xiàn)。二是年功序列工資制。晉升工資主要憑年資，相應(yīng)的職務(wù)晉升也主要憑年資，資歷深，工齡長(zhǎng)的員工晉升的機(jī)會(huì)較多，保證大部分員工在退休前都可升到中層位置。這種制度是以論資排輩為基礎(chǔ)的，員工服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)短和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度比工作能力更重要。其好處是限制了工人的跳槽現(xiàn)象，鼓勵(lì)工人從一而終，在一家企業(yè)干到底。三是按企業(yè)組織工會(huì)，把勞資關(guān)系改造為家族部關(guān)系，勞資之間的沖突和交涉只限于企業(yè)部，強(qiáng)調(diào)家丑不可外揚(yáng)。這三項(xiàng)制度像三條無(wú)形的繩索，把員工們捆在一起，使他們團(tuán)結(jié)一心，為企業(yè)竭盡全力。團(tuán)隊(duì)精神(也可稱(chēng)為和的哲學(xué))在具體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，主要表現(xiàn)在三方面：提倡集體主義管理。在決策中，上下級(jí)之間除

11、進(jìn)行正式溝通外，還象“兄弟”一樣進(jìn)行各種非正式溝通，自上而下集中多數(shù)人的智慧，經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀，直到取得了較為一致的意見(jiàn)后才拍板定案。這種作法雖然令歐美企業(yè)疑惑不解，有時(shí)也影響辦事效率，但在客觀上卻能起到群策群力、增強(qiáng)下屬參與感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)調(diào)感情的作用。這種集體主義成了日本企業(yè)中個(gè)人與團(tuán)體、個(gè)人與個(gè)人間行為的基本規(guī)。它要求員工把個(gè)人利益置于團(tuán)體利益之下，做到團(tuán)體利益第一，團(tuán)體利益高于個(gè)人利益。同時(shí)要求把個(gè)人利益置于他人利益之后，做到先人后己。當(dāng)然，日本企業(yè)的集體主義并不完全排斥個(gè)人主義，只不過(guò)要求個(gè)人從屬于集體而已。提倡著眼于人的管理方式，通過(guò)建立全能的生活設(shè)施，組織多種社團(tuán)組織，開(kāi)展體育比

12、賽與送結(jié)婚紀(jì)念品和生日蛋糕等，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。尤其值得一提的是日本企業(yè)開(kāi)展的QC小組活動(dòng)和合理化建議活動(dòng)。這兩項(xiàng)活動(dòng)更加充分體現(xiàn)了對(duì)人的重視和員工對(duì)企業(yè)的高度責(zé)任感。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)，日本的QC小組已超過(guò)100萬(wàn)個(gè)，每年發(fā)布成果100多萬(wàn)項(xiàng)，創(chuàng)造價(jià)值幾十億美元。與此相聯(lián)系的合理化建議活動(dòng)更是盛行不衰。1986年全日本企業(yè)共提出合理化建議4792萬(wàn)件，經(jīng)濟(jì)效益達(dá)3089億日元，參加人員的普與率達(dá)到64.8%，實(shí)現(xiàn)率達(dá)94%。有些企業(yè)為推動(dòng)這類(lèi)活動(dòng)還專(zhuān)門(mén)設(shè)有創(chuàng)造發(fā)明委員會(huì)。3、日本企業(yè)的激勵(lì)制度主要是著眼于團(tuán)體，而不是個(gè)人。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為太突出個(gè)人，不利于集體的合作。在管理中，和最為寶貴，只有

13、把集團(tuán)激勵(lì)與終身雇傭制結(jié)合，才能使整體效率最高。相應(yīng)的，人事管理也以整體效率為出發(fā)點(diǎn)，多采取論資排輩的作法，避免因完全量化方法的使用，在一般雇員中產(chǎn)生不安全感，降低集團(tuán)士氣。終身雇傭制度使得員工成為日本企業(yè)最穩(wěn)定的資源，這就使得教育對(duì)日本企業(yè)既必要又可能；另外，由于企業(yè)與國(guó)家利益的一致性，也使得許多企業(yè)家把教育作為企業(yè)對(duì)社會(huì)的義務(wù)。因此，日本企業(yè)家提出了“經(jīng)營(yíng)含教育”、“造物先樹(shù)人”的發(fā)展觀，主“企業(yè)的發(fā)展在于人才造物先樹(shù)人”；“只有培養(yǎng)出優(yōu)秀的職工，才能生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品”。日本企業(yè)的教育容非常廣泛，包括經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、行為規(guī)，一直到業(yè)務(wù)技術(shù)。日本企業(yè)熱心于教育，并不完全從利益出發(fā)，也兼顧

