建立市場化的人力資源管理體制—人力資源管理改革項目介紹

1、 人力資源管理改革項目介紹建立市場化的人力資源管理體制人類第一次登月1969年7月20日“我的一小步 是人類的一大步” 阿姆斯特朗今日介紹之目的希望通過今天的介紹，使大家：對我行人力資源管理改革有全面了解對改革的關(guān)鍵和重點問題有總體把握對如何認(rèn)識對待參與改革有思想準(zhǔn)備人力資源改革廣大員工關(guān)心的話題改革之后什么樣怎樣實施改革起點目標(biāo)怎樣正確認(rèn)識改革需要哪些準(zhǔn)備為什么要進(jìn)行改革一、改革進(jìn)展情況：全行改革進(jìn)程 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 36月 2003年2004年2005年成立改革項目組項目設(shè)計咨詢公

2、司商談總行咨詢項目全面推進(jìn)分行調(diào)研，總分行培訓(xùn)、宣講總行項目成果全面實施成立改革規(guī)劃組人力資源管理改革方案起草制定人力資源管理改革方案意見征集修改定稿上報批準(zhǔn)樣板分行咨詢項目全面推進(jìn)各行做好準(zhǔn)備工作分行項目成果全面實施江蘇分行項目進(jìn)展9月23日9月30日項目啟動會項目溝通會（1150人參加） 人力資源診斷與策略建議翰威特行業(yè)信息庫總行與省分行戰(zhàn)略文件高層管理訪談（7位行領(lǐng)導(dǎo)）中層管理訪談或座談（省行部門、二級行、二級行科室、支行負(fù)責(zé)人：82人）敬業(yè)度調(diào)研（7場，466人）書面信息收集10月20日至11月3日職責(zé)梳理訪談江蘇分行項目計劃安排二、改革總體構(gòu)想 改革背景簡介 改革指導(dǎo)思想 改革總體目

3、標(biāo) 改革主要任務(wù)（一）改革背景簡介為什么要改？C=(abd)X變革公式，其中： C：變革 a: 對現(xiàn)狀的不滿程度 b: 變革成功的概率 d：現(xiàn)實的起步措施 X：變革所花的代價 市場環(huán)境：“超級競爭”時代的到來當(dāng)競爭被定義為用獨特的方式為顧客提供價值時，企業(yè)必須找到新的和獨特的方式為顧客服務(wù)建立核心能力，形成競爭優(yōu)勢 組織的核心能力 - 企業(yè)自主擁有的 - 能為客戶創(chuàng)造獨特價值的 - 競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的銀行經(jīng)營成果衡量標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)向資產(chǎn)收益率與資本回報率傳統(tǒng)利息收入與中間業(yè)務(wù)收入的平衡風(fēng)險控制效能單位客戶生命周期利潤率產(chǎn)品利潤率中國銀行中期戰(zhàn)略定位（2008年重點和目標(biāo)）建立中國領(lǐng)先的高檔

4、銀行在富裕和小康零售客戶細(xì)分市場排名第一：20%份額在大型企業(yè)客戶細(xì)分市場名列前三，并對未來增長設(shè)定宏大志向：13%份額在所有發(fā)達(dá)省份里達(dá)到前兩名或前三名：10-20%份額為重要細(xì)分市場提供最具有創(chuàng)新性和量身定制的客戶服務(wù)模式：90%客戶滿意度整體盈利率和增長前景領(lǐng)先于中國其他重要銀行：1%資產(chǎn)回報率，1.5倍增長資料來源：中行戰(zhàn)略：未來五年的主戰(zhàn)場波士頓顧問集團(tuán)分析報告業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：跑贏大勢，領(lǐng)先同業(yè)做大做強人民幣存貸款業(yè)務(wù)，有效提高市場份額。繼續(xù)鞏固和拓展外匯存貸款業(yè)務(wù)，保持主渠道地位。加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，保持鞏固國際結(jié)算、外匯資金等業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，大力發(fā)展理財、代理保險、基金等其他中間業(yè)務(wù)

5、。管理目標(biāo)人民幣余額貸存比：全轄每年保持在83%左右。資產(chǎn)利潤率（營業(yè)利潤口徑）：每年增長0.05%，2007年達(dá)到1.9%。成本收入比：確保控制在銀監(jiān)會及總行要求的范圍內(nèi)。不良貸款撥備覆蓋率：2004年末不良貸款撥備覆蓋率達(dá)到72.08%，符合銀監(jiān)會的要求。營業(yè)利潤：在今后3年授信資產(chǎn)總額年均增長約20%的基礎(chǔ)上，如不遇到重大市場及政策影響，營業(yè)利潤每年增長25%左右。資料來源：中國銀行江蘇省分行2005年-2007年發(fā)展規(guī)劃（征求意見稿）江蘇省分行經(jīng)營目標(biāo)（2004-2007年）江蘇省分行工作重點（2004-2007年）客戶戰(zhàn)略：以高端客戶為主要客戶群體重點爭攬大公司（包括行政事業(yè)單位）客

6、戶積極拓展效益信譽良好的中小企業(yè)客戶將金融機構(gòu)客戶作為新的增長點在全面開拓大眾零售客戶市場的同時，注重發(fā)展中高端零售客戶業(yè)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健地發(fā)展公司業(yè)務(wù)貫徹實施大零售策略拓展金融機構(gòu)業(yè)務(wù)加快發(fā)展中間市場地域戰(zhàn)略做大蘇南、蘇中地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，保持和穩(wěn)定蘇北市場資料來源：中國銀行江蘇省分行2005年-2007年發(fā)展規(guī)劃（征求意見稿）江蘇省分行優(yōu)勢的理解外匯業(yè)務(wù)品牌客戶基礎(chǔ)分行區(qū)域戰(zhàn)略清晰，資源分配突出重點。 由于中國銀行具有悠久的歷史，良好的聲譽，因此具有優(yōu)秀的市場品牌形象。操作層面服務(wù)態(tài)度較好。人才基礎(chǔ)戰(zhàn)略明晰分行擁有一批穩(wěn)定的客戶，客戶的基礎(chǔ)也較好。 員工整體素質(zhì)相對較高，沉淀了一批外匯業(yè)務(wù)的專業(yè)

