可口可樂公司戰(zhàn)略管理案例分析范文

1、. .38/38 可口可樂公司 戰(zhàn)略分析報(bào)告 成員： 婷 140242006景文 140242002 近幾年，我國(guó)軟飲料產(chǎn)銷量快速增長(zhǎng)。2006年上半年，我國(guó)軟飲料產(chǎn)量達(dá)634萬噸，同比增長(zhǎng)29%。在銷售量猛增的同時(shí)，促進(jìn)其銷售額的增長(zhǎng)成為行業(yè)普遍面臨的問題。飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)上存在三股競(jìng)爭(zhēng)力量：一支是背景的企業(yè)統(tǒng)一和康師傅，以包裝的創(chuàng)新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈等國(guó)知名企業(yè)；還有一支是大的跨國(guó)公司如可口可樂、百事可樂等。目前市場(chǎng)上集中了娃哈哈、匯源、農(nóng)夫果園、統(tǒng)一鮮橙多、美汁源果粒橙、酷兒、露露等眾多一線飲料品牌。由于大品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得外來品牌很難進(jìn)入果汁飲料市場(chǎng)，同時(shí)果

2、汁飲料的價(jià)格日益透明化，廠家和經(jīng)銷商的利潤(rùn)在不斷變薄。尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的果汁市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，適合市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略是關(guān)鍵。中國(guó)軟飲料業(yè)具有世界上任何一個(gè)國(guó)家所無法比擬的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而軟飲料潛在消費(fèi)市場(chǎng)也正在逐步向現(xiàn)實(shí)消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，一個(gè)龐大的飲料市場(chǎng)正悄然形成。2005年我國(guó)軟飲料業(yè)仍保持10%左右的發(fā)展速度，2005年國(guó)市場(chǎng)銷售額達(dá)到 1053.8 多億元。誰能夠認(rèn)準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)、把握市場(chǎng)先機(jī)、掌握產(chǎn)品營(yíng)銷策略、誰就能夠在這個(gè)充滿無限商機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)與利益共存的大市場(chǎng)上成為真正的贏家。成立于1919年的可口可樂公司是全球最大的飲料公司，它擁有超過500個(gè)飲料品

3、牌，擁有全球48%市場(chǎng)占有率，通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。改革開放二十多年來，可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)也有了巨大的發(fā)展，為中國(guó)的社會(huì)進(jìn)步和人民生活水平的提高做出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)?？煽诳蓸饭?，以行業(yè)的領(lǐng)跑者的身份帶領(lǐng)著我國(guó)飲料業(yè)的不斷進(jìn)步。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，無論是戰(zhàn)略的選擇還是戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開環(huán)境的影響。這些影響有企業(yè)外部的，也有企業(yè)部的，它們都是企業(yè)制定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。本文僅依據(jù)公司戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)理論和實(shí)踐方法并結(jié)合一些社會(huì)熱點(diǎn)對(duì)可口可樂公司在我國(guó)的主要發(fā)展環(huán)境和實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。目錄公司簡(jiǎn)介與相關(guān)數(shù)據(jù)二、戰(zhàn)略要素分析1、業(yè)

4、務(wù)組合2、資源配置3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4、協(xié)同優(yōu)勢(shì)三、外部宏觀環(huán)境分析1、政治法律因素2、經(jīng)濟(jì)社會(huì)因素3、技術(shù)因素四、產(chǎn)業(yè)分析1、產(chǎn)業(yè)概況2、波特五力分析模型五、EFE與IFE分析1、EFE分析2、IFE分析3、SWOT分析六、業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）七、公司使命與目標(biāo)1、公司使命2、公司目標(biāo)3、共享遠(yuǎn)景八、企業(yè)資源與戰(zhàn)略選擇1、品牌戰(zhàn)略2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3、公司運(yùn)作與人才培養(yǎng)4、本土化戰(zhàn)略5、其他營(yíng)銷戰(zhàn)略（廣告、與其他公司合作、對(duì)社會(huì)的回饋等）九、從可口可樂收購(gòu)匯源看其戰(zhàn)略十、公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展建議（一）公司簡(jiǎn)介與相關(guān)數(shù)據(jù)可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設(shè)在美國(guó)

5、喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以與全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年?duì)I收達(dá)20,092百萬美元，普通股股東權(quán)益則為11,351百萬美元?？煽诳蓸吩?00個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國(guó)排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場(chǎng)占有率，而雪碧(Sprite)則是成長(zhǎng)最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國(guó)度(Fruitopia)以與大浪(Surge)。可口可樂早在1

6、927年就在中國(guó) 、建立瓶裝廠，1979年隨著中國(guó)改革開放，重返中國(guó)市場(chǎng)，自1981 年起先后在、等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在建立可口可樂濃縮液廠，除使中國(guó)大陸裝瓶廠擺脫使用進(jìn)口濃縮液外，還出口東南亞。中國(guó)是可口可樂公司的全球第四大市場(chǎng)，在我國(guó)飲料市場(chǎng)上,可口可樂公司占42%的市場(chǎng)份額，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位居第一位，2007年公司在中國(guó)收入的增幅達(dá)到18%。可口可樂公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見下表。相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（以百萬美元計(jì)）與主要財(cái)務(wù)指標(biāo)2008年 第4季度2008年度2007年度利潤(rùn)表總收入7,126.0031,944.0028,857.00毛利總額4,558.0020,570.0018,451.