14、員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，使員工在接受教育中增長(zhǎng)才干，滿(mǎn)足成就感，把企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自己理想的場(chǎng)所。日本團(tuán)隊(duì)主義文化具有發(fā)揮整體力量，強(qiáng)化雇員集體意識(shí)的作用，但是，也有壓制個(gè)人，妨礙競(jìng)爭(zhēng)和自由發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)，不利發(fā)揮個(gè)人能力，不利創(chuàng)新的不良作用，甚至也存在會(huì)海、辦事效率低下的不良現(xiàn)象。近年來(lái)，越來(lái)越多的日本青年人不滿(mǎn)于現(xiàn)行制度和傳統(tǒng)，尤其是對(duì)年功序列工資制和論資排輩的晉升制度表示不滿(mǎn)。第二節(jié)：美國(guó)企業(yè)文化的特征一、美國(guó)文化的特征個(gè)人主義。作為一個(gè)從原野里創(chuàng)造出來(lái)的國(guó)家，美國(guó)在資源豐富亟待開(kāi)發(fā)的早期，機(jī)會(huì)雖多，可是蠻荒未辟，心須獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獨(dú)立創(chuàng)造的性格，凡是囿滅個(gè)性發(fā)展的各種因素都視作當(dāng)時(shí)拓殖精神的阻礙，加以

15、貶責(zé)，同時(shí)，在艱苦開(kāi)拓的過(guò)程中，每個(gè)民族都必須發(fā)揮本民族的長(zhǎng)處，尊重并吸取其他民族的優(yōu)秀品質(zhì)，堅(jiān)信自我，尊重他人的文化取舍態(tài)度成為他們共同的準(zhǔn)則，正是在這一點(diǎn)上，也只能是在這一點(diǎn)上，各國(guó)移民找到了共同之處，這就是個(gè)人主義的價(jià)值體系，它深入民心，以各種形式得到充分發(fā)展，由此形成了美利堅(jiān)民族的特殊性格：對(duì)自己深信不疑，對(duì)自己的命運(yùn)深信不疑，把依靠自己作為哲學(xué)信條，使個(gè)人主義最終變成了美國(guó)主義的同義語(yǔ)。冒險(xiǎn)、開(kāi)拓、富有創(chuàng)新精神。美國(guó)人的格言是,不冒險(xiǎn)就不會(huì)有大的成功，膽小鬼永遠(yuǎn)不會(huì)有大作為。從首批英國(guó)移民踏上北美大陸，到美利堅(jiān)合眾國(guó)成立這一個(gè)半世紀(jì)里，北美險(xiǎn)惡的自然條件，培育了美國(guó)人頑強(qiáng)拼博，艱苦奮

16、斗性格。北美豐富的資源等待著開(kāi)發(fā)利用，培育了美國(guó)人開(kāi)拓進(jìn)取、敢于冒險(xiǎn)的精神。從文化學(xué)的角度考察，北美在一定程度上曾經(jīng)是一片文化真空，闖入這真空的，不是有組織的文化單位，而是一批對(duì)于傳統(tǒng)制度已失去好感的亡命者。他們的頭腦為叛逆精神所主宰，身上絕少傳統(tǒng)思想的保守性，再說(shuō)即便有，也沒(méi)有發(fā)揮的土壤，因?yàn)殡U(xiǎn)峻的環(huán)境迫使他們只能確立與傳統(tǒng)不同的生活方式，這種冒險(xiǎn)精神成了美國(guó)人民的傳統(tǒng)。他們把冒險(xiǎn)探求新大陸看作尋求生活的機(jī)遇。這種冒險(xiǎn)精神一直滲透到美國(guó)人民生活的各個(gè)方面。在硝煙彌漫的商戰(zhàn)中，美國(guó)人勇敢地開(kāi)拓創(chuàng)新，從各個(gè)方面處處體現(xiàn)了這種民族冒險(xiǎn)精神?；诖?，美國(guó)人特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新精神，他們認(rèn)為機(jī)會(huì)到處都有，主要