7、人才，分行擁有高素質(zhì)、國際化人才培養(yǎng)渠道。業(yè)務(wù)品種齊全，尤其在國際結(jié)算及外匯業(yè)務(wù)處于江蘇省同業(yè)領(lǐng)先地位，國際結(jié)算業(yè)務(wù)市場占有率約45%；零售業(yè)務(wù)在總行綜合測評得分也比較高。 對江蘇省分行劣勢的理解產(chǎn)品管理人民幣業(yè)務(wù)缺乏具有領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品；缺少對產(chǎn)品的深度開發(fā)和系統(tǒng)的營銷；產(chǎn)品經(jīng)理隊伍尚未建立。 流程業(yè)務(wù)流程不能滿足以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營需要；管理流程需要進(jìn)一步整合；績效管理系統(tǒng)不利于條線之間的團(tuán)隊協(xié)作。風(fēng)險管理缺乏全面的風(fēng)險管理體系；授信風(fēng)險控制的專業(yè)化水平有待提高；授信效率和授信流程無法滿足客戶對融資的要求；缺乏適用的客戶審核標(biāo)準(zhǔn)和評級體系；重貸輕管；缺乏對授信流程中每個環(huán)節(jié)明確的責(zé)任認(rèn)定。信息

8、技術(shù)平臺缺乏統(tǒng)一的信息平臺；在數(shù)據(jù)集中、產(chǎn)品開發(fā)和管理信息系統(tǒng)等方面缺少有效的技術(shù)支持。 政策傾斜總行的重點地區(qū)分行之一，管理政策和資源有所傾斜。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展迅速，外向型經(jīng)濟與城市化進(jìn)程比較快；三資企業(yè)和民營經(jīng)濟發(fā)展迅猛，外商投資量已經(jīng)超過廣東；區(qū)域文化的吸引力。對江蘇省分行機遇的理解股份制改造在江蘇省，特別是蘇南地區(qū)，擁有高質(zhì)量的核心客戶群體。引入戰(zhàn)略投資者，公司治理機制將逐步規(guī)范；股改過程中資產(chǎn)質(zhì)量得到改善；股份制改造后用人機制及外部政策將更加靈活。目標(biāo)客戶數(shù)量對江蘇省分行威脅的理解產(chǎn)品同質(zhì)化外資銀行客戶需求變化各銀行的產(chǎn)品無明顯差異，新開發(fā)的產(chǎn)品被模仿速度越來越快?？蛻粜枨筠D(zhuǎn)

9、向選擇產(chǎn)品服務(wù)、渠道和價格等。對外資銀行將全面開放市場；外資銀行的產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、管理優(yōu)勢、經(jīng)營的靈活性，以及對人才的爭奪將對中行的發(fā)展造成威脅。國家對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控力度和方式將增加業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性；利率和匯率機制的改革將對銀行管理提出更高的要求。宏觀經(jīng)濟中國銀行的客戶價值定位分析產(chǎn)品領(lǐng)先型 最佳技術(shù)/性能客戶密切型最佳全面方案運作高效型最佳全面成本Treacey & Wiersema, 1993以客戶為核心，銀行生存競爭要求關(guān)注三個方面的價值定位；要領(lǐng)先市場必須精于一個方面，這個選擇將主導(dǎo)組織管理與設(shè)計；而其余的兩個方面成為推動未來成功的要素。中國銀行定位中國銀行的價值定位是在做好三個方面工作

10、的同時, 凸顯客戶密切方面的優(yōu)異, 即在理解客戶需求,提供全面的服務(wù)方案,保持客戶忠誠度方面領(lǐng)先于同業(yè), 同時, 在運營效率和產(chǎn)品創(chuàng)新方面達(dá)到優(yōu)秀的水平,以推動客戶價值和服務(wù)的實現(xiàn)。 客戶價值定位對企業(yè)管理的要求對業(yè)務(wù)的要求對能力的要求關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)：明確客戶需求并提供相應(yīng)服務(wù)信息技術(shù)：提供客戶信息、定價能力、提供客戶化服務(wù)知識管理和共享：客戶端人員可與客戶共享知識管理風(fēng)格：迅速回應(yīng)客戶、由外至內(nèi)、由下至上創(chuàng)造價值方式：視客戶為獨特客戶，提供卓越、全面解決方案、發(fā)展長期關(guān)系銀行能力組織的形狀通常是扁平的將相應(yīng)的權(quán)力授權(quán)給最接近客戶的層級根據(jù)客戶的需求確定職權(quán)與資源分配與客戶的互動決定組織情況 人

11、員基本勝任能力發(fā)展客戶關(guān)系客戶需求分析快速形成針對性的解決方案客戶溝通迅速了解銀行運作和組織對人力資源系統(tǒng)的要求組織結(jié)構(gòu)注重價值觀的一致人員配置向客戶關(guān)系管理流程相關(guān)角色傾斜以內(nèi)部培養(yǎng)客戶人才為主，引進(jìn)銀行急需的高端人才 人員配置雇傭關(guān)系著眼于長期，以建立長期客戶關(guān)系（團(tuán)隊和個人）薪酬應(yīng)該根據(jù)客戶的不同而不同 薪酬福利績效管理衡量客戶服務(wù)成本和客戶保留成本側(cè)重衡量客戶保留率及每個客戶創(chuàng)造的價值全面滿足高價值客戶的需求平衡產(chǎn)生長遠(yuǎn)關(guān)系的行為與結(jié)果：信息科技、特殊項目完成情況 培訓(xùn)發(fā)展注重客戶和服務(wù)意識的培養(yǎng)通過輪崗培養(yǎng)能夠提供綜合理財服務(wù)的人才 與客戶建立深層關(guān)系根據(jù)客戶不同需求設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)幫

