淺議整合內(nèi)部資源提高執(zhí)行力

1、整合內(nèi)部資源提高執(zhí)行力前幾日看電視，講鐵道部又開始頒布新的列車提速標(biāo)準(zhǔn)。我差不多記不起來這是列車第幾次提速了。但看相關(guān)的報道得知，在每次的列車提速前，鐵道部都要對鐵軌路基改造以及舊有車輛改裝，如此才能發(fā)揮高速牽引機車的提速作用。在第一次鐵路提速的時候，我曾開玩笑問過一個鐵路部門的朋友，要是時速達兩百公里“新曙光號”來牽引老式綠皮車廂會如何樣？朋友專門認真地告訴我：“車箱會被震散架的！”筆者不由想到，在企業(yè)里，決策者好比是火車頭，指向著整個企業(yè)以后的進展方向。若是火車頭開始變革提速，而火車車箱卻還保持原來的水平，那會發(fā)生什么？變革需要協(xié)調(diào)面對著不斷變化的市場新局勢，企業(yè)必須要有與之相應(yīng)的變動措施

2、。這種措施集中體現(xiàn)在新產(chǎn)品的投放和市場行銷手段的變革兩個方面。從嚴格意義上來講，新產(chǎn)品的市場投放與市場操作模式的變革相當(dāng)于企業(yè)關(guān)于市場的重新進入與再創(chuàng)業(yè)，絕非簡單的修修補補。然而，實際上有專門多企業(yè)在進行大動作的新產(chǎn)品投放或是市場操作手段的變革后卻沒有起到預(yù)期的效果，甚至從此一蹶不振，滑入了倒閉破產(chǎn)的深淵，緣故何在呢？難道是火車頭的方向有錯？依舊車廂出了問題？首先讓我們來看兩個發(fā)生在快速消費品行業(yè)的實例。A集團粟米油的失利A糧油集團在小包裝食用油業(yè)界當(dāng)屬巨鱷，其旗下的XXX牌調(diào)和油產(chǎn)品何曾幾時幾乎成了小包裝食用油的代名詞，橫掃市場無敵手。同時，該集團早已進行了高端產(chǎn)品的市場長遠規(guī)劃，打算以推出

3、新油種，側(cè)重宣導(dǎo)新產(chǎn)品的概念由簡單的烹飪功能性向食療保健性進行提升。但考慮到目前的“金牛產(chǎn)品”調(diào)和油正屬于成熟期，利益收獲豐厚，加之當(dāng)時A集團還屬于小包裝油市場的壟斷地位，也就不急著進行高端包裝油市場的開發(fā)。然而，市場并不可能只是屬于那一兩企業(yè)的市場。山東一家不大的B公司靠著單一的花生油產(chǎn)品，舉著食用油革命的大旗，一舉殺入高檔包裝油市場，首先拿下在中國市場具有絕對戰(zhàn)略意義的北京市場，并連續(xù)幾年穩(wěn)坐北京市場包裝油銷量第一的寶座。隨后，B公司又迅速拿下了廣州市場，一南一北個“高地”被收入囊中。緊接著，B公司四面開花，在全國東南西北布設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，配合強有力的線上媒體投放，迅速確立的花生油市場第一品牌

4、的地位。A公司受到了威脅。為了迅速改變這種情況，A糧油集團立即推出了新概念的小包裝油產(chǎn)品粟米油。針對都市年輕一代的消費群體的特點，概念設(shè)計上充分迎合這類消費群體的心理感受，在產(chǎn)品訴求上擺脫了傳統(tǒng)食用油的油膩感受，突出新產(chǎn)品清淡清爽新特點。相關(guān)于B公司花生油濃重的地點口味而言，A糧油集團此舉的確棋高一著。產(chǎn)品定位精準(zhǔn)，概念新穎、特點鮮亮，廣告投放也堪稱大手筆。A集團推出粟米油的目標(biāo)確實是壓過B公司花生油以及其他類似高端包裝油新品牌，獨占高端市場。但事與愿違，一直到今天，B公司花生油進展勢頭依舊良好，而且產(chǎn)品線差不多開始涉及A糧油集團的“金牛產(chǎn)品”調(diào)和油。隨著B公司花生油的成功，市場上又連續(xù)出現(xiàn)了