17、在于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和利用。除法律外，美國(guó)人認(rèn)為一切傳統(tǒng)和先例都是創(chuàng)新的障礙，他們樂(lè)于向傳統(tǒng)和先例挑戰(zhàn)。由于美國(guó)不象中國(guó)、印度、英國(guó)等國(guó)有著悠久而燦爛的文明，所以美國(guó)人在接受新思想、新技術(shù)時(shí)很少先去考察這些東西是否符合某位專(zhuān)家、權(quán)威的理論，然后再引經(jīng)據(jù)典加以注釋和考證，以決定是否采用。美國(guó)人認(rèn)為，他們的國(guó)家雖沒(méi)有燦爛的過(guò)去，但由于具有創(chuàng)新精神，因而他們擁有光明的未來(lái)。所以美國(guó)人勇于向傳統(tǒng)和權(quán)威挑戰(zhàn)，勇于向已有的一切挑戰(zhàn)，“我與專(zhuān)家、權(quán)威、傳統(tǒng)平等”，這是美國(guó)人的性格。在這種觀念支配下的美國(guó)人，愛(ài)去干別人不曾干過(guò)的事情，正因?yàn)槿绱耍绹?guó)人在華盛頓專(zhuān)利局登記的發(fā)明比全世界所有國(guó)家的發(fā)明加起來(lái)還要多，才出現(xiàn)

18、了象象愛(ài)迪生這樣的發(fā)明家。自由、平等精神。美國(guó)是一個(gè)崇尚自由的國(guó)家。北美殖民地歷史的一個(gè)重要的特征就是封建秩序從來(lái)沒(méi)有在那里存在過(guò)，在美利堅(jiān)民族的形成過(guò)程占，許多從歐洲大陸來(lái)的移民把資產(chǎn)階級(jí)自由思想帶到了美洲。新大陸的自由空氣以與大自然的艱苦環(huán)境冶了美利堅(jiān)民族的民族性：熱愛(ài)自由、珍惜自由、崇尚自由。在美國(guó)，對(duì)人的自由，除法律可以明文規(guī)定加以限制，并由執(zhí)法機(jī)關(guān)與其人員執(zhí)行限制外，任何機(jī)關(guān)或個(gè)人不得非法剝奪或限制他人的自由。自由的環(huán)境為才能和幸運(yùn)開(kāi)辟了道路，因此出身對(duì)美國(guó)人不起任何作用。美國(guó)人相信這樣的格言：“一個(gè)人富裕到什么程度，就表明他的才能實(shí)現(xiàn)到了什么程度”。因?yàn)樵跈C(jī)會(huì)均等的條件下，人的才能

19、決定富裕的程度。所以美國(guó)人一般不羨慕他人的財(cái)富，而喜歡贊美富翁的才能。實(shí)用主義。實(shí)用主義在美國(guó)不僅僅是職業(yè)哲學(xué)家的哲學(xué)，而且是美國(guó)人的哲學(xué)。由于美國(guó)沒(méi)有悠久燦爛的古老文化，因此文化的創(chuàng)造只有在北美大陸的開(kāi)發(fā)過(guò)程中才能出現(xiàn)。而要開(kāi)發(fā)這片富庶的處女地，就必須打破一切的條條框框，服從于實(shí)際問(wèn)題的解決，在這種歷史背景下，美利堅(jiān)民族形成了實(shí)用主義的哲學(xué)觀。他們堅(jiān)信，“有用、有效、有利就是真理”。在實(shí)用主義哲學(xué)觀念影響下的美國(guó)人不喜歡正規(guī)的、哲學(xué)抽象的、概念游戲的思辯哲學(xué)，不喜歡形而上學(xué)的哲學(xué)思考。在美國(guó)人眼里，有用就是真理，成功就是真理。他們立足于現(xiàn)實(shí)生活和經(jīng)驗(yàn)，把確定信念當(dāng)作出發(fā)點(diǎn)，把采取行動(dòng)當(dāng)作主要