12、助客戶經(jīng)營企業(yè)信息整合、分享系統(tǒng)整合 來源：翰威特最佳實踐經(jīng)驗總結(jié)客戶需求分析客戶對銀行存在如下需求：效率價格一站式服務(wù)差異化服務(wù)渠道多元化針對這些客戶需求，銀行需要在以下三個方面考慮其影響： 對經(jīng)營的要求 對能力的要求 對人力資源系統(tǒng)的要求效率對經(jīng)營、能力和人力資源的要求對經(jīng)營的要求對能力的要求重新梳理授信流程解決資源問題對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)運行進(jìn)行前瞻性分析 銀行能力進(jìn)行流程梳理，明確界定權(quán)限范圍授信系統(tǒng)是否垂直化管理授權(quán)的程度扁平化建立行業(yè)分析的專門團(tuán)隊 人員能力前瞻性行業(yè)分析高效的信息平臺授信系統(tǒng)對市場的快速應(yīng)答授信系統(tǒng)的專業(yè)性 對人力資源系統(tǒng)的要求組織結(jié)構(gòu)建立宏觀經(jīng)濟學(xué)家的角色建立行業(yè)分

13、析專家的角色建立專業(yè)風(fēng)險官的角色對信息科技人員實行輪崗制度，培養(yǎng)具備IT和業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型人員引進(jìn)具備IT和業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型人員建立授信人員的職位描述建立授信人員的能力模型和評估工具，培養(yǎng)相關(guān)人員的評估能力 人員配置薪酬水平應(yīng)該具備吸引關(guān)鍵人員的市場競爭力應(yīng)該對培養(yǎng)具備IT和業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型人員進(jìn)行激勵 薪酬福利績效管理績效管理系統(tǒng)對風(fēng)險評審質(zhì)量的支持對運作效率設(shè)置績效指標(biāo) 培訓(xùn)發(fā)展注重培養(yǎng)具備IT和業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型人員建立導(dǎo)師機制授信效率信息系統(tǒng)的整合數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整合 運作效率風(fēng)險評估和發(fā)現(xiàn)能力行業(yè)分析行業(yè)信息的應(yīng)用制定解決方案的能力信息管理和規(guī)劃IT系統(tǒng)需求分析，IT系統(tǒng)整合 價格對經(jīng)營、能

14、力和人力資源的要求對經(jīng)營的要求對能力的要求建立科學(xué)的定價機制提供差異化服務(wù)/產(chǎn)品，以帶動綜合效益建立客戶管理信息系統(tǒng)（CRM）銀行能力建立產(chǎn)品管理團(tuán)隊選拔和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理 人員能力定價機制產(chǎn)品的深度開發(fā)和推廣產(chǎn)品向客戶營銷以客戶為導(dǎo)向的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng) 對人力資源系統(tǒng)的要求組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)和引進(jìn)產(chǎn)品管理人員建立重點客戶經(jīng)理機制 人員配置績效管理績效管理系統(tǒng)支持對客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的績效衡量 培訓(xùn)發(fā)展注重培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)客戶關(guān)系和定價人員 客戶收益率分析能力定價能力產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品營銷和推廣 一站式服務(wù)對經(jīng)營、能力和人力資源的要求對經(jīng)營的要求對能力的要求一個客戶界面，以客戶為導(dǎo)向產(chǎn)品齊全，便于配售總、分、支行

15、聯(lián)動不同地域系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)通過財務(wù)顧問/理財經(jīng)理為客戶提供綜合理財服務(wù) 銀行能力建立金融超市建立綜合客戶經(jīng)理制度人員能力整合營銷總、分、支行聯(lián)動客戶需求的識別產(chǎn)品/服務(wù)整合財務(wù)顧問/理財 對人力資源系統(tǒng)的要求組織結(jié)構(gòu)引進(jìn)和培養(yǎng)理財經(jīng)理 人員配置績效管理績效管理系統(tǒng)對交叉銷售的支持績效管理系統(tǒng)對總、分、支行聯(lián)動成果的反映 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)理財人員對理財經(jīng)理候選人進(jìn)行輪崗建立在職教育體系建立理財經(jīng)理和具備財務(wù)顧問能力的客戶經(jīng)理的能力模型建立導(dǎo)師制 交叉銷售能力客戶需求分析能力產(chǎn)品/服務(wù)整合能力理財能力 差異化服務(wù)對經(jīng)營、能力和人力資源的要求對經(jīng)營的要求對能力的要求網(wǎng)點建設(shè)對差異化服務(wù)的支持對高端客戶的定義

16、和識別系統(tǒng)服務(wù)高端客戶的客戶經(jīng)理：重點客戶經(jīng)理，理財經(jīng)理 銀行能力（多渠道）提供差異化服務(wù)高端客戶定義和識別能力 對人力資源系統(tǒng)的要求根據(jù)差異化服務(wù)的要求配置人員，例如，對現(xiàn)有的人員的能力進(jìn)行評估，并根據(jù)其特點配置到相應(yīng)崗位引進(jìn)和培養(yǎng)理財經(jīng)理人員配置渠道多元化對經(jīng)營、能力和人力資源的要求對經(jīng)營的要求對能力的要求多種服務(wù)渠道網(wǎng)點合理分布銀行能力人員能力網(wǎng)點合理分布多渠道服務(wù) 對人力資源系統(tǒng)的要求人員調(diào)整退出機制 人員配置績效管理對網(wǎng)點的績效考核反映網(wǎng)點績效和網(wǎng)點設(shè)置的合理性 培訓(xùn)發(fā)展退出人員的換崗培訓(xùn) 網(wǎng)點經(jīng)濟價值的測算，網(wǎng)點設(shè)置管理渠道開發(fā)渠道管理 新的競爭形勢對江蘇分行員工行為能力的要求高層

17、領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營決策全局觀念 管理變革駕馭與執(zhí)行能力溝通影響力結(jié)果導(dǎo)向 中層管理者策劃能力執(zhí)行力團(tuán)隊合作市場敏感性人員管理支持和推進(jìn)變革 全體員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新；正直誠信；客戶導(dǎo)向；協(xié)作共享；務(wù)實奮進(jìn) 一般來說，企業(yè)對人員的能力要求分為行為能力要求和專業(yè)能力要求。企業(yè)可以通過溝通這兩種能力要求以實現(xiàn)不同的管理目的。通過溝通行為能力要求來強化企業(yè)推崇的價值理念，將價值理念滲透入企業(yè)中各個層級的人員從而形成獨特的企業(yè)文化來支持企業(yè)的長久發(fā)展。通過溝通專業(yè)能力要求，強化和發(fā)展那些對提升企業(yè)關(guān)鍵能力有益的專業(yè)能力。對分行員工專業(yè)技術(shù)能力的定義將在職位分析過程中結(jié)合各業(yè)務(wù)條線明確。我行人力資源管理中存在的主要問題組

