公司內(nèi)部品質(zhì)內(nèi)訓課程教材(新七大手法與舊七大手法)ppt課件

1、報告大綱一、QC統(tǒng)計手法概述二、常用之QC統(tǒng)計手法三、品質(zhì)管理新工具用法四、親和圖說明與應(yīng)用五、樹狀圖說明與應(yīng)用六、矩陣圖說明與應(yīng)用七、分組實作練習.福特汽車-生產(chǎn)流水線 (1913)主線組立線外加工.品質(zhì)管理型態(tài)隨市場與技術(shù)演化 1930 196019801990 2000 2021 20XX產(chǎn)業(yè)演化過程福特裝配線 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS戴爾BTO/OEM/ODM蘋果代表產(chǎn)業(yè)汽車工業(yè)汽車工業(yè)3C電子產(chǎn)品-筆電3C電子產(chǎn)品-smart phone/網(wǎng)路3G4G/穿載裝置生產(chǎn)演化大量生產(chǎn)(存貨生產(chǎn))少量多樣(存貨生產(chǎn))客製化-代工(訂單生產(chǎn))創(chuàng)新-品牌價值品質(zhì)型態(tài)品質(zhì)檢驗品質(zhì)控制(製造)品質(zhì)管理品質(zhì)

2、改善(創(chuàng)造)品質(zhì)管理市場需求大批員工以移動式裝配線為代表的新生產(chǎn)序列對內(nèi)減少浪費，豐田車價廉物美，模防的同時給予改進因應(yīng)客戶、產(chǎn)品線與設(shè)變頻繁，市場需求變化快，減低庫存創(chuàng)造比降低成品更重要引領(lǐng)顧客需求(顧客本身無法由技術(shù)面來發(fā)掘需求)品質(zhì)技術(shù)MIL-STD-105/414/QS-9000SPCISO9000/TQM6 -流程改善 (DMAIC)6 design-DFSS六標準差設(shè)計(DMADV)/TS-16949品質(zhì)基底符合標準符合標準符合標準符合標準品質(zhì)提升持續(xù)改善-生產(chǎn)力based持續(xù)改善-生產(chǎn)力based持續(xù)改善-生產(chǎn)力based持續(xù)改善+突破標準創(chuàng)造力based .往往在品質(zhì)活動中所遭

3、遇之問題，其發(fā)生緣由通常都很煩雜，只憑個人經(jīng)驗或直覺是很難直接了解真因，為使品管任務(wù)順利，人們經(jīng)常運用統(tǒng)計的方法來當作管理的手段，利用搜集、分析數(shù)據(jù)來做出客觀的緣由判斷，以確保對策之有效性。一、QC統(tǒng)計手法概述TQCCWQCTQM.QC = Quality Control品質(zhì)控制：以客戶需求為導向，利用品管之技術(shù)，以控制製造或服務(wù)的品質(zhì)，使產(chǎn)品或服務(wù)達到最優(yōu)良的狀態(tài)。 QC手法：解決問題之工具，指在QC活動中，所採取的簡易統(tǒng)計方法。(以數(shù)據(jù)與事實為判斷依據(jù))系統(tǒng)演進TQCCWQCTQM名稱全面品質(zhì)管制(Total Quality Control)全公司品質(zhì)管制（Company Wide Qua

4、lity Control）全面品質(zhì)管理(Total Quality Management)重點著重在產(chǎn)品面(設(shè)計-制-出貨)著重在全公司人員(間接人員)著重在管理面提出美國日本美國.異常狀況發(fā)生時，大多數(shù)組織因不願面對其問題和真象，選擇以急救章應(yīng)急方式，盡速將異常問題草草結(jié)案，或是將資源都投注在對策作業(yè)上，反而忽視了一開始其問題真因的重要性。異常狀況是改善的原動力發(fā)生異常狀況對組織的傷害是有限的，但組織假設(shè)只是一味地在處理異常狀況的外表問題，其呵斥內(nèi)耗之損失則是無止盡的。.解決問題的作法自認為問題解決了，其實並未真正獲得解決傳統(tǒng)問題解決作法：著重在當下的異?，F(xiàn)象消除消除現(xiàn)象現(xiàn)象消逝了問題解決因

