寧波大學(xué)高級財(cái)務(wù)管理論文業(yè)績評價(jià)及激勵(lì)機(jī)制以海爾為例

1、-. z.*大學(xué)答題紙20 14 20 15 學(xué)年第二學(xué)期課號： 013J09YA1 課程名稱：高級財(cái)務(wù)管理改卷教師：*：*：得分：業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制 以海爾集團(tuán)為例摘要：作為國內(nèi)外知名家電制造商海爾集團(tuán),以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了業(yè)界市場方面的認(rèn)可，其背后是是出色的企業(yè)文化以及人才制度，但是金融危機(jī)以來，我國家電制造業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，海爾集團(tuán)也因?yàn)闃I(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制的問題造成了員工的流失。本文將海爾集團(tuán)人才流失事件的原因鎖定在海爾集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制上，通過對海爾集團(tuán)改革前后業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制的比擬，分析業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制對于企業(yè)的重要性。關(guān)鍵字：業(yè)績評價(jià)，鼓勵(lì)，海爾集團(tuán)，平衡計(jì)分

2、卡引言國內(nèi)外知名家電制造商海爾集團(tuán)，它的市場定位和技術(shù)實(shí)力都是非常強(qiáng)的，業(yè)務(wù)*圍很廣，用戶規(guī)模很大。但海爾與其他許多的家電企業(yè)一樣,由于過于市場日漸蕭條，海爾集團(tuán)開場抓開展將重心放在了對外業(yè)務(wù)的拓展上，卻忽略企業(yè)內(nèi)部管理,業(yè)績評價(jià)制度不夠完善。雖然以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了業(yè)界市場方面的認(rèn)可,但是這種變化卻埋下了員工流失的隱患，人才的開發(fā)和管理已經(jīng)成為影響經(jīng)濟(jì)開展和企業(yè)競爭力和核心因素。海爾集團(tuán)分析了造成員工流失的原因,并根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理、業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)的相關(guān)理論，分析改革前后海爾集業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制的改變，并確定導(dǎo)致員工流失的主要因素。針對這些原因，對業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制進(jìn)展了大量的改革，緩解

3、了危機(jī)。業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制企業(yè)業(yè)績評價(jià)的內(nèi)涵企業(yè)業(yè)績評價(jià)的定義對于業(yè)績評價(jià)確實(shí)切定義，存在很多觀點(diǎn)：第一種，業(yè)績評價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價(jià)方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷；第二種，業(yè)績評價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比擬的過程。筆者認(rèn)為業(yè)績評價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷，業(yè)績評價(jià)就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評價(jià)指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評價(jià)方法對企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動(dòng)過程及其結(jié)果進(jìn)展客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成局部

4、，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期方案編制提供依據(jù)，為薪酬方案制定、人事調(diào)整等提供支持。業(yè)績評價(jià)的模式企業(yè)業(yè)績評價(jià)經(jīng)過多年的開展，形成了一定模式，如果以評價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以將業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)劃分為兩種模式。一是財(cái)務(wù)模式，主要有盈利能力指標(biāo)與現(xiàn)金流量指標(biāo)。在盈利能力指標(biāo)中，投資報(bào)酬率是以公司投入所獲報(bào)酬率的上下來進(jìn)展評判的，使用投資報(bào)酬率法計(jì)算簡便，便于部門或行業(yè)間比擬，同時(shí)評價(jià)標(biāo)、準(zhǔn)也容易確定。在工程投資評估中，多測算以現(xiàn)金流量為根底的現(xiàn)金凈流量等指標(biāo)。二是經(jīng)濟(jì)根底業(yè)績評價(jià)模式，與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)根底業(yè)績評價(jià)模式相比，其更注重于股東價(jià)值的創(chuàng)造和股東財(cái)富的增加。鼓勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的概念鼓