7、00營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1,706.008,446.007,252.00凈利潤(rùn)9955,807.005,981.00資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)資產(chǎn)總額12,176.0012,176.0012,105.00資產(chǎn)總額40,519.0040,519.0043,269.00流動(dòng)負(fù)債總額12,988.0012,988.0013,225.00負(fù)債總額20,047.0020,047.0021,525.00股東權(quán)益合計(jì)20,472.0020,472.0021,744.00現(xiàn)金流量表凈利潤(rùn)5,807.005,807.005,981.00經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量7,571.007,571.007,150.00投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量-2,3

8、63.00-2,363.00-6,719.00籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量-3,985.00-3,985.00973現(xiàn)金凈增減額6086081,653.002008年 第4季度2008年度2007年度凈利潤(rùn)率13.96%18.18%18.18%營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率23.94%26.44%26.44%息稅折舊前利潤(rùn)率-30.28%30.28%平均資產(chǎn)回報(bào)率9.00%13.86%13.86%平均股權(quán)回報(bào)率18.05%27.51%27.51%員工92,400-（數(shù)據(jù)來源： 戰(zhàn)略要素分析1、業(yè)務(wù)組合作為全球最大的飲料公司，它擁有超過500個(gè)飲料品牌，其中包括全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量

9、可口可樂第三)。除全球最有價(jià)值品牌可口可樂外,可口可樂公司還擁有12個(gè)價(jià)值數(shù)十億的品牌,其中包括健怡可口可樂,雪碧和芬達(dá),零度可口可樂,維他命水,動(dòng)樂,美汁源和喬治亞咖啡等，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)四大品牌,在全球最暢銷汽水前5位中獨(dú)占4位?？煽诳蓸饭緭碛腥?8%市場(chǎng)占有率，銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。2、資源配置企業(yè)的所有資源包括物流、資金流和信息流三大流，可口可樂公司作為舉世聞名的汽水大王，組織架構(gòu)嚴(yán)密，資源配置合理，各種資源按一定的秩序進(jìn)行動(dòng)態(tài)的有機(jī)的結(jié)合。經(jīng)營(yíng)中公

10、司十分重視國(guó)際市場(chǎng)，在外國(guó)就地制造，就地銷售，獲取厚利。可口可樂公司以飲料業(yè)起家，現(xiàn)在業(yè)務(wù)中心仍然在軟飲料上。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80。軟飲料產(chǎn)品占公司總利潤(rùn)的88。另外，公司重視人才的錄用和培訓(xùn)，使企業(yè)賦有持久的生命力。可口可樂同時(shí)十分重視產(chǎn)品的推廣和宣傳，其廣告和促銷活動(dòng)遍布世界各地。3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力。其品牌形象深植人心,已成為消費(fèi)者生活之一部分，核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度,使其流行100年后而不衰。同時(shí)強(qiáng)勢(shì)行銷能力,體系與企業(yè)廣告，公司的通路布建也相當(dāng)完整（可口可樂具體銷售渠道見附錄）

11、。在全球,通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。4、協(xié)同優(yōu)勢(shì)可口可樂公司的各項(xiàng)產(chǎn)品之間并非相互獨(dú)立的，它們之間形成宣傳上的互補(bǔ)，也能夠在業(yè)務(wù)上提供資金支持，供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間也互相協(xié)同，使得公司部有著較高的運(yùn)作效率。在各地的市場(chǎng)之間，公司產(chǎn)品和部供應(yīng)也可以較好的協(xié)調(diào)，如在產(chǎn)品供應(yīng)方面，中國(guó)大陸裝瓶廠制造的產(chǎn)品，除供應(yīng)本土市場(chǎng)需求之外，還出口東南亞，支持當(dāng)?shù)乜煽诳蓸饭井a(chǎn)品的發(fā)展。（三） 外部宏觀環(huán)境分析對(duì)可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的外部宏觀環(huán)境分析，確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治法律因素、經(jīng)濟(jì)社會(huì)因素、技術(shù)因素、和社會(huì)人文因素等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響，有利于找出外

12、部環(huán)境為企業(yè)提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)以與外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為公司在中國(guó)市場(chǎng)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。1、政治法律因素我國(guó)是一黨執(zhí)政多黨參政的社會(huì)主義國(guó)家，政權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，有良好的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。而且?guī)资陙恚覈?guó)政治環(huán)境穩(wěn)定，民族團(tuán)結(jié)統(tǒng)一，借著我國(guó)改革開放吸引外資，支持外資企業(yè)來中國(guó)投資的春風(fēng)，可口可樂公司在中國(guó)有了巨大的發(fā)展。政府支持外資，尤其是支持國(guó)際知名片牌在中國(guó)發(fā)展的政策一直相對(duì)穩(wěn)定，政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對(duì)穩(wěn)定，這給可口可樂在中國(guó)的發(fā)展壯大提供了良好

13、的政治法律和社會(huì)環(huán)境。近年來，我國(guó)頒布了許多經(jīng)濟(jì)法規(guī)，如企業(yè)法、合同法、廣告法、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法等，既有助于企業(yè)了解熟悉法律環(huán)境，保證企業(yè)自身嚴(yán)格按法律辦事，規(guī)自己的企業(yè)行為，又有助于其用法律手段來保障企業(yè)自身權(quán)益。2、經(jīng)濟(jì)社會(huì)因素可口可樂剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者的收入水平很低，消費(fèi)不起，銷售量自然有限。但由于可口可樂1979年就開始了對(duì)華投資,有著先占市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，可口可樂在中國(guó)營(yíng)業(yè)了十幾年后開始盈利，經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)，可口可樂作為一種大眾消費(fèi)的名牌產(chǎn)品廣為人知，中國(guó)消費(fèi)者的收入提高后，自然會(huì)對(duì)他們熟知的產(chǎn)品有更多的主觀偏好。此外，持續(xù)的投資，用其資金與技術(shù)在大陸扶植了一大批原料供應(yīng)商，包括易拉