18、織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置人員招聘與配置績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)工作文化部門間職責(zé)不清崗位設(shè)置過細(xì)業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置影響效率縱向匯報和管理流程過長單一行政通道缺少專業(yè)職位設(shè)置因人設(shè)崗現(xiàn)象網(wǎng)點分布不合理網(wǎng)點定位不明同城支行管理方式需改進(jìn)應(yīng)實行事業(yè)部制南北市縣行組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有區(qū)分招聘渠道窄選拔缺乏公平機制和科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)人員退出難人員編制無標(biāo)準(zhǔn)部門增加人員困難兩種用工方式間矛盾業(yè)務(wù)發(fā)展部門人手不足管理者無選人用人權(quán)缺少專業(yè)化人才優(yōu)秀人才流失輪崗、交流難地區(qū)及部門人員結(jié)構(gòu)比例失衡沒有按科學(xué)發(fā)展觀和戰(zhàn)略設(shè)置考核指標(biāo)考核指標(biāo)過多、細(xì)分行考核分組不合理后線部門和崗位指標(biāo)難量化部分行為指標(biāo)不應(yīng)考核考核與薪酬/費用掛鉤機制需完善沒有

19、形成績效管理體系拉開崗位差距的方法過于簡單部門分類及系數(shù)設(shè)置不當(dāng)固定部分占比少中高層總體水平低于市場季度獎標(biāo)準(zhǔn)不明，向下分解難薪酬與職級掛鉤，激勵性不足員工沒有全面薪酬概念培訓(xùn)投入多效果少未按層次和重點設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容硬性培訓(xùn)指標(biāo)規(guī)定不合理應(yīng)急性培訓(xùn)多職業(yè)生涯設(shè)計方法過于簡單培訓(xùn)量大，有時走不開管理者培訓(xùn)缺少完整性內(nèi)部推諉扯皮缺少協(xié)作文化臨時交辦工作多員工積極主動性不足加班文化對文化的提法和理解不統(tǒng)一人力資源策略：如何通過敬業(yè)的員工支持企業(yè)關(guān)鍵能力企業(yè)對員工的要求績效管理培訓(xùn)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬激勵員工對企業(yè)的需求 員工敬業(yè)度情況VS.敬業(yè) 滿意滿意我對這里的喜歡程度如何？承諾我希望留任的意愿

20、程度如何？敬業(yè)為改善公司經(jīng)營結(jié)果，我希望并采取了哪些實際行動？說、留、努力敬業(yè)度：是一個員工對于企業(yè)在情感上和智慧上的投入或承諾的程度。以下三種關(guān)鍵行為可以證明員工具備強烈的敬業(yè)度：向同事和那些可能加入公司的其他員工，更為重要的是向客戶(當(dāng)前的和未來的)持續(xù)的講述企業(yè)的積極的一面一種強烈的要成為公司一員的愿望愿意付出額外的努力來幫助企業(yè)經(jīng)營的成功說留努力江蘇省分行整體敬業(yè)度分值整體敬業(yè)度分值為28.54%敬業(yè)度分值由以下問題的回答分值而決定:“說”“留”“努力”江蘇分行敬業(yè)度各驅(qū)動因素分值敬業(yè)度六維度內(nèi)的各驅(qū)動因素分值：針對各驅(qū)動因素的選擇為“同意(5)”或“非常同意(6)”的員工數(shù)占總調(diào)研員

21、工數(shù)的百分比江蘇分行與其它雇主的比較分析翰威特每兩年進(jìn)行一次最佳雇主調(diào)研，當(dāng)選的最佳雇主和其他雇主主要為業(yè)績優(yōu)秀的外資企業(yè)江蘇分行不同員工類別的敬業(yè)度管理層級服務(wù)年限員工敬業(yè)度按管理層級的高低，呈現(xiàn)出逐級下降的趨勢。員工敬業(yè)度按服務(wù)年限的長短，呈現(xiàn)出由低到高的趨勢。敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果總體評價消極的方面在薪酬福利制度和績效管理制度上存在不合理之處，降低了部分員工的工作積極性。上下級之間的交流溝通有待加強，領(lǐng)導(dǎo)要多傾聽基層員工的想法與建議。部分業(yè)務(wù)流程缺乏科學(xué)性，不利于員工充分發(fā)揮其工作效率。員工沒有清晰與完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。積極的方面員工對中國銀行江蘇省分行的品牌有強烈的認(rèn)同感，一定程度上提高了員工

22、的工作積極性。員工表示不會輕易離開江蘇省分行，有利于組建一支穩(wěn)健的隊伍。江蘇省分行的工作氛圍和工作環(huán)境良好，有利于員工安心踏實的工作，提高工作效率。江蘇省分行高層領(lǐng)導(dǎo)的意識超前，業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢良好，具有廣闊的發(fā)展前景。人力資源管理改革的指導(dǎo)思想堅持以人為本促進(jìn)績效進(jìn)步重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是改革的出發(fā)點。樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念。把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。是改革的根本目的。要實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統(tǒng)一。增強我行核心競爭力，提高經(jīng)營

23、效益，促進(jìn)各項事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。是改革的重點和難點。建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的人力資源管理機制。員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻(xiàn)度。是改革的基本策略。與其它方面的改革通盤考慮，協(xié)調(diào)推進(jìn)。堅持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實際出發(fā)，把改革力度、發(fā)展速度與員工承受程度統(tǒng)一起來。按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。（轉(zhuǎn)機制）搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對等的價值回報，培養(yǎng)員工對銀

24、行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導(dǎo)誠實守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神。（塑文化）建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊伍。（建隊伍）實現(xiàn)股東、銀行價值最大化和員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。（創(chuàng)績效）人力資源管理改革的總體目標(biāo)人力資源管理改革的主要任務(wù)建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè) 三支隊伍建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)建立專業(yè)化的人力資源管理運營體系人力資源管理改革的主要任務(wù)（1）建立清