5、幾個高端包裝油的新品牌，而A集團的粟米油卻一直表現(xiàn)一般，盡管廣告費用及促銷力度一再追加，卻總不成氣候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，進行全新的廣告宣傳和強化的促銷力度，卻也沒太大的起色。失利緣故分析檢查A集團新品失利的緣故，我們能夠發(fā)覺，由于該集團的調(diào)和油在市場上一直是供不應(yīng)求，是眾經(jīng)銷商的核心利潤產(chǎn)品，也是賣場的必備產(chǎn)品，產(chǎn)品太好做，差不多不要費多少力氣來做推廣。長期以來，A糧油集團的業(yè)務(wù)人員差不多適應(yīng)了這種強勢地位，市場工作也就逐漸被動。鑒于如此的情況，A糧油集團的市場費用資源集中放在消費者身上，以強大的廣告攻勢來產(chǎn)生品牌的終端拉動力。然而，新概念的新產(chǎn)品卻需要完全不同的操作手法和思

6、路。而A集團對新品的具體操作思路上卻依舊停留在原有適應(yīng)上。認為這么多年的廣告做下去，我那個牌子差不多絕對是塊金牌了，渠道又差不多上跟在我們身后轉(zhuǎn)的，論品牌？沒問題！論渠道？沒問題！還有什么做不行的呢？然而，新品開始投放的時候，卻遇到了前所未有的阻力，二批商沒興趣，終端更沒有興趣！緣故專門簡單，其一，由于A集團調(diào)和油已是賣場和批發(fā)商的必備商品，A糧油集團業(yè)務(wù)人員養(yǎng)成了大牌脾氣，許多的二批商和終端早差不多憋了一肚子氣了，好了。你現(xiàn)在推廣新品要來找終端和二批商幫忙，有誰來理你？其二，粟米油沒有對中間渠道商預(yù)留有足夠的空間，兩者利潤差不多，渠道商還不如去賣省力氣的調(diào)和油，為必費那個勁。其三，粟米油的推

7、出需要業(yè)務(wù)人員投入更多的精力與時刻，而A糧油集團卻沒有給予執(zhí)行層面業(yè)務(wù)人員額外的激勵制度。在銷量考核上，沒有針對粟米油銷量進行相應(yīng)的單獨要求。如此這般，粟米油面世初期所受到那些渠道商與零售商的抵觸與阻礙，業(yè)務(wù)人員也就沒有動力去解決，愛賣不賣，只要保證調(diào)和油的銷量不下跌就行了。對公司，業(yè)務(wù)員隨便能夠找出上萬種理由來把銷量不佳的責(zé)任推卸到產(chǎn)品或是其他什么上面。如此，A集團的粟米油一直是“溫吞水”。C公司的困境相比而言，A糧油集團還算好的，只是新品的投放上沒有取得預(yù)期效果罷了，不至于阻礙到公司的進展。而國內(nèi)另一家外資的食品公司就沒這么幸運了。C公司是外商獨資企業(yè)，背景是東南亞地區(qū)專門有名氣的綜合性跨

8、國集團公司，主營餅干類產(chǎn)品。當(dāng)時操作方式也簡單，全國只有二十幾個業(yè)務(wù)員，每人管一到兩個省，盯著經(jīng)銷商打款發(fā)貨就行了。公司總部保持在中央臺的電視廣告投放，如此的操作方式雖是簡單，但在當(dāng)時的市場環(huán)境下卻有效，C公司每年都能賺鈔票近億元的利潤。過了幾年，公司起用了一批來自新加坡和臺灣的外籍高級治理人員，這些外籍高級治理人員分不擔(dān)任了C公司的總經(jīng)理及各要緊部門的總監(jiān)等職務(wù)。通過一段時刻的市場研究，這些“空降兵”認為，一般渠道的精細化操作已是必定趨勢，公司目前的粗放式治理模式將專門快被市場淘汰，必須進行銷售模式的整體變革。因此，整改工作大刀闊斧地展開了。首先，在總部設(shè)立市場部和銷售部，緊接著在全國每個省