14、罐的生產(chǎn)商等，這就為起今后在中國(guó)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。隨著居民消費(fèi)水平的提高，可口可樂走進(jìn)了尋常百姓的生活，特別成為年輕一代的消費(fèi)時(shí)尚。廣告宣傳，各種促銷手段，各種活動(dòng)都擴(kuò)大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的品牌消費(fèi)者。 與時(shí)推出的醒目系列果味飲料，進(jìn)一步擴(kuò)大了飲料市場(chǎng)的份額，多樣化的產(chǎn)品帶來的是更加廣闊的市場(chǎng)。3、技術(shù)因素隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)飲料開發(fā)技術(shù)投入的加大，很多在位企業(yè)都開發(fā)出新的產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品在口味和成分等方面進(jìn)行了改進(jìn)，如康師傅最近推出了新款鐵觀音口味的茶飲料等，也有很多公司通過這種方式進(jìn)入了飲料行業(yè)。但是可口可樂公司保留了“神秘的7X商品”，可口可樂的配料至今仍然是不為人知的秘密

15、。在包裝技術(shù)方面，瓶裝技術(shù)和罐裝技術(shù)在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個(gè)飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件。（四）產(chǎn)業(yè)分析1、產(chǎn)業(yè)概況根據(jù)下列數(shù)據(jù)和圖表，我們可以發(fā)現(xiàn)飲料制造業(yè)總資產(chǎn)在不斷增長(zhǎng)，在2009年初，飲料制造業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)到559億元，其中軟飲料行業(yè)隨總行業(yè)發(fā)展也在不斷擴(kuò)，在2009年初達(dá)到174億元，其銷售收入也在大幅度增加?？傮w來說，軟飲料行業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展。同時(shí)我們也應(yīng)注意到，行業(yè)中的企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，在某種程度上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。飲料制造業(yè)利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)企業(yè)單位數(shù)時(shí)間(千元)(千元)(個(gè))2007-0516666834624306511052007-0

16、8288316831101415811452007-11385340991359416412002008-028333050294815312822008-0522498329783570213172008-08361509861325355613712008-11468335681612848614332009-02908224130342911525飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)軟飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入銷售收入比上年同期增長(zhǎng)率軟飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入時(shí)間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)2007-0542892406712571824018531541827.0171425347

17、2007-0845090904013632601231856130126.161251052302007-1147422139114416226644728199826.481709429082008-024976241911525567668807878225.23329186302008-0551339916716032313023318136525.77891246742008-0854251288717331253140202449326.031567240322008-1156714440218127468255419772324.122115057442009-0255868866

18、41738520609967872614.8336791286軟飲料制造業(yè)人均銷售率飲料制造業(yè)人均銷售率軟飲料制造業(yè)銷售利潤(rùn)率時(shí)間(元)(元)(%)2007-05313929.97198417.18.742007-08518932.27333568.98.82007-11681903.22458054.527.952008-02111251.0587019.758.962008-05294724.45222943.158.792008-08538191.42383670.18.462008-11687059.41515962.337.632009-02124473.18966808.252、波

19、特五力分析模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需求較大。目前，軟飲料市場(chǎng)上有較多具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，產(chǎn)品類別繁多。少數(shù)強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)者，如百事可樂等，對(duì)可口可樂產(chǎn)品構(gòu)成較大威脅。眾多中小企業(yè)雖沒有品牌優(yōu)勢(shì)，但憑其高超的復(fù)制與模仿技術(shù)，在細(xì)分市場(chǎng)也有一定影響，這些企業(yè)常采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與知名品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)?？煽诳蓸方?jīng)營(yíng)的主要對(duì)手是飲料市場(chǎng)的其它現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。其中，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者包括外來競(jìng)爭(zhēng)者和本地競(jìng)爭(zhēng)者。外來的百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者?，F(xiàn)在，兩個(gè)公司一起形成了對(duì)可樂這種飲料市場(chǎng)的寡頭壟斷。對(duì)于兩家寡頭來說，

20、互相之間的爭(zhēng)奪在所難免。但由于兩個(gè)公司的產(chǎn)品各有自己的特色，使得他們擁有各自的消費(fèi)群體。而壟斷的存在，決定了這兩個(gè)消費(fèi)群體是比較穩(wěn)定的?？煽诳蓸纷畲蟮臐撛趯?duì)手應(yīng)該來自于其它飲料的廠商們，那就是，也許將來的某一天，其它的飲料可能代替或部分取代可樂這種飲料的市場(chǎng)，那將會(huì)給生產(chǎn)可樂的公司帶來巨大的影響。目前的現(xiàn)狀是：在等城市，兩樂都有一定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這種相對(duì)優(yōu)勢(shì)指的是兩樂各自對(duì)于自己的平均市場(chǎng)狀況來說的。百事可樂在、等城市占優(yōu)，而可口可樂則在、等城市占優(yōu)。本地競(jìng)爭(zhēng)者主要是非?？蓸放c其他替代性飲品。新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅主要取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。軟飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個(gè)方面：第一