20、手段，把獲得效果當(dāng)作最高目的，一切為了效益和成功。物質(zhì)主義。美國(guó)文化是物質(zhì)性的，他們認(rèn)為生活舒適是理所當(dāng)然的人生追求，并且懷著優(yōu)越感看待那些生活水準(zhǔn)不如他們的人。當(dāng)美國(guó)人談?wù)撘粋€(gè)人的價(jià)值時(shí)，主要指物質(zhì)價(jià)值，而且除開(kāi)這個(gè)通常標(biāo)準(zhǔn)外，他不管什么別的標(biāo)準(zhǔn)”。由于基督新教價(jià)值觀的影響，美利堅(jiān)民族至今仍以嫌錢(qián)多少作為評(píng)價(jià)一個(gè)人社會(huì)地位高低的重要依據(jù)，仍然以嫌錢(qián)聚財(cái)為榮。在美國(guó)社會(huì)里，人們向上進(jìn)取的精神是熾熱的。許多人都在拼命的工作，不惜付出自己的一切辛苦與智慧來(lái)謀求事業(yè)上的發(fā)展。通過(guò)個(gè)人奮斗取得成功，從低賤者變成大富翁幾乎成了美國(guó)式的信條。在這價(jià)值觀念支配下的美國(guó)社會(huì)，企業(yè)家普遍受到尊敬；大學(xué)里的管理專(zhuān)

21、業(yè)成為熱門(mén)；人人都想辦企業(yè)發(fā)家致富。二、美國(guó)管理文化的特征突出個(gè)人能力。美國(guó)是一個(gè)由移民組成的年輕國(guó)家，其文化的根基很淺，僵化的傳統(tǒng)不多，全社會(huì)都重視突出個(gè)人的作用，提倡個(gè)人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國(guó)管理文化的基礎(chǔ)。與其它國(guó)家相比較，其實(shí)質(zhì)和核心是兩條，一是個(gè)人作用，或叫強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力主義;二是重視管理硬件，追求理性化管理。很顯然，美國(guó)企業(yè)個(gè)人能力主義文化與日本企業(yè)團(tuán)隊(duì)主義文化是截然不同的。它不著眼于集團(tuán)，而著眼于個(gè)人，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，個(gè)人冒尖，把突出個(gè)人能力作為他們的基本管理哲學(xué)。這種個(gè)人能力主義的文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中具體表現(xiàn)為三點(diǎn):一是尊重個(gè)人尊嚴(yán)和價(jià)值，承認(rèn)個(gè)人的努力和成

22、就。一方面企業(yè)對(duì)雇員給予充分信任，相信他們的能力和忠誠(chéng)，在具體工作中更多地采用目標(biāo)管理法和彈性工作制度，給雇員留有更大程度的工作自由，以利他們有機(jī)會(huì)創(chuàng)造性地完成工作，企業(yè)鼓勵(lì)有突出成就的人，人們羨慕有突出成就的人。另一方面不輕易否定個(gè)人的意見(jiàn)，鼓勵(lì)人們大膽革新和實(shí)驗(yàn)。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氣氛濃烈，人們樂(lè)于求新求變，樂(lè)于冒風(fēng)險(xiǎn)。人們以取得突出成就，得到企業(yè)的鼓勵(lì)和別人的羨慕而自豪。二是強(qiáng)調(diào)個(gè)人決策和個(gè)人負(fù)責(zé)。美國(guó)企業(yè)以個(gè)人為主，具有嚴(yán)格的崗位職務(wù)規(guī)和明確的責(zé)任、權(quán)限。決策以個(gè)人為主，較少采取集體決策方式。即使決策前允許下級(jí)參加討論，但最終決策權(quán)還在于個(gè)人。在決策執(zhí)行過(guò)程中，每件事情都有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人都