9、設(shè)立駐地辦事處，招收當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員，意在充分發(fā)揮渠道作用，進行更大的鋪貨率，來實現(xiàn)更大的銷量提升。盡管在全國各地設(shè)立駐地機構(gòu)需要額外增加許多費用，然而，按照當(dāng)初的規(guī)劃，這部分費用完全能夠從增長的利潤中沖抵，同時能夠建立一整套銷售網(wǎng)絡(luò)，這不是一舉多得的好事嘛。此外，市場部開始壓縮中央臺等媒體投放力度，將宣傳推廣轉(zhuǎn)由各駐地的辦事處來進行。按理講，市場的通路精耕加上推動方式的落地，應(yīng)該會取得專門好的效果。公司總裁大為興奮，高度認可，因此乎一夜之間，三十多個駐地辦事處遍布全國各地，業(yè)務(wù)人員迅速增至一千多名。然而，從當(dāng)年起，原來一直保持過億的利潤突然風(fēng)光不再，當(dāng)年銷量不但沒有增加，反而迅速下跌，幾十個駐地

10、機構(gòu)的開辦所產(chǎn)生的龐大費用，當(dāng)年就出現(xiàn)了虧損！確實是大出決策者意外。到現(xiàn)在為止，C公司也沒翻過身來，但也每年保持著數(shù)千萬的虧損，真不明白還能撐到幾時，令人嘆息。誰造成的困境C公司市場精細化的動身點是好的，但問題是，當(dāng)時這家企業(yè)全然就沒有相應(yīng)的人才儲備！在這次變革中，原有的三十幾個業(yè)務(wù)人員全部提成各駐地機構(gòu)的負責(zé)人。其他的一般性業(yè)務(wù)人員更是從當(dāng)?shù)厝抡衅傅?，公司只有一些簡單的治理章程，更不談培?xùn)了。三十六個辦事機構(gòu)就有三十六種管法，導(dǎo)致了極其嚴峻的內(nèi)耗！再者，設(shè)立辦事機構(gòu)引起經(jīng)銷商對C公司的不信任，加上辦事處沒有有效的與經(jīng)銷商溝通。為安全起見，經(jīng)銷商把原來對C公司產(chǎn)品所進行的市場建設(shè)工作大多停下

11、，C公司產(chǎn)品的賒銷客戶一律中止，也不再向客戶主動推舉C公司的產(chǎn)品。促銷權(quán)盡管下放，而駐地辦事處全然就可不能安排促銷活動，C公司也沒有及時的培訓(xùn)指導(dǎo)。在賣場的誘導(dǎo)下，這些業(yè)務(wù)人員學(xué)會一種促銷方式，那確實是做特價，月月特價，天天特價，嚴峻擠壓了產(chǎn)品的利潤空間，嚴峻破壞了品牌形象。如此，銷量急速下降，負面的連鎖傳播效應(yīng)，專門快就導(dǎo)致全國一片白旗。內(nèi)部營銷整合資源透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從以上兩個事例來分析，我們不難看出，企業(yè)的任何變革，都要首先從企業(yè)內(nèi)部動手，做好內(nèi)部營銷才能談及外部營銷。任何變革差不多上牽一發(fā)而動全身的。那如何做好企業(yè)的內(nèi)部營銷呢？筆者認為企業(yè)的內(nèi)部營銷差不多上是從這五個點上來進行的：評估