25、晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面 建設(shè)三支隊伍。廢除“官本位”，改變單一的行政職級體系，建設(shè)經(jīng)營 管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支隊伍。（職位管理）實行全員崗位聘任制，強化聘約、聘期管理和任職 資格管理（分級聘任、分級管理）。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘 等多種方式結(jié)合起來。經(jīng)營管理類職位總行管理層總 行 部 門一 級 分 行行長、副行長、紀(jì)委書記、工會主任（兼）、行長助理COO CFO CRO CTO CLC（董事會決定）總經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理高級經(jīng)理（內(nèi)設(shè)團(tuán)隊主管）專業(yè)技術(shù)類職位資深級高級產(chǎn) 品中級初級信息科技法律合規(guī)

26、運 營人力資源規(guī)劃研究行政文秘交 易其 它風(fēng)險管理財 會稽核監(jiān)察客戶關(guān)系技能操作類職位六 級五 級四 級一 級柜 員技術(shù)員文 員三 級二 級其 它人力資源管理改革的主要任務(wù)（2）建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。建立以合同管理為基礎(chǔ)的市場化用工機制。股改中依法合規(guī)調(diào)整與變更勞動合同。減少總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道。人力資源管理改革的主要任務(wù)（3）建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場化的分配導(dǎo) 向。完善薪酬總額管理辦法：多掙多化多貢獻(xiàn)。以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主 體的員工薪酬體系。（薪酬管理）堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合、精

27、神獎勵與物質(zhì) 獎勵相結(jié)合、有效激勵與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬 與責(zé)任、業(yè)績、風(fēng)險直接掛鉤。人力資源管理改革的主要任務(wù)（4）建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系加強績效過程管理。（績效管理）科學(xué)設(shè)定績效目標(biāo)經(jīng)常進(jìn)行績效溝通合理實施績效考核公正運用考核結(jié)果積極培育良好的績效管理文化。人力資源管理改革的主要任務(wù)（5）完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)堅持全員培訓(xùn)，提高員工職業(yè)發(fā)展能力。大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才。加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度。完善考核評價，提高培訓(xùn)專業(yè)能力。人力資源管理改革的主要任務(wù)（6）建立專業(yè)化的人力資源管理運營體系強化人力資源戰(zhàn)略管理功能。提高人力資源部門的專業(yè)化水平。明確業(yè)務(wù)部門

28、的人力資源管理職責(zé)。人力資源管理模式的變遷立足雇傭關(guān)系管理，以行政計劃方式管控應(yīng)用行為科學(xué)知識進(jìn)行招聘、評估、確定待遇、培訓(xùn)從商務(wù)角度考慮待遇和福利的確定、招聘、編制規(guī)劃組織的有效性和商務(wù)計劃提供戰(zhàn)略支持及輔助戰(zhàn)略的制定和實施協(xié)助文化的建立、定義和實施企業(yè)價值提高員工參與和集成支持性的各子系統(tǒng)后 勤行政控制專 家戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴福 利人 事人 事管 理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理高級初級很久以前較早以前不久前現(xiàn)在和將來福利等后勤事務(wù)性工作人力資源戰(zhàn)略管理體系董事會總行管理層分行管理層提名與薪酬委員會人力資源部人力資源部人力資源戰(zhàn)略管理功能專業(yè)化決策備選方案和信息支持人力資源管理與服務(wù)需要了解公

29、司的人力資源管理理念是什么并積極與員工溝通對人力資源管理整體有效性的影響度掌握人員資源管理的技術(shù)與藝術(shù)積極參與人力資源管理實踐 - 管理您的重要資源：人！直線經(jīng)理在人力資源管理中的角色與作用改革難點、對策 改革的難點 對組織者和管理者提出的要求改革的難點（1）不同人有不同想法讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧要改革就要徹底，不要流于形式咨詢公司的方案應(yīng)注重科學(xué)性，不能妥協(xié)讓步要大規(guī)模裁減冗員要大幅度提高工資要大面積公開競聘要維持穩(wěn)定改革是個漫長的過程，先翻牌子再說要考慮國情行情，重視可操作性要維護(hù)員工的既得利益要照顧老員工要尊重歷史改革難點（2）變革本身的復(fù)雜性：三副透鏡看組織作為戰(zhàn)略設(shè)計的組織組織是機器

30、：計劃指導(dǎo)行為作為政治系統(tǒng)的組織組織是競技：權(quán)力操縱行為作為文化環(huán)境的組織組織是制度：習(xí)慣決定行為麥肯錫“兵敗”實達(dá)案例改革難點（3） 業(yè)務(wù)流程和管理流程整合總行部門調(diào)整與流程整合扁平化管理和前中后臺分離的原則支行后線業(yè)務(wù)操作處理集中化，上收支行及支行以下機構(gòu)的人財物和主要業(yè)務(wù)管理職能強化分行本部管理控制職能城區(qū)支行、縣支行、分理處、儲蓄所改革成為遠(yuǎn)程終端和營銷窗口，突出營銷和服務(wù)積極穩(wěn)妥、有計劃、有步驟地推進(jìn)在座各位的雙重角色變革的接受者改革的推動者對組織者和管理者提出的要求必須堅持的原則總行改革方案與分行實際相結(jié)合翰威特咨詢理念與分行實際相結(jié)合改革的長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期任務(wù)相結(jié)合正確理解、有力執(zhí)

31、行積極宣傳溝通帶頭參與改革：變革的核心要素：自我的轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)者的示范性、主管的帶動性轉(zhuǎn)變觀念，正確對待改革粗放式經(jīng)營集約式經(jīng)營粗放式經(jīng)營粗放式經(jīng)營市場化管理行政化管理粗放式經(jīng)營強化責(zé)任追求權(quán)力粗放式經(jīng)營全面協(xié)作相互推諉粗放式經(jīng)營培養(yǎng)激勵人管人粗放式經(jīng)營績本位官本位粗放式經(jīng)營我要干、學(xué)要我干、學(xué)粗放式經(jīng)營專業(yè)化服務(wù)權(quán)力部門經(jīng)營模式管理方式管理行為工作文化管理者角色員工價值導(dǎo)向員工行為態(tài)度人力資源部門接受新的開始末尾新的承諾1234 5 6 7新的身份試驗震驚抵觸憤怒(沮喪)唯有“變”才是永恒不變的！認(rèn)清形勢，以積極的心態(tài)迎接改革誰動了我的奶酪？怎樣化解阻力，加速變革？充分溝通改革咨詢項目介紹 主