23、能克盡職守，工作相互推諉的現(xiàn)象較為少見(jiàn)。三是與上述兩點(diǎn)相聯(lián)系，由于信奉個(gè)人能力主義，個(gè)人職責(zé)明確，任務(wù)完成情況很好計(jì)量，所以企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)也是針對(duì)個(gè)人的。誰(shuí)作出貢獻(xiàn)就獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，個(gè)人以此為榮。有些公司經(jīng)理到下邊巡視，發(fā)現(xiàn)某個(gè)人成績(jī)突出，他可以馬上掏出支票給一筆獎(jiǎng)金。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式在美國(guó)是有傳統(tǒng)的，自從泰羅提倡“計(jì)件工資”開(kāi)始，一直奉行不誤，人們也習(xí)以為常，并未因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)個(gè)人使集體其他成員產(chǎn)生拉平心理，相反卻能產(chǎn)生示效應(yīng)，促使企業(yè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)和活力。這種突出個(gè)人能力的傳統(tǒng)，確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)單個(gè)人的積極性起到積極作用，刺激了人們的競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，減少了人際摩擦和能量耗。但也帶來(lái)了兩個(gè)問(wèn)題。一是雇員的合作意識(shí)較差，

24、影響整體力量的發(fā)揮;二是人們對(duì)企業(yè)缺少感情，更多地把企業(yè)作為賺錢(qián)和實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的場(chǎng)所。企業(yè)雇員的流動(dòng)性較強(qiáng)，缺乏從一而終、獻(xiàn)身企業(yè)的歸屬意識(shí)和集體榮譽(yù)感。強(qiáng)調(diào)理性主義。理性主義的企業(yè)文化根植于美國(guó)理性主義的民族傳統(tǒng)，發(fā)端于泰羅的科學(xué)管理。這種文化追求明確、直接和效率，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以是否符合實(shí)際，是否合理，是否符合邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。其具體表現(xiàn):一是精神比較強(qiáng)，形式主義和文牘主義較少。企業(yè)上下級(jí)與同級(jí)人員之間的關(guān)系多講在和獨(dú)立性，較少虛假，相互溝通意見(jiàn)直接、明確，不象日本人那樣經(jīng)常借助于暗示、比喻等迂回、委婉的方式表達(dá)意見(jiàn)。人們從事各項(xiàng)工作講實(shí)際和有意義。獎(jiǎng)勵(lì)也惟實(shí)，一切看工作實(shí)績(jī)，不太重視學(xué)歷、資歷、

25、地位和職務(wù)。獎(jiǎng)勵(lì)容和美國(guó)金錢(qián)主義相適應(yīng)，比較重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。由于企業(yè)精神較強(qiáng)，加上美國(guó)人樂(lè)于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，所以企業(yè)容忍人們因創(chuàng)新和冒險(xiǎn)犯合理錯(cuò)誤。有的企業(yè)甚至提出雇員不犯錯(cuò)誤將被解雇;他們的觀點(diǎn)是，只有犯過(guò)合理錯(cuò)誤，才說(shuō)明你是創(chuàng)新能力強(qiáng)，有發(fā)展前途的人。美國(guó)企業(yè)的精神也體現(xiàn)在有較強(qiáng)的行動(dòng)意識(shí)上，他們既直言，更重實(shí)，多數(shù)企業(yè)主干起來(lái)、做出來(lái)、試試它，堅(jiān)信亂糟糟的行動(dòng)總比有秩序的停滯好。當(dāng)某個(gè)雇員提出一條工作意見(jiàn)，主管的回答往往不是研究研究，而是試試看。美國(guó)企業(yè)理性主義文化還表現(xiàn)在，提倡科學(xué)和合理，重視組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度的作用。80多年前，泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理就是從時(shí)間、動(dòng)作研究與著眼于組織技術(shù)合理化開(kāi)始

26、的。以后，美國(guó)企業(yè)繼承了這種傳統(tǒng)，比較重視合理的組織系統(tǒng)，合理的管理程序，合理的職責(zé)分工，合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)的規(guī)章制度，科學(xué)的管理手段和先進(jìn)的管理方法，也可以說(shuō)美國(guó)企業(yè)比較重視硬性管理。組織結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部制、矩陣制等不斷翻新，計(jì)算機(jī)的廣泛使用，大量系統(tǒng)工程、數(shù)學(xué)模型與其它定量方法的采用都說(shuō)明美國(guó)企業(yè)具有很強(qiáng)的理性主義文化。受這種文化的影響，企業(yè)中的雇員即使追求同一個(gè)目標(biāo)，在不違背制度的前提下，也愿意尋找一種更合理的途徑。在經(jīng)營(yíng)管理中，沒(méi)有固定不變的模式，很少慣例，只要合理，什么都可以打破。美國(guó)企業(yè)理性主義的文化區(qū)別于日本感性主義(或靈性主義)的文化，重視“法制”，輕情感和面子，管理中較少