12、、方向、方法、信心、利益。內(nèi)部資源的正確評估在決定要進行變革之前，首先清晰的了解企業(yè)自身目前真正擁有的資源狀況是如何樣的，那些資源依舊屬于緊缺和空白的，比如講A糧油集團過高的評估了自己銷售網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量，以及業(yè)務(wù)人員與中間商的客情資源，C公司則沒有為大規(guī)模的人員擴張做前期的人員儲備。企業(yè)變革目的及方向的內(nèi)部協(xié)調(diào)企業(yè)要往那個方向去進展？具體的路如何走？盡管老總們專門清晰，但中間治理層明白嗎？相關(guān)職能部門清晰嗎？基層的執(zhí)行層面理解嗎？目前還存在那些問題?全體業(yè)務(wù)人員都清晰嗎？比如在那家A糧油集團，基層的業(yè)務(wù)人員只是明白公司新出了粟米油那個新產(chǎn)品，至于那個新產(chǎn)品的戰(zhàn)略意義、整體運作步驟，特不是每個區(qū)域的

13、戰(zhàn)術(shù)與集團的戰(zhàn)略如何有效的結(jié)合起來，統(tǒng)統(tǒng)無從談起，職員無從著手。產(chǎn)品的投放也好，企業(yè)的營銷方式變革也好，涉及到的相關(guān)打算內(nèi)部傳播一定要到位。但目前專門多企業(yè)對新產(chǎn)品的上市傳播及企業(yè)變革的傳播還停留在簡單的書面?zhèn)髡嬷v明方式上，即便是有專門的培訓(xùn)講解也只是限于中高級治理人員。關(guān)于如此的變革，且不講這些中層治理人員能不能把相關(guān)內(nèi)容闡述清晰，就連他自己有沒有聽明白差不多上問題。也有企業(yè)的治理層認為基層職員確實是負責(zé)事務(wù)性的工作，明白那么多干嘛，讓你干嘛你就干嘛確實是了。然而不告訴職員企業(yè)的以后方向以及相關(guān)要緊步驟，只是讓職員舍命干，卻又高喊口號要求職員融入企業(yè)，這不又是愚民政策的翻版嗎？如此的企業(yè)哪有

14、凝聚力？沒有凝聚力的企業(yè)談什么執(zhí)行？此外，新產(chǎn)品實際上涉及到許多其他的相關(guān)部門，比如講人事、財務(wù)、銷售內(nèi)勤、物流乃至倉管等等。這些部門如不同步到位，對業(yè)務(wù)人員的工作開展又將起到多少阻礙作用。因此，為盡量減少企業(yè)內(nèi)耗，培訓(xùn)應(yīng)是全員參與的。3假如每個部門職員都明白清晰公司的戰(zhàn)略方向以及相關(guān)的運作步驟。下一步呢？確實是要建立職員的信心。企業(yè)的變革或是新產(chǎn)品推廣最好在某個區(qū)域進行試行之后再全面推廣，進行點的突破，收集更多的實踐操作經(jīng)驗，如此不僅是安全因素角度動身，更多的是以樣板市場成功的事實案例來鼓舞職員的信心。4明白了什么緣故去做，如何去做，又有樣板市場的信心來支撐，下一步還缺少什么呢？確實是個人利益了。專門多企業(yè)高層認為養(yǎng)兵千日用兵一時，現(xiàn)在新產(chǎn)品的投放和營銷方式的變革就需要職員來回報公司，錯了！你現(xiàn)在付給職員的薪水只是對應(yīng)職員目前已有的工作內(nèi)容，新增加的新產(chǎn)品推廣工作確信會耗費職員額外的精力，就要考慮額外的酬勞。企業(yè)的營銷變革也是同樣的道理，從決策層來看，變革所帶來的是為了更好的進展；但職員所關(guān)懷的是新變革的科學(xué)性與有效性，以及更加公平合理的付出回報率，也確實是如何進行利潤的再分配。那個鈔票也是小鈔票，事實上是最省不得的。許多企業(yè)在新品研發(fā)廣告及聘請咨詢公司上動輒數(shù)以多少萬計的投入，卻不肯支付職員的額外獎勵。但往往確實是這一個點，導(dǎo)致新品投放或新營銷方式的全