32、要任務(wù) 實施步驟 三大平臺的建立如何改？改成什么樣？人力資源管理改革主要任務(wù)建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè) 三支隊伍。建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)建立專業(yè)化的人力資源管理運營體系人力資源管理改革與咨詢項目的關(guān)系人力資源管理改革總行及樣板行咨詢項目三大平臺、四個機制職位管理、績效管理、薪酬管理戰(zhàn)略機制管理平臺 人力 資源 管理戰(zhàn)略 用工機制 用人機制 分配機制 培訓(xùn)開發(fā)機制人力資源管理改革咨詢理念人力資源策略人力資源管理機制績效管理學(xué)習(xí)與發(fā)展人員配置組織結(jié)構(gòu)薪

33、酬激勵商業(yè)經(jīng)營策略與關(guān)鍵競爭能力預(yù)期的商業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中國銀行對員工的要求員工對中國銀行的需求企業(yè)文化員工敬業(yè)客戶滿意人員創(chuàng)造經(jīng)營價值人力資源管理咨詢項目的主要任務(wù)職位管理體系按需設(shè)崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪人力資源專業(yè)化隊伍建設(shè)實施步驟階段二E：針對分行進(jìn)行職位評估階段二C：為分行明確部門層面的KPA和KPI階段四：結(jié)合總行的咨詢成果設(shè)計分行的績效管理流程并進(jìn)行培訓(xùn)階段一A和B：確證分行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)與策略以及人力資源體系診斷與規(guī)劃階段三：結(jié)合總行的咨詢成果設(shè)計分行的固定薪酬和短期激勵計劃階段二A：試點分行最高2層組織架構(gòu)中關(guān)鍵角色的定位以及與總行相關(guān)業(yè)務(wù)/職能的匹配后續(xù)服務(wù)階段

34、二B和D：針對分行最高2層進(jìn)行跨部門和部門內(nèi)部的職責(zé)梳理和相應(yīng)職位的工作分析與職位描述建立職位管理體系職位管理體系按需設(shè)崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪一切將從“職位”開始回顧 過去分行在人力資源改革方面工作做了很多嘗試，積累了寶貴經(jīng)驗。疑問 職位分析太煩瑣、用處不大；三定工作早做了，但收效甚微。反思 跳過職位管理的環(huán)節(jié)，改革的系統(tǒng)性、科學(xué)性不強。人力資源改革不是一蹴而就，需要按照科學(xué)的步驟實施。結(jié)論 先打基礎(chǔ)，后建高樓。我們這次項目，重點要搭建現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)平臺：職位管理，以及在此基礎(chǔ)上的績效管理和薪酬管理。因人設(shè)崗按“需”設(shè)崗戰(zhàn)略的需要市場的需要客戶的需要業(yè)務(wù)流程的需要業(yè)

35、務(wù)規(guī)模的需要成本與效益的需要員工成長和發(fā)展的需要組織結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)要適應(yīng)市場的變化和激烈的競爭因事設(shè)崗以人為本和按需設(shè)崗的統(tǒng)一按需設(shè)崗，按崗聘任，形成清晰的現(xiàn)代金融企業(yè)職位體系，以及全面、科學(xué)的人才評價體系，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展空間。 職位管理體系的主要環(huán)節(jié)職位分析職位評估人崗匹配我們需要多少職位？每個職位的名稱是什么？每個職位的工作內(nèi)容是什么？每個職位有什么具體要求？不同職位之間的價值差別如何？不同職位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)差別如何？不同職位的薪酬差別如何？什么員工適合這個職位？人多還是職位多？該職位序列的晉升空間如何？職位分析的8-5-7-5原則8：部門組織設(shè)計的原則5：部門內(nèi)職責(zé)梳理和原則7：部

36、門內(nèi)職位設(shè)置改進(jìn)的原則5：部門內(nèi)職位優(yōu)化的基本思路組織設(shè)計與梳理的關(guān)鍵原則(8條)1、關(guān)注組織結(jié)構(gòu)如何支持中國銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)以客戶為中心卓越運營，提高效益挖掘提高效率的潛力，促進(jìn)組織內(nèi)合作區(qū)域及部門間的聯(lián)動2、工作任務(wù)和責(zé)任的有效區(qū)分將促進(jìn)重點集中、專業(yè)化和結(jié)果導(dǎo)向的管理3、有效的公司治理和風(fēng)險管理組織設(shè)計與梳理的關(guān)鍵原則(續(xù)) 4、促進(jìn)組織活動按照以下因素進(jìn)行有效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)運營模式核心價值鏈以及其中的核心業(yè)務(wù)流程/功能5、合理的、可控的管理范圍，清晰的匯報關(guān)系在適宜的層級有效地監(jiān)管、控制和審核組織活動6、有效的決策流程及溝通渠道(向下、向上和交叉)7、有效地組織全面資源，包括對人力資

37、源的優(yōu)化8、組織目標(biāo)的統(tǒng)一性(協(xié)助跨業(yè)務(wù)和部門的合作)明確部門宗旨分析部門關(guān)鍵職責(zé)分析現(xiàn)有部門組織結(jié)構(gòu)分析部門現(xiàn)有工作流程分析部門應(yīng)有的關(guān)鍵能力部門的使命和目的部門為實現(xiàn)中國銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)建中國銀行關(guān)鍵能力應(yīng)作出哪些貢獻(xiàn)？部門的關(guān)鍵角色和職責(zé)是什么？ 部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域是什么？ 其關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)是什么？有哪些關(guān)鍵活動？有哪些關(guān)鍵關(guān)系？有哪些關(guān)鍵產(chǎn)出？為實現(xiàn)部門的關(guān)鍵職責(zé)，需要什么樣的關(guān)鍵崗位？關(guān)鍵崗位的職責(zé)和勝任能力是什么？管理跨度？決策層級？支持流程？職責(zé)分析的維度職責(zé)梳理的關(guān)鍵原則 (5條)1、考慮產(chǎn)出或目的對最后產(chǎn)出或目的相同的工作任務(wù)歸類，形成歸類的關(guān)鍵職責(zé)2、考慮客戶需求以客戶為