27、受人情關(guān)系的糾。正因?yàn)榇?，美?guó)企業(yè)中的各種規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、制度如同美國(guó)法律一樣多如牛毛。人們憑章辦事，拉關(guān)系走后門(mén)的行為受到鄙視。這種理性主義的文化一方面為提高效率鋪平了道路，但另一方面又為整體效應(yīng)的形成設(shè)置了障礙。由于只重理性，不重感情，等級(jí)森嚴(yán)的人事制度和各種硬性規(guī)定，使企業(yè)管理剛性過(guò)分，柔性不足，壓抑人的情感需要和創(chuàng)造力。據(jù)科洛維奇等人的研究發(fā)現(xiàn):美國(guó)約3/4的人工作積極性沒(méi)能得到全面發(fā)揮;多數(shù)人自稱(chēng)他們貢獻(xiàn)給工作的比他們認(rèn)為可能貢獻(xiàn)的以與原則上愿意貢獻(xiàn)的要少得多。不過(guò)近年來(lái)，美國(guó)企業(yè)已開(kāi)始改變對(duì)員工行為的控制方法，強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立自主的選擇行為，進(jìn)行自我檢查和相互檢查，并通過(guò)“感情投資”、“協(xié)

28、商溝通”、“大眾參與”、“職務(wù)擴(kuò)大化”、“工作容豐富化”、“彈性工作日”、“走動(dòng)式管理”等來(lái)實(shí)現(xiàn)硬管理和軟管理的結(jié)合，發(fā)它們各自的優(yōu)勢(shì)。第三節(jié)、中華管理文化的特征中華文化的基本價(jià)值觀是：強(qiáng)調(diào)以人為本，以德為先；重視群體的合作精神，倡導(dǎo)個(gè)人對(duì)家庭、社會(huì)、國(guó)家的責(zé)任感；重視人和，注重協(xié)調(diào)人與人、人與物乃至人與自然之間的關(guān)系，主一種和諧、協(xié)調(diào)的總體觀念；主從總體上去把握事物，強(qiáng)調(diào)用個(gè)人的直覺(jué)和心的感情去認(rèn)識(shí)世界；重義輕利。中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，便印上了不同于西方的顯著印記。這便是：（1）強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理。其特點(diǎn)有三：一是向心。在管理思想上表現(xiàn)為：一方面講集中，求統(tǒng)一，力現(xiàn)“

29、協(xié)和萬(wàn)邦”、“四夷賓服”，管理活動(dòng)大多是圍繞著如何加強(qiáng)中央集權(quán)這一主題而展開(kāi)的，以整體性的宏觀管理為主。另一方面，又造成了這一地區(qū)的人們強(qiáng)烈的民族意識(shí)和眷戀?lài)?guó)土鄉(xiāng)邦的情懷，中國(guó)人的管理是維系在思想感情和心理因素的強(qiáng)大心力的基礎(chǔ)之上的。二是求同，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、主協(xié)同、追求和諧的境界。三是重人，強(qiáng)調(diào)以倫理關(guān)系為基礎(chǔ)，以道德和教育為軸心，以“人”為中心進(jìn)行管理，體現(xiàn)出中華民族血緣宗法關(guān)系非常緊密的社會(huì)特征。（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，包括企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系以與對(duì)國(guó)家的責(zé)任、對(duì)員工的全面關(guān)心和庇護(hù)。員工對(duì)企業(yè)有較大的依附心態(tài)，較多的忠心和較強(qiáng)的向心力。（3）重視運(yùn)用社會(huì)精神的力量去形成共同的意識(shí)形態(tài)，促使人們