21、，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一般而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入壁壘，要么是新進(jìn)入者冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)力反擊的風(fēng)險(xiǎn)，以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入。或者長(zhǎng)期忍受產(chǎn)品高成本劣勢(shì)，以小規(guī)模進(jìn)入。第二，行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的反擊。軟飲料巨大的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多的新進(jìn)入者，市場(chǎng)領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行反擊，如對(duì)原材料的控制，增加新進(jìn)入者的成本。控制終端銷售，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行封鎖，增加對(duì)手的銷售成本等，形成進(jìn)入壁壘。與此同時(shí)，市場(chǎng)進(jìn)入需要大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。目前，軟飲料市場(chǎng)上可口可樂和其他知名品牌的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌信譽(yù)給新進(jìn)入者造成很大壓力，加之現(xiàn)有企業(yè)間合作和聯(lián)合，使得新進(jìn)入者在資本運(yùn)作上難以抗衡。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代

22、品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。若替代品的價(jià)格較低，就會(huì)使果汁飲品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了飲料的收益。替代產(chǎn)品價(jià)格越有吸引力，限制作用就越大，對(duì)飲料市場(chǎng)構(gòu)成的壓力也就越大，這無疑將加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 （4）購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力總體來看，飲料市場(chǎng)購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力比較大。在二線城市，企業(yè)主要依靠經(jīng)銷商來獲得市場(chǎng)，但經(jīng)銷商的獲利和積極性較低，導(dǎo)致其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。其次，從零售終端來看，對(duì)于像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場(chǎng)，其鋪路費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等很高，對(duì)PET瓶果汁飲料

23、的上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的果汁飲品，這類賣場(chǎng)還要根據(jù)自身利益，參與對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)的制定。至于中小賣場(chǎng)、小店鋪等，對(duì)價(jià)格很敏感，替代產(chǎn)品多，討價(jià)還價(jià)能力也很強(qiáng)。 （5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。一方面，若存在原料供應(yīng)不足，則會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)價(jià)格上漲，企業(yè)生產(chǎn)成本增加；另一方面，利潤(rùn)的降低又要求企業(yè)降低生產(chǎn)成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購(gòu)價(jià)格，壓低收購(gòu)價(jià)格會(huì)導(dǎo)致農(nóng)民的利益受到損害，嚴(yán)重破壞生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)要素，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價(jià)值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點(diǎn)，

24、使得其運(yùn)輸成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。對(duì)此，許多企業(yè)采取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。飲料企業(yè)對(duì)包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以與下游企業(yè)(客戶)三個(gè)層面的利潤(rùn)擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤(rùn)很低，其討價(jià)還價(jià)能力變?nèi)?。（五）EFE與IFE分析根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)與資料，我們對(duì)可口可樂等公司進(jìn)行EFE和IFE分析：EFE分析10大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的外部要素： 權(quán)數(shù)：(1)消費(fèi)者可支配收入（消費(fèi)水平） 10%(2)技術(shù)發(fā)展 10%(3)消費(fèi)者價(jià)值觀 15%(4)成本結(jié)構(gòu) 15%(5)產(chǎn)品差異性 10%(6)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平 10%(7)資本市場(chǎng)

25、（股票） 5%(8)環(huán)保意識(shí) 5%(9)渠道影響力 15%(10)政治環(huán)境 5%EFE外部量化分析企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價(jià)值觀成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平資本市場(chǎng)環(huán)保意識(shí)渠道影響力政治環(huán)境權(quán)數(shù)0.10.10.150.150.10.10.050.050.150.05可口可樂454.554.555554百事可樂4545455554統(tǒng)一3.54.5443.54.544.544.5康師傅3.54.5443.5444.544.5麒麟3.2433.53.533.5433三得利3433.5433.5433進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)加權(quán)平均等級(jí)可口可樂4.7百事可樂4.6統(tǒng)一4.1康師傅4.05麒麟

26、3.37三得利3.4相關(guān)描述：產(chǎn)業(yè)銷售鏈單一的情況下，可口可樂突出其龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，積極拓展市場(chǎng)，以行業(yè)中領(lǐng)先的技術(shù)水平做好產(chǎn)品的產(chǎn)異化推廣。重視環(huán)境保護(hù)，重視對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，以自身的優(yōu)勢(shì)延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析我們可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在飲料行業(yè)中，國(guó)際巨頭可口可樂。百事可樂由于其雄厚的資金技術(shù)支持以與自身在國(guó)際市場(chǎng)上的號(hào)召力，配合中國(guó)政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢(shì)，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標(biāo)市場(chǎng)較小，和一些歷史社會(huì)因素的干擾，其在中國(guó)發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。2

27、、IFE分析通過市場(chǎng)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)飲料行業(yè)中，最具影響力的因素分為九種，他們分別是：（1）品牌影響力：企業(yè)產(chǎn)品品牌對(duì)于消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)候心理的影響，越好的品牌越容易成功使得顧客終于自己的品牌（2）企業(yè)文化：好的企業(yè)文化可以讓品牌形象健康向上，從而征服消費(fèi)者（3）核心產(chǎn)品差異化：核心產(chǎn)品的標(biāo)新立異會(huì)在第一時(shí)間贏得顧客的青睞，具有不同于其他品牌產(chǎn)品的特色是很關(guān)鍵的要素（4）技術(shù)研發(fā)：消費(fèi)者的需求始終是在變化的，只有不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量和研究開發(fā)才可以抓住并滿足消費(fèi)者的心理（5）人力資源管理：好的企業(yè)在人員調(diào)配資源管理上下足功夫，也可以為其產(chǎn)品帶來良好的影響（6）分銷渠道：良好的物流運(yùn)輸，銷售渠