38、導(dǎo)向(包括外部客戶和內(nèi)部客戶)，對歸類后的關(guān)鍵職責(zé)傾聽和分析客戶需求，根據(jù)客戶需求分析是否部門還遺漏了哪些應(yīng)該履行而目前并未履行的職責(zé),有利于快速反應(yīng)客戶及市場的需求(比競爭對手更快更好地了解消費者需求，迅速開發(fā)產(chǎn)品并快速進(jìn)行市場推廣)3、考慮銀行核心流程, 競爭優(yōu)勢的保持從銀行整體的核心流程分析是否有大的職責(zé)遺漏分析中國銀行核心競爭力在職責(zé)上的落實職責(zé)梳理的關(guān)鍵原則 (續(xù))4、考慮達(dá)成目標(biāo)的效率有效利用資源，分析部門間職責(zé)是否有重復(fù)中國銀行內(nèi)部信息通暢5、考慮部門間接口對部門關(guān)鍵職責(zé)所涉及的范圍和內(nèi)容與該流程中其他部門所承擔(dān)的職責(zé)如何接口職位設(shè)置改進(jìn)原則 (7條)1、職位設(shè)置應(yīng)涵蓋所有必須的

39、職責(zé)與流程2、職責(zé)劃分應(yīng)盡可能地界定清晰3、權(quán)限應(yīng)與職責(zé)相適應(yīng)4、管理者與員工對職位的職責(zé)及權(quán)限有良好溝通，達(dá)到雙方清晰明確每個員工和經(jīng)理都必須充分了解他/她要對什么負(fù)責(zé)。盡管當(dāng)今在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中矩陣式匯報關(guān)系很普遍，但一個員工只應(yīng)有一個他/她最終負(fù)責(zé)的主管5、控制管理跨度，縮減管理層級通常，下屬數(shù)目在五至八名左右的控制跨度被認(rèn)為是適宜的，因為這樣才能充分利用經(jīng)理人員的計劃，組織，指導(dǎo)和控制等多項技能6、密切相關(guān)的職能應(yīng)盡可能的整合和統(tǒng)一7、要重視關(guān)鍵職位的重要作用職位設(shè)置改進(jìn)的基本思路1. 職位設(shè)置從滿足部門的關(guān)鍵職責(zé)出發(fā)2. 突出各職位的主要職責(zé)3. 建立分工層級，責(zé)、權(quán)、績、利相配4.

40、 將各級副職的職責(zé)進(jìn)一步做實5. 為員工建立多渠道的職業(yè)發(fā)展機會職位管理改革流程與成果部門職責(zé)梳理3D：關(guān)鍵職責(zé)核心能力關(guān)鍵績效指標(biāo)部門職位設(shè)置方案銀行業(yè)職位分類和層級研究撰寫職位說明書基準(zhǔn)職位評估職位設(shè)置方案職位管理辦法人崗匹配及相應(yīng)調(diào)整部門在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)系鏈條部門D部門A部門B部門C部門E職位1職位2職位3職位4職位5匯報關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系管理范圍決策鏈條翰威特職位分析3D模型人崗匹配經(jīng)驗Do業(yè)績Deliver行為特征Display匹配度匹配度匹配度(展現(xiàn))(實施)(實現(xiàn))該職位應(yīng)有的工作結(jié)果能力，個性特點及資格 職位角色的責(zé)任和活動行為決策能力工作貢獻(xiàn)技能知識關(guān)鍵活動溝通結(jié)果定義現(xiàn)行職位活動

41、任職成功要素分析人事相宜職位說明書基本要素做職責(zé)與活動3-D需要做什么工作所包含的活動和決策展示行為與專業(yè)類勝任能力需要展示什么取得成功所需的關(guān)鍵行為方式提交關(guān)鍵職責(zé)/衡量指標(biāo)需要提交什么可衡量的產(chǎn)出/期望取得的成果職位說明書包括的內(nèi)容職位基本信息主要目的與職能用1-2句話總結(jié)該職位存在的目的和價值職位履行的日常工作職責(zé)6-8條關(guān)鍵職責(zé)匯報關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)羅列職位輸出(產(chǎn)出)的衡量標(biāo)準(zhǔn)職位說明書包括的內(nèi)容（續(xù)）對外及對內(nèi)聯(lián)系明確職位的內(nèi)、外部供應(yīng)商客戶，以及相應(yīng)的輸入和輸出(產(chǎn)出)任職資格經(jīng)驗、學(xué)歷等關(guān)鍵專業(yè)能力要求職位名稱的改變，三支隊伍總經(jīng)理副總經(jīng)理助理總經(jīng)理正副處長正副科長科員傳統(tǒng)的行政

42、稱謂經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類（13類/4個層級）技能操作類（6個層級）總經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理（需要時）、主管客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運營、交易、風(fēng)險管理、財會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它 柜員、文員、技術(shù)員等公司業(yè)務(wù)部關(guān)鍵職位設(shè)置（舉例）總經(jīng)理主管（按行業(yè)分類1-5）主管（盡職調(diào)查）主管（系統(tǒng)管理）主管（授信管理）(按本部和全轄分兩類)副總經(jīng)理客戶關(guān)系管理總監(jiān)授信管理總監(jiān)高級行政經(jīng)理高級客戶經(jīng)理(團(tuán)隊負(fù)責(zé)人) 客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理助理高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理助理行政經(jīng)理文員產(chǎn)品總監(jiān)主管（按產(chǎn)品分2類）高級風(fēng)險經(jīng)理（盡職調(diào)查）風(fēng)險經(jīng)理（盡職調(diào)查）助理風(fēng)險經(jīng)理（盡職調(diào)

43、查）業(yè)務(wù)經(jīng)理助理業(yè)務(wù)經(jīng)理檔案管理員統(tǒng)計分析員高級業(yè)務(wù)經(jīng)理（業(yè)務(wù)規(guī)劃）高級業(yè)務(wù)經(jīng)理（海內(nèi)外分行管理）業(yè)務(wù)經(jīng)理（業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)管理）秘書建立薪酬管理體系職位管理體系按需設(shè)崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪員工最關(guān)心的薪酬改革 薪酬改革最為敏感，因此是改革成功與否的關(guān)鍵。 薪酬改革不是水漲船高，而是高低錯落。 沒有科學(xué)的職位管理和績效管理，薪酬改革難以成功。 薪酬不是激勵員工的唯一途徑！主要目標(biāo)以崗位價值和實際貢獻(xiàn)為導(dǎo)向,以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主體的、市場化的薪酬分配體系；注重長期激勵，優(yōu)化福利體系，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵與保障作用。薪酬原則需考慮的問題全面薪酬的定義：薪酬