5、為現(xiàn)象消逝了， 即認為問題已經(jīng)解決傳統(tǒng)解決方式由真因進行預防改善，問題獲得真正解決QC的問題解決作法：著重在問題真因的探討 找出緣由消除真因現(xiàn)象消逝了問題解決驗證真因QC 解決方式問題發(fā)生.愛因斯坦：精確的陳述問題比解決問題還來得重要.二、常用之QC工具說明QC七手法-Q7QC簡易七手法QC新七手法-N71.特性要因圖1.甘特圖1.親和圖2.柏拉圖2.流程圖2.樹狀圖3.查檢表3.5W2H3.矩陣圖4.層別法(流程圖-美式)4.愚巧法4.關(guān)連圖5.散佈圖5.雷達圖5.優(yōu)先順序矩陣表6.管制圖6.推移圖6.過程決策計劃表7.直方圖7.統(tǒng)計圖7.活動網(wǎng)路圖.QC手法在問題分析上的應(yīng)用比較能夠緣由潛

6、在要因根本真因數(shù)據(jù)/資料/量化事實腦力激盪QC統(tǒng)計手法、5W1E、5W2H、5why迴歸相關(guān)分析,DOE實驗設(shè)計,田口品質(zhì)工程假設(shè)檢定、 ANOVA獲得的數(shù)據(jù)/資料/可量化的事實QC七大手法：偏重於統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，主要針對問題發(fā)生後之改善分析善。新QC七大手法：偏重於思索與分析過程，主要是強調(diào)在問題發(fā)生前進行預防。 (將口語的對話或個人的想法轉(zhuǎn)換成具體的文字並進行整理).新舊QC手法比較圖事實(數(shù)據(jù))資料通常在解決問題時，普通人的語意資料會比數(shù)值資料多數(shù)值資料語意資料品質(zhì)七大手法品質(zhì)新七大手法整理決策資訊取出數(shù)值資料前的問題整理思索性及設(shè)計性的手法取出數(shù)值資料後的問題整理掌握問題及解析性的手法事

7、實數(shù)據(jù)資料品質(zhì)管理是以事實為依據(jù)的管理通常在解決問題時，普通人的語意資料會比數(shù)值資料多數(shù)值資料語意資料品管七大手法Q7品管新七大手法N7整理決策資訊取出數(shù)值資料前的問題整理思索性及設(shè)計性的手法取出數(shù)值資料後的問題整理掌握問題及解析性的手法品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生後的改善問題發(fā)生前的計劃、構(gòu)想.查檢表 調(diào)查現(xiàn)象特性要因圖 分析要因柏拉圖 提示重點直方圖 呈現(xiàn)分布散佈圖 看相關(guān)性控制圖 控制異常層別法 過濾問題QC七大手法用法.QC改善步驟與七大手法之運用：問題點現(xiàn)況因果關(guān)係層別法控制圖解析查檢表散佈圖直方圖推移圖散佈圖.採取對策效果確認標準化管理殘

8、留問題.三、品質(zhì)管理新七工具用法一、親和圖-從雜亂的語言資料中整理資訊二、樹狀圖(系統(tǒng)圖)-系統(tǒng)化的尋求實現(xiàn)目標的手段三、矩陣圖-多角度的方式來調(diào)查變數(shù)間關(guān)係四、關(guān)連圖(KJ法)-釐清複雜要素間的關(guān)係五、優(yōu)先順序矩陣表-將多變數(shù)轉(zhuǎn)化為少變數(shù)資料分析六、過程決策計劃表(PDPC)- 預測設(shè)計中能夠出現(xiàn)的障礙與結(jié)果七、活動網(wǎng)路圖-以圖示方式訂定合理的進度計劃.四、親和圖說明與應(yīng)用(Affinity Diagram)又稱之為KJ法親和圖法是針對籠統(tǒng)、模糊的問題，以語言事實資料、意見資料、觀念資料等來掌握事實、意見、觀念等，接著根據(jù)彼此之間的親和性加以歸納統(tǒng)合，以使問題更加明顯，預測未來，獲得結(jié)論概念