5、勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)墓膭?lì)方式和創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)*組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的行為。又可以理解為，根據(jù)業(yè)績評價(jià)結(jié)果和人的需要，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度，創(chuàng)造必要的企業(yè)文化氣氛來鼓勵(lì)和誘導(dǎo)企業(yè)所希望的行為，減少或者防止出現(xiàn)損害所有者與股東利益的行為。鼓勵(lì)既有正面鼓勵(lì)，強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)的方面，也包含約束和控制之意，因而，鼓勵(lì)本身也可稱作鼓勵(lì)控制。管理控制住的鼓勵(lì)控制是指公司通過鼓勵(lì)的方式重點(diǎn)控制管理者的行為，使管理者的行為與公司目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的方式在社會(huì)物質(zhì)財(cái)富還沒有極大豐富的情況下，物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相比要更能激發(fā)管理者執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性

6、，而按照鼓勵(lì)的具體形式可將物質(zhì)鼓勵(lì)分為薪酬鼓勵(lì)和股權(quán)鼓勵(lì)。在實(shí)踐中，在管理者鼓勵(lì)中應(yīng)用比擬普遍而作用又較為明顯的薪酬鼓勵(lì)方式是年薪制，而股權(quán)鼓勵(lì)在我國企業(yè)的實(shí)踐中同城可以分為實(shí)股鼓勵(lì)、期股鼓勵(lì)、期權(quán)鼓勵(lì)。業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制的關(guān)系理解因?yàn)榻^大局部的鼓勵(lì)行為都是通過業(yè)績評價(jià)來衡量的。鼓勵(lì)機(jī)制的制定則可以為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供衡量依據(jù)，即根據(jù)業(yè)績評價(jià)來實(shí)施鼓勵(lì)機(jī)制，由鼓勵(lì)機(jī)制來制定業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，兩者相輔相成。所以企業(yè)要想開展則必須制定科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)幫助員工找出哪些需要對他們來說最重要，再設(shè)計(jì)不同的獎(jiǎng)酬形式來增加員工的工作積極性。業(yè)績評價(jià)是鼓勵(lì)機(jī)制的根底之所以說業(yè)績評價(jià)是鼓勵(lì)機(jī)制的根底，是因?yàn)槿?/p>

7、何對員工實(shí)行鼓勵(lì)，實(shí)行哪些鼓勵(lì)都需要一個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工的奉獻(xiàn)不同，實(shí)施的鼓勵(lì)也就不一樣，因此評判標(biāo)準(zhǔn)很重要。而業(yè)績評價(jià)是衡量員工工作情況最全面的制度，所以業(yè)績評價(jià)是最適合作為鼓勵(lì)機(jī)制的評判標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)機(jī)制因根據(jù)業(yè)績評價(jià)而實(shí)施。鼓勵(lì)機(jī)制的制定為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供衡量依據(jù)每名員工工作情況與奉獻(xiàn)度都將被記錄在業(yè)績評價(jià)上，對于員工來說，必須區(qū)分出他們對企業(yè)的奉獻(xiàn)度大小，才是對他們工作努力的最好回報(bào)。因此，鼓勵(lì)機(jī)制便成為了業(yè)績評價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。海爾集團(tuán)業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制的案例分析海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)是家電制造的企業(yè)，在世界上都很有名。總部設(shè)在*，主要產(chǎn)業(yè)為科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，全球營業(yè)額已

8、超過1000億元人民幣，成為在世界極具影響的跨國企業(yè)集團(tuán)。但近年來，隨著中國的家電業(yè)消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)刺激完畢，原材料和勞動(dòng)力本錢不斷上升，導(dǎo)致屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)電器制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營本錢增加。此外，由于全球經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲債務(wù)危機(jī)仍在繼續(xù)，在國內(nèi)市場的表現(xiàn)下降，使家電行業(yè)變得很不景氣。海爾集團(tuán)人員流失案例從金融危機(jī)后，我國家電制造業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化?？蛻舻男枨笠沧兊枚鄻踊?，因此需要企業(yè)做出更多的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足消費(fèi)者的需求。但是從技術(shù)研發(fā)到參加投產(chǎn)再到銷售，整個(gè)過程需要更多的員工來完成，換句話說，員工們就會(huì)有更多的工作,加班次數(shù)也會(huì)增多，業(yè)績評價(jià)要求也更加茍刻。員工的休息時(shí)間也會(huì)大幅度減少。