44、基本組成薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營和文化建設(shè), 即薪酬體系的目的每一組成部分的作用及所傳遞的信息價值取向 (如：內(nèi)部/外部、個人/團(tuán)隊)中國銀行統(tǒng)一的薪酬政策，或是針對不同職能、級別而有所不同薪酬組合、水平、比較群體不同層級、職責(zé)的固定與浮動比例不同特殊的獎勵政策：對關(guān)鍵員工、突出貢獻(xiàn)者具有競爭力的薪酬目標(biāo)水準(zhǔn)競爭性市場定位：全面現(xiàn)金收入與外部市場匹配吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才以內(nèi)部公平性為主，同時考慮外部市場競爭性以市場為導(dǎo)向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡

45、導(dǎo)高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系鼓勵團(tuán)隊協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性)支持中國銀行的可持續(xù)發(fā)展開放和透明的溝通，對管理人員進(jìn)行必要的薪酬管理培訓(xùn)簡單易行，易于管理薪酬管理指導(dǎo)原則薪酬組合：思考框架浮動比例 = 高浮動薪酬 長期目標(biāo)的實現(xiàn) 高浮動薪酬 短期目標(biāo)的實現(xiàn) 低浮動薪酬 短期目標(biāo)的實現(xiàn) 低浮動薪酬 長期目標(biāo)的實現(xiàn)浮動薪酬固定薪酬時間 長期激勵短期激勵* 浮動薪酬 = 年度短期激勵 + 長期激勵市場（ Market ）市場上值多少，拿多少錢業(yè)績（ Performance ）干多少活，拿多少錢職位（JOB）在什么位置，拿什么

46、錢確定薪酬的三個主要依據(jù)薪酬內(nèi)部公平性外部競爭性如何以崗定薪職位評估為什么做評估？體現(xiàn)職位之間不同的價值為薪酬設(shè)計奠定基礎(chǔ)：以崗定薪如何評估？要素評分法市場定位法誰來評估？外部評估專家基準(zhǔn)職位內(nèi)部專家人力資源部直接主管中國銀行將把兩種方法結(jié)合起來最終由職位評估委員會確認(rèn)主要方法職位評估（六要素）知識技能衡量職位對任職者在專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗、技術(shù)方法掌握程度方面的要求溝通衡量職位對任職者在書面及口頭表達(dá)、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求資源調(diào)配與監(jiān)管 衡量職位的管理控制權(quán)限、工作的獨立性、實施或接受監(jiān)督與指導(dǎo)的范圍等工作條件與壓力衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動的

47、強度、所承受的精神壓力程度等解決問題與制定決策 衡量職位所承擔(dān)職責(zé)任務(wù)的復(fù)雜程度，以及在任務(wù)完成中進(jìn)行決策判斷的層次和難度影響與責(zé)任 衡量職位的工作結(jié)果對于組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小要素評分法知識與技能(15%)溝通技能(15%)解決問題/制定決策(20%)影響/責(zé)任(20%)資源調(diào)配/監(jiān)管(20%)工作條件(10%)投入 30%過程 30%結(jié)果 40%1：基本的口頭與書面表達(dá)2：傳達(dá)基本事實3：解釋信息5：針對復(fù)雜事件為他人提供建議7：影響關(guān)鍵決策“溝通”因素舉例一般性的人際交流能力 了解溝通主題，用標(biāo)準(zhǔn)形式傳達(dá)詳細(xì)的日常信息能夠答復(fù)詳

48、細(xì)的質(zhì)詢信息 經(jīng)常性地提出行動計劃提案，要進(jìn)行大量的說明，并向眾多人員進(jìn)行公開演講介紹 極強的溝通技能，說服關(guān)鍵決策者采取其所推薦的方案 共7個等級，挑選列出5個各職位評估分?jǐn)?shù)不同對應(yīng)薪酬等級和檔次（例）主管A：400主管B：350經(jīng)理A：330經(jīng)理B：290職等一職等五檔次1主管A檔次2檔次3主管B職等六檔次1經(jīng)理A檔次2經(jīng)理B檔次3職等十三全部職位：13個職等、33個檔次區(qū)分不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)搭配固定產(chǎn)品類行政類客戶關(guān)系類浮動固定薪酬(Base Salary)浮動薪酬（Variable Compensation）全面目標(biāo)現(xiàn)金薪酬（Total Target Cash Compensation

49、）不同職位類別薪酬給付方式也要有所差異固定浮動固定浮動任職者實際薪酬可在相應(yīng)檔次確定的薪酬范圍內(nèi)浮動直接主管根據(jù)任職者的勝任能力等實際情況，確定其目標(biāo)薪酬 建立績效管理體系職位管理體系按需設(shè)崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪一個重要的思想轉(zhuǎn)變績效考核績效管理 績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。從考核走向管理，是傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然！什么是績效管理？績效管理是一個過程：它幫助中國銀行全體員工確立對于應(yīng)該實現(xiàn)什么目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)形成共識?？冃Ч芾硎且惶追椒ǎ核行У毓芾韱T工，使其個人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與中國銀行的目標(biāo)有機地結(jié)合。績效

50、管理轉(zhuǎn)變行為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定個人績效及發(fā)展計劃反饋與 定期跟蹤年末績效評估改進(jìn)，發(fā)展，調(diào)配報償決定部門目標(biāo)的設(shè)定績效管理流程財務(wù)角度能力發(fā)展客戶角度為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？ 平衡計分卡內(nèi)部流程平衡計分卡: 因果關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部流程能力發(fā)展1. 員工知識和技能是所有創(chuàng)新活動和發(fā)展的基礎(chǔ)。2. 有技能、被授權(quán)的員工將不斷改善、提高工作方式。3. 發(fā)展工作流程將提高客戶滿意度。4. 提高客戶滿意度將實現(xiàn)更好的財務(wù)結(jié)果。運用平衡計分卡進(jìn)行目標(biāo)分解總行戰(zhàn)略分行目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)職位目標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)完成者：_批準(zhǔn)者：_中國銀行各部