28、道，從根本上保證了產(chǎn)品推出的暢通（7）廣告宣傳投入力度：好的產(chǎn)品要靠好的廣告宣傳來打響名號(hào)得到足夠的關(guān)注，從而進(jìn)入市場(chǎng)（8）售后服務(wù)：良好的售后服務(wù)可以贏得較高的品牌忠誠(chéng)度（9）生產(chǎn)能力：生產(chǎn)是品牌存在之本，較低的成本，較優(yōu)的生產(chǎn)設(shè)備，都是保證品牌不敗的重要角色I(xiàn)FE外部環(huán)境量化分析部影響因素權(quán)數(shù)可口可樂百事可樂統(tǒng)一康師傅麒麟三得利品牌影響力0.114.84.744.12.52.5企業(yè)文化0.074.64.33.73.43.23.2核心產(chǎn)品差異化0.1154.94.34.14.34.2技術(shù)研發(fā)0.124.74.7444.24.1人力資源管理0.114.84.84.34.244分銷體系0.095

29、4.94.34.33.83.6廣告宣傳投入力度0.11554.54.33.53.3售后服務(wù)0.084.44.3443.53.5生產(chǎn)能力0.074.84.74.24.24.14.2市場(chǎng)分析應(yīng)變能力0.134.54.5443.73.6總得分14.764.684.134.063.683.62相關(guān)描述：可口可樂的分銷渠道多樣化，包括專柜、超市等22種方式（詳見附錄），產(chǎn)品分銷方式靈活，產(chǎn)品能夠與時(shí)轉(zhuǎn)移到銷售流通領(lǐng)域。公司部運(yùn)作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓(xùn)。擁有和諧積極的企業(yè)文化和強(qiáng)大的品牌影響力，十分注重新產(chǎn)品的開發(fā)，技術(shù)支持過硬

30、。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。結(jié)合以上表格，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，可口可樂和百事可樂由于自身強(qiáng)大的實(shí)力，在中國(guó)飲料市場(chǎng)始終處于最為領(lǐng)先的位置，切兩者之間相差不多。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團(tuán)，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對(duì)也沒有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。而三得利和麒麟由于對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)只關(guān)注在地區(qū)，因此在總體投入和關(guān)注度上都不是很足，因此其自身競(jìng)爭(zhēng)力也相對(duì)較差。3、SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢(shì)的，仍然是市場(chǎng)上的領(lǐng)跑者。不過我們

31、應(yīng)客觀全面地看待問題，在認(rèn)清公司光明的發(fā)展前景和機(jī)會(huì)的同時(shí)，正是其劣勢(shì)和威脅，對(duì)其進(jìn)行SWOT分析具體如下：Strength 優(yōu)勢(shì)：(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力(2)強(qiáng)勢(shì)行銷能力,體系與企業(yè)廣告(3)品牌形象深植人心,已成為消費(fèi)者生活之一部分(4)核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度,使其流行100年后而不衰(5)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路(6)可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化(7)具創(chuàng)新與高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風(fēng)潮(8)市占率高,產(chǎn)品更為市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)品牌(9)產(chǎn)品擁有便利性(隨處

32、可得),獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)與價(jià)格公道等特色(10)產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅(jiān)Weakness劣勢(shì)：(1)組織龐大,控制不易(2)消費(fèi)者刻板印象不健康飲料,因可樂含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題(3)主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費(fèi)者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形)Opportunity機(jī)會(huì)：(1)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然要作到跨國(guó)行銷則高(2)碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機(jī)頗高(3)飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深(4)美國(guó)速食文化與碳

33、酸飲料頗為契合Threat威脅：(1)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低(2)消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭,勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用(3)飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長(zhǎng)當(dāng)中(4)受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不利因素影響,全球總體對(duì)可口可樂產(chǎn)品消費(fèi)量可能受到?jīng)_擊SCA可長(zhǎng)久之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：(1)品牌優(yōu)勢(shì)與良好之企業(yè)形象(2)產(chǎn)品擁有神秘配方(3)市場(chǎng)占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者,領(lǐng)導(dǎo)者與防衛(wèi)者(4)研發(fā)能力與行銷能力強(qiáng)(5)強(qiáng)勢(shì)廣告與通路（六）業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）1、明星產(chǎn)品（stars）代表：雪碧

34、 芬達(dá) 它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限的

35、大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。3、問號(hào)產(chǎn)品（question marks）代表：美汁源 醒目它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。

36、對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。4、瘦狗產(chǎn)品（dogs）代表：酷兒 也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占

37、有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。同時(shí)整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。（七）公司的使命與目標(biāo)1、公司使命可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關(guān)注兩件事：保護(hù)公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營(yíng)銷。對(duì)秘方使公司連帶著對(duì)其他經(jīng)營(yíng)方面也采取了的態(tài)度。到1978年，公司已經(jīng)在135個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有近40 000名員工和80 000名股東，但公司對(duì)企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)的述仍舊是非常簡(jiǎn)短和直接的。在1978年的公司文件中，對(duì)業(yè)務(wù)作了一個(gè)簡(jiǎn)短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時(shí)的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產(chǎn)和

38、銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。公司生產(chǎn)的可口可樂自1886年起在美國(guó)銷售以來，至今已在135個(gè)以上的國(guó)家銷售，并成為這些國(guó)家中軟飲料產(chǎn)品的領(lǐng)先者。雖然可口可樂公司在20世紀(jì)80年代中期開始進(jìn)入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡(jiǎn)短和的特點(diǎn)：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國(guó)桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。公司管理部門的基本目標(biāo)是要提高股東的價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司與其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報(bào)領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報(bào)資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策等。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個(gè)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，這三個(gè)業(yè)