9、如果企業(yè)還不注意到員工的情緒，用方法鼓勵(lì)和促進(jìn)員工的工作積極性，則企業(yè)會(huì)面臨著員工跳槽的危險(xiǎn)。作為國內(nèi)外知名的家電制造商海爾集團(tuán)，也遇到了這樣的問題。集團(tuán)在此之后將過多的精力放在了業(yè)績上面，只注重了產(chǎn)品的研發(fā),技術(shù)的改革，員工的業(yè)績。這導(dǎo)致了對于員工的業(yè)績評價(jià)變得嚴(yán)格，而鼓勵(lì)機(jī)制卻沒有及時(shí)更新，還在采用過去的業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制，員工做了更多的事情卻只得到了當(dāng)初的回報(bào)，心理必然很不平衡，會(huì)想著跳槽到其他企業(yè)。這導(dǎo)致了海爾一線工作的員工總數(shù)從2012年春節(jié)前的3281人銳減到五月初的2352人，總流失比例高達(dá)28. 35%。雖然業(yè)績評價(jià)是鼓勵(lì)機(jī)制的根底,絕大局部的鼓勵(lì)行為都是通過業(yè)績評價(jià)來衡量的。

10、但是業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制兩者相輔相成,缺一不可，沒有與業(yè)績評價(jià)相對應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制,人員問題也不能得到改善。因?yàn)閱T工的流失，導(dǎo)致了一些嚴(yán)重的事故。訂單延遲交付導(dǎo)致停產(chǎn)事故隨著市場的變化，顧客對產(chǎn)品要求也發(fā)生了改變，一些新型的產(chǎn)品取代了傳統(tǒng)的產(chǎn)品在用戶家中的地位，因此家電制造商要迅速創(chuàng)新來滿足消費(fèi)者的需要。這些因素直接使得海爾公司數(shù)次發(fā)生由于員工流失導(dǎo)致的勞動(dòng)力缺乏、產(chǎn)能萎縮。而導(dǎo)致消費(fèi)者定制的貨物不能及時(shí)做出，遭到了很多消費(fèi)者的投訴，為了追求業(yè)績，要求很多員工加班加點(diǎn)，雖然改善了以下情況，但是引起員工不滿，埋下了更危險(xiǎn)的伏筆離開。新員工招聘、培訓(xùn)本錢居高不下人手缺乏，自然就要引入大量新員工?？墒撬麄?/p>

11、沒有工作經(jīng)歷，只有通過培訓(xùn)指導(dǎo)他們，但是培訓(xùn)本錢很高，而且不能迅速解決企業(yè)面臨的問題，甚至還導(dǎo)致新員工工作不熟練，損壞材料等,造成本錢增加。影響企業(yè)氣氛老員工的流出會(huì)造成許多不良影響:工作效率下降，員工的積極性大打折扣；老員工帶走了他們自己的技術(shù)和經(jīng)歷，使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中要發(fā)費(fèi)更多的人力物力，同時(shí)企業(yè)的核心技術(shù)也可能被同行所知。對于家電業(yè)的不景氣,對工作的不滿意，員工自然就想著跳槽。因此，對于人力資源，公司業(yè)績以及員工鼓勵(lì)的改革迫在眉睫。海爾集團(tuán)人員流失案例分析海爾集團(tuán)原有員工績效考評系統(tǒng)介紹海爾集團(tuán)的市場定位和技術(shù)實(shí)力都是非常強(qiáng)的，業(yè)務(wù)*圍很廣，用戶規(guī)模很大。但海爾與其他許多的家電企業(yè)一樣

12、，由于過于市場日漸蕭條，海爾集團(tuán)的開展將重心放在了對外業(yè)務(wù)的拓展上，卻忽略企業(yè)內(nèi)部管理，業(yè)績評價(jià)制度不夠完善，對銷售部門的員工薪酬采用最常見的底薪加提成的方法，對其他部門的員工只是從德、勤、能、級等方面進(jìn)展評分。根據(jù)評分結(jié)果確定其工資等級及獎(jiǎng)金額度。由于對于銷售人員的業(yè)績評價(jià)僅注重銷售額，評價(jià)指標(biāo)過于單一;只注重眼前的利益，不利于長遠(yuǎn)開展;其他部門由于業(yè)績評價(jià)指標(biāo)過于簡單與廣泛，員工不知道該做些什么才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致每個(gè)部門都有一些核心員工鼓勵(lì)缺乏，前往別處尋求開展,造成集團(tuán)人員流失。海爾集團(tuán)原有員工績效考評目的海爾集團(tuán)是一個(gè)以制造為根底，銷售為主體業(yè)務(wù)。因此，為了擴(kuò)大市場份額，以銷售額作為評