9、的方法。親和圖可應(yīng)用以下問題的思索：確定應(yīng)有的事實籠統(tǒng)確定根本問題所在歸納各種想法預測將來的狀況確定解決問題的方向.圖例:親和圖法的統(tǒng)會概念.親和圖之作業(yè)程序1.設(shè)定目的或目標。2.腦力激盪將一切能夠之想法皆寫入資料卡片中。3.將複雜無頭緒的觀念或事實的資料卡片，依其相互間的親和性(同質(zhì)性)，加以歸納至第一層類別。4.將第一層類別之項目，依其相互間的親和性，加以歸納第二層類別。5.將第二層類別之項目，依其相互間的親和性，加以歸納第三層類別、第四層.層別數(shù)取決於資料量與需求。6.確認其層別歸納能否有結(jié)論概念。.範例1:以親和圖來歸納掌握品質(zhì)本錢過高的緣由儀器維修測試與檢驗程序控制計算內(nèi)部外部重工

10、廢物中斷時間退貨回收客調(diào)查失敗本錢鑑定本錢預防本錢專利研討設(shè)計防呆設(shè)計軟體費呵斥品質(zhì)本錢過高的緣由.呵斥品質(zhì)本錢過高的緣由失敗本錢預防本錢鑑定本錢內(nèi)部外部重工廢物中斷時間退貨回收客調(diào)查儀器維修測試與檢驗程序控制計算專利研討設(shè)計防呆設(shè)計軟體費.範例2：以親和圖整理對公司品質(zhì)改進之問題意見員工觀念老舊不願突破缺乏縱/橫向溝通缺乏規(guī)劃一些員工從未變更職務(wù)過行為之變化未適應(yīng)時間變遷誰開始發(fā)動問題與組成團隊在未清楚定義問題前就採取行動變更是其他同仁的事與我無關(guān)等待顧客需求不求自幾創(chuàng)新客戶並不知道，什麼才是 終極需求注重發(fā)展產(chǎn)品，不注重發(fā)展程序. 又稱之為系統(tǒng)圖法(System Flow Diagram)

11、將問題做為分析點，利用腦力激盪法，尋找問題解決的方案，明確改善對象之內(nèi)容的方法，因此系統(tǒng)圖法可進行以下事項：1.有系統(tǒng)的追求問題的目的與手段，進而獲得解決問題的實施方案。2.構(gòu)成改善對象的要素，透過有系統(tǒng)的整理，使改善對象的構(gòu)成要素與其關(guān)係明確表示出來。五、樹狀圖說明與應(yīng)用(Tree Diagram)以目的 、 手段不斷循環(huán)展開的進行分析像大樹生長一樣，有順序的逐一展開.樹狀圖之作業(yè)程序1.設(shè)定目的或目標。2.選定達成目的、目標的1次手段，記入資料卡片中。3.將1次手段當成目的，選定達成此目的之2次手段，也記入資料卡片中。4.同樣的展開到3次、4次手段，直到可實行具體的水準為止，皆記入資料卡片

12、中。5.確認目的、手段的關(guān)係並無矛盾之處，確定卡片位置，劃線連結(jié)完成系統(tǒng)圖。6.評價最高次的手段，選定實施方案.樹狀圖之表示圖(其主題可來自於親和圖或關(guān)聯(lián)圖之主、次要因).範例1:欲製作一份新的廣告手冊，以樹狀圖說明其任務(wù)執(zhí)行步驟指定所需插圖手冊印刷以word格式編寫文字 準備插圖進行印刷 選擇印刷商 由美編處獲得編圖 蒐集文字和插圖 送出REPs 與印刷商簽約 從各部門蒐集資料 行銷財務(wù)作業(yè)重審文字決定格式.範例2:以打手機產(chǎn)品為例，展開其樹狀組合圖.所謂矩陣圖法，就是以多維思索確定問題重點的方法。亦即將與問題有關(guān)的及要素，分別配置於行與列，利用要素與要素之交點來了解彼此之間之關(guān)聯(lián)強弱程度，