39、務(wù)領(lǐng)域都是客戶導(dǎo)向的，并能提供誘人的利潤(rùn)率。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務(wù)部的主要目標(biāo)是使公司銷售量的增長(zhǎng)快于產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)水平；娛樂業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵目標(biāo)是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產(chǎn)品的收藏量；食品業(yè)務(wù)部執(zhí)行的是產(chǎn)品細(xì)分和包裝細(xì)分戰(zhàn)略，其目標(biāo)是為現(xiàn)有的分銷渠道增加新產(chǎn)品，從而提高銷售量?！钡?0世紀(jì)80年代末，可口可樂公司經(jīng)受了一些困難的考驗(yàn)。公司在20世紀(jì)最后10年中也取得了不少成功。“新可樂”受到消費(fèi)者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務(wù)部賣給了索尼，掙了一大筆。新領(lǐng)導(dǎo)Roberto Goizueta領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一大反映是公

40、司的使命和努力方向更加公開。20世紀(jì)90年代初，Goizueta 以小冊(cè)子方式公開了公司使命，這一小冊(cè)子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。主要容如下： “我們的機(jī)會(huì)：公司獨(dú)特的機(jī)會(huì)是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是唯一能在全球圍利用這一機(jī)會(huì)的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。我們一定要使這一機(jī)會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。公司目標(biāo)以可口可樂為核心，公司、專賣店，以與其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費(fèi)者提供滿意和價(jià)值。我們的品牌資產(chǎn)將因此而能在全球圍得到提升，股東財(cái)富也能增加。公司的目標(biāo)是：擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費(fèi)者人數(shù)越來越

41、多。上個(gè)世紀(jì)90年代對(duì)可口可樂公司的業(yè)務(wù)來說是一個(gè)充滿矛盾的時(shí)期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進(jìn)一步統(tǒng)一，同時(shí)還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時(shí)獲得個(gè)性化的服務(wù)和個(gè)性化的促銷方式；發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者年齡在增長(zhǎng)，它們對(duì)企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者人數(shù)則增長(zhǎng)很快，這些年輕人市場(chǎng)的活力將取決于當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本與人員等基本資源。其中，人員是最重要的。人們可能會(huì)認(rèn)為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴(kuò)展這些資源, 適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的

42、方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費(fèi)者之間的嶄新的關(guān)系。共享的遠(yuǎn)景可口可樂系統(tǒng)確實(shí)是一個(gè)特殊的業(yè)務(wù)。經(jīng)過成百萬人歷時(shí)103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來最出色的商標(biāo)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而，任何已取得的優(yōu)勢(shì)都是脆弱的。邁向2000年的歷程要求我們的商標(biāo)、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)。邁向2000年，這是我們將為之作出貢獻(xiàn)的誘人目標(biāo)，也是我們集合在一起共同奮斗的目標(biāo)?！保ò耍┢髽I(yè)資源與戰(zhàn)略選擇1、品牌戰(zhàn)略信息業(yè)日益全球化意味著公司可以通過全球品牌來形成廣告效應(yīng)和各種公共形象。這將有助于維持可口可樂公司“首席品牌廣告”的地位。但是，值得注意的是是遍布于

43、全球的專賣店網(wǎng)絡(luò)在宣傳和推廣公司的品牌。為了更恰當(dāng)?shù)乩闷放菩?yīng)，必須認(rèn)識(shí)到公司處于服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)之中，滿足他們現(xiàn)實(shí)的和期望的需要是第一位的。有關(guān)產(chǎn)品營(yíng)銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應(yīng)盡量接近消費(fèi)者和客戶，這也就是全球性著眼和當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)施。為此，需要掌握每一位客戶、每一個(gè)渠道，或每一個(gè)消費(fèi)者群的知識(shí)，才能制定出能滿足他們特定要求和價(jià)值的計(jì)劃。可口可樂公司賣的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認(rèn)和尊敬的品牌。可口可樂公司除了可口可樂外，其它三個(gè)主要國(guó)際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽(yù)出品”

44、字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強(qiáng)勢(shì)品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于三線品牌之間保持著相對(duì)合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。決策者們認(rèn)為，要當(dāng)中國(guó)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，“品牌融合當(dāng)?shù)匚幕辈攀情L(zhǎng)久路。為此，可口可樂展開了大規(guī)模的融合行動(dòng)。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)原料的本地化，實(shí)現(xiàn)管理人才的本地化，成立專門機(jī)構(gòu)研究中國(guó)民族民俗，創(chuàng)立中國(guó)本土品牌，請(qǐng)來中國(guó)人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業(yè)，大舉贊助體育運(yùn)動(dòng)等。這些都使得可口可樂很快地

45、融入了中國(guó)人的生活，同時(shí)，也很快地把可口可樂在中國(guó)的市場(chǎng)占有率推向了高峰。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，公司堅(jiān)持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)，維持可口可樂與其類別碳酸飲料市場(chǎng)基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大。 同時(shí)選擇性地?cái)U(kuò)大飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長(zhǎng)，與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率。特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要容。同時(shí)堅(jiān)持以創(chuàng)新與一貫的精神待客，以求在各方面共同增長(zhǎng)。注意把資金投放于各市場(chǎng)中最具潛力的領(lǐng)域，在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。

46、可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象非常重要，但是產(chǎn)品本身也十分關(guān)鍵。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2） 2008年可口可樂從“零”開始，推出新產(chǎn)品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料“零度”(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪惡感”的消費(fèi)者得到徹底解放。作為首席創(chuàng)新與技術(shù)官開始負(fù)責(zé)零度可口可樂研發(fā)的斯特里克蘭說，研發(fā)做的是基礎(chǔ)性的工作，但我們從來不離開真正的商業(yè)世界。他評(píng)價(jià)