13、價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來對銷售人員進(jìn)展業(yè)績評價(jià)，工資方面則是薪加上由業(yè)績獲得的提成，也就是說，銷售人員的能力越大，銷售額越多，獲得的工資也就越多對其他部門的員工業(yè)績評價(jià)的目的，主要是為了發(fā)放一定額度的獎(jiǎng)金，以保證員工的工作積極性，從而保持企業(yè)營運(yùn)的效率。原有員工績效考評系統(tǒng)評價(jià)海爾集團(tuán)原有的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)存在的問題：.評價(jià)指標(biāo)的單一性對于員工的評價(jià)只根據(jù)固定的指標(biāo)，超過指標(biāo)就是優(yōu)異，到達(dá)指標(biāo)就是合格，這個(gè)指標(biāo)過于單一，對能力以及態(tài)度的評價(jià)上，沒有方法制定出指標(biāo)，只有高層管理人員對于員工在日常工作中的表現(xiàn)進(jìn)展評價(jià)，因此這樣的評價(jià)不全面。員工業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的單一性的問題還反映在員工的升遷上，由于只有一些籠統(tǒng)的指標(biāo)作為

14、記錄，因此在選拔人才或者是員工晉升時(shí)沒有更多的依據(jù)來作為參考。.評價(jià)目的的單一性業(yè)績評價(jià)的目的直接影響到鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，每種評價(jià)的目的，實(shí)施方法也必然不同。業(yè)績評價(jià)是為了員工能夠更好的完成工作，明確自己的責(zé)任，賺取通過自己努力換來的獎(jiǎng)勵(lì)，并且共同推動(dòng)企業(yè)的開展。如果業(yè)績評價(jià)的目的不明確，僅僅流于形式,并且沒有一套鼓勵(lì)機(jī)制與其對應(yīng)，則在評價(jià)完畢后，不僅浪費(fèi)時(shí)間和金錢,還不能夠到達(dá)與其的效果。海爾集團(tuán)業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制改革分析針對海爾公司的這些問題，海爾集團(tuán)的高管人員明白如果想留住人才，必在評價(jià)制度和鼓勵(lì)制度上做些改革，只有這樣才能留住人才并且能夠繼續(xù)穩(wěn)定的開展，下面是海爾集團(tuán)改革的具體情況。海爾

15、集團(tuán)在這次變故后,為此特別重新制定了平衡計(jì)分卡的指標(biāo)。具體方案為：.財(cái)務(wù)層面(1)增加銷售量，使得銷售增長率高于其他競爭對手；(2)面對海外多樣化需求，面對客戶提供產(chǎn)品和效勞。.客戶層面海爾的首要戰(zhàn)略就是以消費(fèi)者的感受為中心，因?yàn)樵趪鴥?nèi)，隨著消費(fèi)者生活水平的提高，比起價(jià)格消費(fèi)者們更注重產(chǎn)品質(zhì)量，因此，為了建立品牌的優(yōu)勢，必須嚴(yán)格把質(zhì)量關(guān)；而在海外市場，如果想使這個(gè)品牌能有一席之地，產(chǎn)品和效勞質(zhì)量的局低是最關(guān)鍵的因素。所以海爾具體操作如下：(1)對于客戶反響的問題處理及時(shí)，對待顧客的態(tài)度也經(jīng)常被客戶稱贊；(2)對經(jīng)常有生意往來的顧客提供獎(jiǎng)勵(lì)；(3)優(yōu)質(zhì)的售后效勞體系；(4)提供更多的高質(zhì)量選擇。