30、去服從組織的共同目標(biāo)。（4）鼓勵(lì)在組織形成一種家庭氣氛，員工之間溝通密切，十分重視感情和人際關(guān)系，很少流動(dòng)，使得企業(yè)能夠有相對(duì)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。（5）十分注意企業(yè)各部門(mén)之間、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間的在聯(lián)系，更強(qiáng)調(diào)從整體上進(jìn)行控制。由于重視協(xié)調(diào)各種關(guān)系和意見(jiàn)，因而傾向于集體決策和對(duì)工作的集體負(fù)責(zé)，并由此而產(chǎn)生相對(duì)平等的分配方式。（6）相對(duì)于西方管理的明確性，管理更為藝術(shù)地應(yīng)用含糊和微妙性以淡化組織中的沖突，達(dá)到和諧一致。 第四節(jié)：東西方企業(yè)文化的比較和借鑒1、比較任何管理和文化都是一定社會(huì)環(huán)境下的產(chǎn)物，社會(huì)環(huán)境改變了，管理的哲學(xué)、方式等也必須隨之改變。當(dāng)前，隨著科技革命的不斷開(kāi)展，一方面，地球變得越來(lái)越

31、小，人們之間的聯(lián)系越來(lái)越緊密，任何一個(gè)地區(qū)人們的政治、經(jīng)濟(jì)、文化活動(dòng)活動(dòng)都會(huì)對(duì)別的地區(qū)的人們產(chǎn)生影響。另一方面，隨著人類(lèi)征服自然能力的增強(qiáng)和大自然報(bào)復(fù)次數(shù)的增多，如何協(xié)調(diào)與自然的關(guān)系成為人類(lèi)考慮的另一重大問(wèn)題。社會(huì)環(huán)境的改變，暴露了西方管理哲學(xué)的缺陷，也顯示出了傳統(tǒng)文化，包括其管理思想有著極其巨大的包容性，幾千年積淀的文明中蘊(yùn)藏著富有生命力的巨大現(xiàn)代價(jià)值。西方個(gè)人主義的新教倫理對(duì)自然界采取一種進(jìn)取、征服、使用的價(jià)值趨向。這種倫理曾經(jīng)是創(chuàng)造近代工業(yè)文明的一個(gè)重要原因。但是進(jìn)入二十世紀(jì)后，卻越來(lái)越顯示出其負(fù)面的嚴(yán)重后果，諸如生態(tài)系統(tǒng)的破壞、能源的枯竭等，甚至影響到人類(lèi)的生存。因此，現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展需

32、要一種新的人文主義，這種人文主義必須建立在人與自然和平相處的基礎(chǔ)上，要將西方以前那種對(duì)自然的過(guò)度征服欲收斂一下。而以儒學(xué)為代表的文化正好與這一要求相一致。當(dāng)代新儒學(xué)的代表人物杜維明指出，儒學(xué)是一種涵蓋性極強(qiáng)的人文主義，它既不排斥人的神性，又不排斥人與自然的關(guān)系，更不排斥人與人之間的關(guān)系。它提倡天人合一，萬(wàn)物一體等，顯然儒學(xué)中的這些東西蘊(yùn)涵著現(xiàn)代社會(huì)繼續(xù)發(fā)展的合理核。因而它必然會(huì)在構(gòu)建現(xiàn)代管理理論和管理哲學(xué)，即企業(yè)文化理論中起到重要的指導(dǎo)性作用。西方管理哲學(xué)的一個(gè)基礎(chǔ)是將人視為理性人，他們以自我利益為動(dòng)機(jī)，憑著理性趨利避害。盡管西方的個(gè)人主義鼓吹者，如亞當(dāng).斯密等提倡利己不害他,但在現(xiàn)實(shí)的客觀世

33、界中,這是很難做到的,現(xiàn)在西方社會(huì)出現(xiàn)的很多社會(huì)問(wèn)題實(shí)與這種個(gè)人主義的哲學(xué)觀息息相關(guān)。而現(xiàn)代社會(huì)要求的企業(yè)家、政治家以與其他社會(huì)各界應(yīng)具備的人格形態(tài)與這種偏狹的人格是不同的。例如以前哈佛大學(xué)企業(yè)管理系培養(yǎng)的目標(biāo)是能夠幫助公司提高利潤(rùn)的人才。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣的想法也許對(duì)某個(gè)特定的公司有好處，但與為社會(huì)培養(yǎng)人才的目標(biāo)追相矛盾的?，F(xiàn)在他們提出的辦學(xué)理想是為企業(yè)界培養(yǎng)領(lǐng)袖人才，而不是那種惟利是圖、沒(méi)有任何道德感受和文化意識(shí)的技術(shù)專(zhuān)家。西方企業(yè)家培養(yǎng)目標(biāo)的改變與文化中所提倡的那種能夠考慮大問(wèn)題，而不僅僅顧與小利益的人格追一致的。傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)以人為核心的各種群體關(guān)系，包括家庭、鄰里、社會(huì)乃至自然界。它所倡導(dǎo)的