47、零度可口可樂是公司25年以來最大的成功。3、公司運(yùn)作與人才培養(yǎng)（1） 重視提升工作效率,注重信息收集與分析 工作效率是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終在重視生產(chǎn)與運(yùn)作過程中工作效率也不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念）等等。重視人才的培訓(xùn)可口可樂公司在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂公司在就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在培訓(xùn)中心展開。另外，

48、可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部與其他地區(qū)，跟系統(tǒng)的同事學(xué)習(xí)交流。長(zhǎng)期以來，可口可樂公司始終擁有一支全球性的管理骨干隊(duì)伍。為了抓住全球軟飲料市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，公司繼續(xù)完善報(bào)酬體系，以反映企業(yè)文化，獎(jiǎng)勵(lì)增加價(jià)值的業(yè)績(jī)。人員開發(fā)的責(zé)任授權(quán)給開發(fā)公司最優(yōu)秀人員，即各層主管。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責(zé)任。由最優(yōu)秀的主管來招收和培訓(xùn)最優(yōu)秀的人員，隨著這些最優(yōu)秀人員的成長(zhǎng)，他們將成為下一代主管，具備開發(fā)新人員的能力和責(zé)任，公司的優(yōu)勢(shì)將持續(xù)下去，公司決不容忍自滿和停滯不前。4、不斷完善銷售

49、網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行本土化的銷售戰(zhàn)略可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營(yíng)銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)（本文后有所闡述）?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)以與各區(qū)域的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營(yíng)銷渠道策略，主要是在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略，正是本論文主要研究的容?？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動(dòng)力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以與其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因

50、。可口可樂公司在亞洲的戰(zhàn)略，主要有兩項(xiàng)關(guān)鍵要素，包括采取一個(gè)全球性的“主要瓶裝商”制度，以與開發(fā)全世界各地尚未飽和的市場(chǎng)。過去，在一個(gè)特定的區(qū)域或國(guó)家，可口可樂經(jīng)常通過買下當(dāng)?shù)氐钠垦b商，并且提升其生產(chǎn)、配送以與營(yíng)銷能力，來強(qiáng)化其裝瓶體系。然后，可口可樂會(huì)將當(dāng)?shù)氐钠垦b商賣給它的幾個(gè)主要瓶裝商，而主要瓶裝商在裝瓶與配送的管理作業(yè)中，將完全對(duì)可口可樂公司負(fù)責(zé)。主要瓶裝商通常是大型的資本雄厚的企業(yè)，與可口可樂一樣追求持續(xù)成長(zhǎng)，他們必須具備優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，以與管理數(shù)個(gè)國(guó)家裝瓶業(yè)務(wù)的能力。可口可樂與主要瓶裝商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是為了替兩方帶來利潤(rùn)。可口可樂通過取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協(xié)助其成長(zhǎng)，并

51、由此換得董事會(huì)席位，獲得參與決策的機(jī)會(huì)。可口可樂的主要瓶裝商制度，是全球化營(yíng)運(yùn)的一個(gè)骨干，也是它相對(duì)于百事可樂的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)制度使可口可樂能直接掌控全球事業(yè)；相對(duì)于把獨(dú)立的國(guó)家作為基礎(chǔ)，它克服了分散而無效率的弊病，得以通過區(qū)域性的方式處理全球營(yíng)運(yùn)。相對(duì)于其他地區(qū)，目前亞洲的業(yè)務(wù)仍只占可口可樂全球業(yè)務(wù)的一小部分。因此，這個(gè)地區(qū)仍相當(dāng)具有成長(zhǎng)潛力，前景也遠(yuǎn)較美國(guó)本地市場(chǎng)看好。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。 當(dāng)然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)與市場(chǎng)的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長(zhǎng)期（Long term

52、）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）。現(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定?？傮w來說，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面： （1） 可口可樂公司成功的特約經(jīng)營(yíng)模式巧妙地將品牌擴(kuò)和企業(yè)擴(kuò)結(jié)合在一起，別出心裁地營(yíng)造出了一個(gè)世界級(jí)的可口可樂“紅色世界”。 可口可樂的特約經(jīng)營(yíng)模式（見圖1-2-4），開始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由其在特定區(qū)

53、域生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌的維護(hù)和發(fā)展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場(chǎng)擴(kuò)中的資源瓶頸問題，同時(shí)還極其巧妙的實(shí)現(xiàn)了品牌國(guó)際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。 （2） 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動(dòng)企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國(guó)的頭號(hào)霸主。 以可口可樂進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂公司駐副總裁說，可口可樂公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國(guó)公司，而只是想多爭(zhēng)取一個(gè)客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場(chǎng)的意思。他說：“我們并不想跟誰競(jìng)爭(zhēng)，就是想做生意，僅此而已?！保?） 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂公

54、司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。 在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國(guó)、迪斯尼，等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)?？煽诳蓸饭就ㄟ^與這些其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的圍，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。 （4） 對(duì)體育和社會(huì)活動(dòng)的贊助在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對(duì)于全球消費(fèi)者巨大影響力推動(dòng)企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅(jiān)持的措施。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)后，可口可樂便與這一體育盛會(huì)結(jié)下了不解之緣，到2008年奧運(yùn)會(huì)召開時(shí)，雙方合作正好