13、評量出重點問題項以進行解決。矩陣圖法可運用於以下應(yīng)用： 1.欲解決問題的著眼點 2.從各種角度評估現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)弱點 六、矩陣圖法說明與應(yīng)用(Matrix Diagram).矩陣圖的類型L型(AB)L型矩陣這是最根本的矩陣圖，它是把二組事項以行和列二元表陳列的方式來表現(xiàn)。Aa1a2a3a4a5Bb1b2b3b4b5：L型：兩個要素12345612345.矩陣圖的類型T型(CA B)1234123451234CABc3c2c1b1b2b3a1a2a3a4a5a6：T型：三個要素29品質(zhì)管理師講義.項次主題提案人提案理由評價項目總分名次重要性急迫性圈能力效果性1RD圖面錯誤蔡尚樺RD圖面未及時更新，造

14、成供應(yīng)商承制版次錯誤或造成檢驗標準不一191617187022提升AU-500型試機檢驗效率林孟鋒試機作業(yè)過程中，因包含了許多不必要的檢驗、走行、等待、搬運、清潔等LOSS作業(yè)，導致試機人員常需配合出機時程而疲於加班因應(yīng)211722248413降低製程品異發(fā)生率吳俊昇生產(chǎn)中製程不良率很高，往往是供應(yīng)商來料錯誤，其重工和改善時間往往會造成廠內(nèi)製程效率降分方式分/人重要性急迫性圈能力效果性備註1較不重要較不急完全委外12個月內(nèi)1.全體圈員共同表決2重要一般緊急需要協(xié)助6個月內(nèi)2.依據(jù)表決結(jié)果，選定最高分數(shù)做為活動主題3非常重要非常緊急可自行改善3個月內(nèi)範例1:以矩陣圖法進

15、行Loss主題選定評量得分最高.樹狀圖和矩陣圖的組合運用樹狀圖展開，確定矩陣圖的要素，將樹狀圖+矩陣圖組合分析。31.範例2:以樹狀圖+矩陣圖法進行對策展開.範例3、將顧客聲音與盼望轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品特性之設(shè)計目標， 品質(zhì)屋矩陣圖(L型矩陣圖)33.品質(zhì)即是品質(zhì)屋House of Quality, HOQ所要達到之品質(zhì)要求；機能又稱為功能，即是傾聽客戶聲音Voice of Customers, VOC後所彙整之功能需求，亦可稱謂客戶需求Customer Requirement1.客戶需求Whats：傾聽顧客聲音建立客戶需求內(nèi)容，或稱為廣義的問題解決標的。2.需求評估Whys：顧客需求中哪些是重要與真實聲音，可藉由不同調(diào)查與多面向評估準則其需求內(nèi)容。3.技術(shù)需求Hows：技術(shù)需求，亦即根據(jù)客戶需求所提出的技術(shù)供給議題?；蚍Q為廣義的解決方案。4.關(guān)係矩陣Whats vs. Hows：建立客戶需求與技術(shù)需求關(guān)係。5.技術(shù)需求關(guān)連矩陣Hows vs. Hows：技術(shù)需求與技術(shù)需求關(guān)係，以建立技術(shù)取捨關(guān)係。6.技術(shù)目標How Muches：技術(shù)需求目標與重要性排序。.請同仁運用以下方法，進行腦力激盪討論： 1.以親和圖(填寫小卡每人35緣由)，歸納其共同性以 完成親和圖，並決議其主要因項目。 2.將主要因以樹狀圖進行目的、手段(至少4方法+2次手段) 展開對