34、不是個(gè)人主義而是對(duì)更大實(shí)體的責(zé)任感。文化中的這種思想與西方個(gè)人主義傳統(tǒng)完全不同。西方的個(gè)人主義強(qiáng)調(diào)自我利益，抗衡關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)、適者生存、放任主義以與由此衍生的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)以與社會(huì)職能的專(zhuān)業(yè)化等。這種倫理盡管對(duì)于近代資本主義的發(fā)端作出過(guò)奠基性的貢獻(xiàn)，但也導(dǎo)致了極端個(gè)人主義的弊端。正如日本的一位社會(huì)學(xué)家所指出的，日本的生產(chǎn)率之所以如此矚目，其原因是它的工程師和律師的比例是七比一，美國(guó)則是一個(gè)工程師，七個(gè)律師。當(dāng)然，的企業(yè)管理也有其局限性，這主要體現(xiàn)在由于照顧到人的情感，著眼于人際的微妙關(guān)系，于是會(huì)造成面子效應(yīng)，即每個(gè)人都顧面子，彼此也都為了照顧面子，從而人為地把事情復(fù)雜化，不但降低了辦事效率，

35、還使人際關(guān)系變得復(fù)雜，虛偽和表面化，由于照顧人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體凝聚力，還容易產(chǎn)生家族主義或小團(tuán)體主義，這些都是的企業(yè)管理所難以避免的，值得的企業(yè)家注意。不過(guò)，在受著同一文化大背景影響的國(guó)家和地區(qū)，由于不同地域亞文化的影響，各國(guó)的企業(yè)文化之間還是存在著不少細(xì)微的差別的。例如，在同屬背景講究團(tuán)體主義的的日本和中國(guó)，企業(yè)文化就有比較大的差異。日本公司同事間的和諧情誼是難以形容的，大家把公司看得比家庭還重要，而且同事間互愛(ài)之情幾乎至死不渝。對(duì)他們而言，最大的恥辱莫過(guò)于被排除在群體之外。正是在這種文化背景下，豐田汽車(chē)公司全體員工的90%左右都因同居一地，不分職別，膳宿在同一環(huán)境，有著共同的生活方式。好多

36、員工不僅是同事，而且是近鄰，因而在不知不覺(jué)之間產(chǎn)生了一種連帶感，甚至親切感，這不僅減低勞資間不必要的摩擦，而且增進(jìn)員工和勞資間的團(tuán)結(jié)和愛(ài)社精神”而“中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念往往會(huì)把一個(gè)私人企業(yè)的員工分為自己人和外人兩大類(lèi)別，并按系譜的親疏遠(yuǎn)近,分為家人、族親、姻親、近親、遠(yuǎn)親、同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)與其他等等次要派別。至于那里才是自己人和外人之界線則依情況而定，并無(wú)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)孝通用差序格局來(lái)形容這種如一輪輪波紋狀，以自己為中心向外推，愈推愈遠(yuǎn)，關(guān)系也愈薄的人際網(wǎng)絡(luò)”。這種文化背景造成了我國(guó)市的汽車(chē)城一汽公司的職工生活區(qū)雖也如同日本豐田汽車(chē)公司那種居住格局，但由于我國(guó)獨(dú)特的社會(huì)文化特色作用，致使該公司遠(yuǎn)未創(chuàng)造出象豐田汽車(chē)公司那樣的公司文化。再如同屬西方文化背景，美國(guó)的企業(yè)文化和歐洲的企業(yè)文化也有相當(dāng)大的差別。1992年4月，美國(guó)迪斯尼公司在法國(guó)巴黎開(kāi)辦了迪斯尼歐洲分公司，當(dāng)時(shí)他們意氣風(fēng)發(fā)，認(rèn)為迪斯尼奇跡將再添新章。然而兩年不到，迪斯尼歐洲分公司即陷于困境，如