16、.內(nèi)部流程層面海爾需要關(guān)注以下幾個(gè)方面：(1)為顧客帶來享受型效勞；(2)運(yùn)作本錢優(yōu)勢；(3)對市場變化快速反響。.學(xué)習(xí)與成長層面在這個(gè)層面，海爾的要求是：創(chuàng)新的組織氣氛和士氣高昂的團(tuán)隊(duì)。此海爾定下了以下幾個(gè)目標(biāo)：(1)提高員工素質(zhì)。讓員工參加更加全面考核，使員工建立自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；(2)輕松而不失嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織氣氛。管理人員應(yīng)該能夠充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作熱情；(3)建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以及時(shí)準(zhǔn)確的為組織提供詳細(xì)的內(nèi)部管理信息。海爾集團(tuán)案例的啟示在業(yè)績評價(jià)上的問題在現(xiàn)今，企業(yè)大局部都將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價(jià)體系的核心，其他方面涉及的程度微缺乏道。但隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)間競爭愈發(fā)劇烈，

17、這種競爭主要表達(dá)在市場份額、客戶關(guān)系、員工和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等等。如果只看財(cái)務(wù)指標(biāo)，一方面會(huì)急功近利，為了短期的經(jīng)營成果而忽略了長遠(yuǎn)的開展；另一方面就是財(cái)務(wù)指標(biāo)都是基于過去的經(jīng)營數(shù)據(jù)，無法表現(xiàn)出管理者未來所能帶來的利益。因此現(xiàn)有的業(yè)績評價(jià)體系不能準(zhǔn)確評價(jià)。還有一點(diǎn)，只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評價(jià)，會(huì)無法完全評價(jià)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)將大量資金投入股票市場，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)增大，這最有可能使得國有企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債增加，擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)仍然使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評估營運(yùn)成果，可能會(huì)使企業(yè)獲取短期利益，但卻增加了企業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)。在鼓勵(lì)機(jī)制上的問題許多企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制缺仍然不完善，鼓勵(lì)機(jī)制在建立時(shí)，沒有認(rèn)真考慮，鼓勵(lì)工

18、程少，統(tǒng)一化導(dǎo)致不能對每個(gè)人都產(chǎn)生效果，這樣不利于企業(yè)長期開展。在執(zhí)行鼓勵(lì)機(jī)制之時(shí)沒有到位，有些企業(yè)沒有對鼓勵(lì)機(jī)制好好宣傳，員工不了解，因此不能很好的進(jìn)展。而這些現(xiàn)象就會(huì)造成員工對企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的不知情或者不信任，對于企業(yè)也會(huì)有諸多抱怨甚至產(chǎn)生離幵的念頭。結(jié)語業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制相結(jié)合才更有意義對員工進(jìn)展業(yè)績評價(jià)是管理活動(dòng)的根本任務(wù)，但評價(jià)本身不是目的，而是為了更好的制定對員工的鼓勵(lì)機(jī)制，但員工業(yè)績評價(jià)本身是一項(xiàng)根底工作，評價(jià)能夠成為公司日常的人力資源管理問題的參考，但并不能解決這些問題，如果想要解決問題，必須將業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制融合在一起，才能到達(dá)企業(yè)長遠(yuǎn)開展的目的。業(yè)績評價(jià)應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性業(yè)績評價(jià)過程是需要時(shí)間來支持的，即業(yè)績評價(jià)需要一段時(shí)間來進(jìn)展，所以必須有制定考核的時(shí)間以及完整的制度。業(yè)績評價(jià)既能夠評價(jià)員工的工作成績以及工作態(tài)度，也能夠?qū)T工的未來提供一個(gè)導(dǎo)向，因此需要一套完整的科學(xué)的業(yè)績評價(jià)，才能開掘出員工的潛能，從中找到企業(yè)的問題，從而更利于企業(yè)的管理。要讓員工更清楚的了解業(yè)績評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制員工業(yè)績評價(jià)不是為了產(chǎn)生員工之間的差距,而是為了開掘員工在工作中表現(xiàn)出來的的優(yōu)缺點(diǎn)，從而做到揚(yáng)長避短,并且針對自己薄弱的地方進(jìn)展改良。業(yè)績評價(jià)實(shí)際上也是員工與管理者之間的一種溝通。通