55、走過80年的歷程。利用歷屆奧運(yùn)會(huì)指定飲料的地位，可口可樂舉辦了多種公益活動(dòng)，既弘揚(yáng)了奧運(yùn)精神，同時(shí)也使自己始終保持了全球軟飲料銷量冠軍的地位，品牌價(jià)值已達(dá)694億美元?？煽诳蓸饭静坏菉W運(yùn)會(huì)和世界杯的長(zhǎng)期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動(dòng)的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場(chǎng)的金額超過40億美元，贊助的體育運(yùn)動(dòng)也超過70種。同時(shí),可口可樂公司也與世博會(huì)簽約，令可口可樂不僅成為首家獨(dú)立與世博會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的美資企業(yè)，而且也成為了首家同時(shí)贊助2008奧運(yùn)會(huì)、殘奧會(huì)與2010世博會(huì)的跨國(guó)企業(yè)。這無疑對(duì)擴(kuò)大其品牌影響和促進(jìn)產(chǎn)品銷售有著十分積極的作用。其他營(yíng)銷戰(zhàn)略

56、（1）產(chǎn)品推廣可口可樂公司目前產(chǎn)值的、利潤(rùn)的均來自國(guó)外市場(chǎng)。年在我國(guó)建立了裝瓶廠，年產(chǎn)可口可樂萬箱。他的戰(zhàn)略理念是通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3原則實(shí)現(xiàn)的：物有所值、無處不在、心中首選。物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購(gòu)買，而且必須力爭(zhēng)使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購(gòu)買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭(zhēng)占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌

57、。（2）廣告可口可樂公司產(chǎn)品以可口可樂為代表，被視為美國(guó)的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告?？煽诳蓸饭驹谧⒅禺a(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，信奉“成功在于廣告”。作為其成功秘訣之一，公司廣告十分重視塑造企業(yè)形象，注意開拓市場(chǎng)，充分發(fā)揮廣告的促銷作用。可口可樂公司不僅重視廣告，更重視廣告戰(zhàn)略的運(yùn)用。30年代，他采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略，30年代以后面臨強(qiáng)有力的對(duì)手挑戰(zhàn)，它采用的是防御與進(jìn)攻相結(jié)合的戰(zhàn)略。在全球，其廣告主題采用一致性的方式，每一時(shí)期的廣告都有一個(gè)基本的主題思想，不同時(shí)期的廣告主題雖不盡一樣，但都分別針對(duì)時(shí)下消費(fèi)者的心理趨勢(shì)，符合其消費(fèi)需求，并在廣告創(chuàng)意、構(gòu)圖、文字和音樂上不斷創(chuàng)新，

58、力求獨(dú)特，通過有號(hào)召力的明星代言與媒介的著力渲染，強(qiáng)化自身特色，以取得消費(fèi)者的信任。可口可樂把自己和中國(guó)的傳統(tǒng)文化巧妙地融合起來，來贏得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。正如前文所述，“本地思維，因地制宜(ThinkLocalActLocal)”是可口可樂公司的經(jīng)營(yíng)理念。作為一個(gè)國(guó)際品牌，具體到文化個(gè)性強(qiáng)烈的中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂需要抹上更多本土化的色彩。為了獲得更多的市場(chǎng)份額，可口可樂正在大踏步地實(shí)施中國(guó)本土化。2003年，可口可樂推出了新標(biāo)識(shí)，傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動(dòng)由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實(shí)施?？煽诳蓸方鼛啄暝诖汗?jié)期

59、間的促銷活動(dòng)都讓人耳目一新。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃“阿福”、十二生肖、剪紙等這些代表中國(guó)文化的東西成為促銷的主題，令中國(guó)人備感親切。與時(shí)俱進(jìn)的廣告語也是可口可樂廣告的一大特色，廣告語是根據(jù)當(dāng)時(shí)產(chǎn)品所處市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因素而制定的，是為市場(chǎng)的拓展而服務(wù)的，它是品牌定位的一種文字表達(dá)方式，如“每刻盡可樂”就是基于當(dāng)時(shí)要與百事可樂爭(zhēng)奪青少年市場(chǎng)的環(huán)境下提出的。同時(shí)根據(jù)一些事件的的廣告語也是值得稱道的，例如“抓住這感覺”；“可口可樂：節(jié)日倍添歡樂”；“看足球，齊加油，喝可口可樂”；與春節(jié)翔的回家版 “每一個(gè)回家的方向都有可口可樂”，也是每刻盡可樂的一個(gè)延伸，這些都體現(xiàn)了可口可樂廣告語專注而又與時(shí)俱進(jìn)的

60、特色。下面即為可口可樂一組較有代表性的平面廣告，體現(xiàn)其主題性與創(chuàng)作型。與其他公司的合作可口可樂公司注重與其他公司的經(jīng)營(yíng)合作,其經(jīng)營(yíng)合作伙伴分布廣泛, 在全球各地，無論是分銷商、裝瓶廠，還是從事貨運(yùn)、瓶子生產(chǎn)的人們都是可口可樂的“共富”伙伴，可口可樂通過與太古集團(tuán)、嘉里集團(tuán)和中糧集團(tuán)的長(zhǎng)期合作，在中國(guó)建立了24家裝瓶公司和36家裝瓶廠。就在2009年3月, 中國(guó)石油銷售公司與可口可樂（中國(guó)）飲料就可口可樂全類產(chǎn)品全國(guó)性條款簽訂框架合作協(xié)議, 選擇與中國(guó)石油銷售公司合作,對(duì)可口可樂品牌影響力具有積極的促進(jìn)作用，也是非油品業(yè)務(wù)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略的一次嘗試。通過這種合作戰(zhàn)略,可口可樂公司希望可以實(shí)現(xiàn)