任務(wù)4編制采購計劃與預(yù)算課件

1、任務(wù)4 編制采購計劃與預(yù)算一 制定采購計劃二 制定采購預(yù)算一、 采購計劃一、采購計劃的目的和內(nèi)容1.采購計劃的目的 采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)物品采購活動所作的預(yù)見性安排和部署。 采購計劃應(yīng)達到以下目的：預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。避免材料儲存過多，積壓資金及占用空間配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料確立材料耗用標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本2.采購計劃的內(nèi)容 采購計劃包含認證計劃和訂單計劃兩部分內(nèi)容。認證是采購環(huán)境的考察、論證和采購物料項目的認定過程，是采購

2、計劃的準備階段。 制定認證計劃，是通過對庫存余量的分析，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)需要，在綜合平衡之后制定為基本的采購計劃，包括采購的內(nèi)容、范圍、大致數(shù)量等。 訂單計劃是采購計劃的實施階段，采購計劃的制定是通過訂單實現(xiàn)的，訂單制定要充分考慮市場需求和企業(yè)自身的生產(chǎn)需求進行。認證計劃和訂單計劃二者必須要做到綜合平衡，以便保證采購物料能及時供應(yīng)，同時降低庫存及成本、減少應(yīng)急單、降低采購風險。3.決定采購數(shù)量的因素(1)采購環(huán)境構(gòu)成因素說明內(nèi)部的不可控因素包括企業(yè)的聲譽、技術(shù)水準、人力資源、財務(wù)狀況和廠房設(shè)備等因素外界的不可控因素包括國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展狀況、社會環(huán)境和政治體制，文化、人口增長、技術(shù)發(fā)展、法律法規(guī)和競爭

3、狀況等因素(2)銷售計劃影響銷售預(yù)測的因素影響因素說 明銷量歷史銷量記錄事影響銷售預(yù)測的關(guān)鍵因素質(zhì)量要求產(chǎn)品質(zhì)量要求高，影響銷售量和銷售周期供應(yīng)周期產(chǎn)品的供應(yīng)周期，影響銷售時機價格根據(jù)供需關(guān)系，價格上升，銷量可能減少(3)生產(chǎn)計劃 由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可確定銷售計劃或目標。這種銷售計劃，是表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。生產(chǎn)計劃=銷售數(shù)量+預(yù)期的期末存貨-期初存貨銷售計劃過于樂觀時，產(chǎn)品積壓銷售計劃過于保守，容易喪失創(chuàng)造利潤的機會銷售部對市場需求量的估算發(fā)生偏差，生產(chǎn)計劃會改變，采購計劃與預(yù)算應(yīng)隨之調(diào)整修正，保證物

4、料供需處于平衡狀況。(4)用料清單生產(chǎn)計劃只列出產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清單。用料清單是由研究發(fā)展部或產(chǎn)品設(shè)計部制成，根據(jù)此清單可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量，用料清單所列的耗用量(即通稱的標準用量)與實際用量相互比較作為用料管制的依據(jù)。生產(chǎn)企業(yè)用料清單材料名稱規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注(5)存量管制卡 若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等于根據(jù)用料清單所計算的材料需用量。因此必須建立物料的存量管制卡，如下表所示，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依據(jù)用料需求數(shù)量，并考慮購料

5、的作業(yè)時間和安全存量標準，算出正確的采購數(shù)量，然后才開具請購單，進行采購活動。物料名稱物料編號存放位置物料等級ABC安全存量訂購點最高存量日期入庫出庫結(jié)存日期入庫出庫結(jié)存(6)物料標準成本 編制采購預(yù)算時，應(yīng)以標準成本替代。 設(shè)定標準成本時，應(yīng)以以往的采購成本為依據(jù)。(7)生產(chǎn)效率 生產(chǎn)效率對采購計劃的影響影響因素對采購計劃的影響應(yīng)采取的措施生產(chǎn)效率低原物料的單位耗用量提高，采購計劃的數(shù)量不能滿足生產(chǎn)所需將額外的耗用率計算進采購計劃中去，避免發(fā)生原材料的短缺生產(chǎn)效率高原材料的單位耗用量降低，使采購計劃中的數(shù)量過多，出現(xiàn)物料積壓將節(jié)省的物料數(shù)量計算到采購計劃中，避免發(fā)生原材料積壓二、采購數(shù)量的確

6、定依據(jù)與訂購方法1.采購數(shù)量的確定依據(jù) (1)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量 (2)用料清單 (3)物料存量管制卡2.采購數(shù)量的訂購方法 (1)定期訂購法進口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料可以選擇每季、每月或每周訂購一次采購人員必須對物料未來的需求數(shù)量能做出正確的估計，以避免存貨過多，造成資金積壓。訂購批量計算公式為：訂購批量訂購周期銷售量備運時間銷售量保險儲備量現(xiàn)有庫存量已訂未交量 （訂購周期天數(shù)+平均備運天數(shù)）平均一日需要量保險儲備量現(xiàn)有庫存量已訂未交量(2)定量訂購法每次訂購的物料數(shù)量都相同 適合價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料 例如復倉制的采購計劃，即此類物料首次入庫時將其分為兩部分，當

7、其中一部分使用完畢時，必須先開出請購單，才準使用所剩余的另一部分物料，采購與使用反復交替進行，此類物料數(shù)量的管制，通常由倉儲人員負責。訂購點庫存量=平均一日銷售量 備運天數(shù)保險儲備量 =平均一日銷售量 （備運天數(shù)保險天數(shù)） 例：某生活企業(yè)一個月需要消耗某種物料1350件，從提出訂貨到貨物入庫需用的天數(shù)為2天，保險天數(shù)為3天，問訂購點庫存量為多少？3.2.3最適當采購數(shù)量的計算1.經(jīng)濟訂購數(shù)量法（Economic Ordering Quantity, EOQ）3.2.3最適當采購數(shù)量的計算D-某物品的年需求量；C-某物品的單位訂貨成本（元/次）P-單位采購價格（元/件）F-年儲存費率K-單位物品

8、年儲存費用 (元/件 年）案例某物品以每件25元購入，外購的訂購成本為每次5元，該物品的年需求量為2500件，儲存成本為價格的10%，訂貨周期為3天，求該物品的訂購批量和訂貨點（全年按250天計算）案例某工廠每年需用物資1200千克，物資單價為10元，平均每次訂貨費用為300元，年保管費為20%，求經(jīng)濟定購數(shù)量。某企業(yè)每年耗用某材料3600千克，單位物品年儲存費用為2元，一次訂貨成本為25元，求最佳采購數(shù)量、每年訂貨次數(shù)、訂貨周期。2.固定數(shù)量法（Fixed Ordering Quantity , FOQ） 每次發(fā)出的數(shù)量都相同。 訂購數(shù)量的決定是憑過去的經(jīng)驗或直覺。 也可能考慮某些設(shè)備或產(chǎn)能

9、的限制、模具的壽命、包裝或運輸方面的限制、儲存空間的限制等。 此法不考慮訂購成本和儲存成本這兩項因素。周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購4040401203.批對批法（Lot For Lot, LFL）. 發(fā)出的訂購數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。 每一期均不留庫存數(shù)。 如果訂購成本不高，此法最實用。周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購101014712307155110 每次訂單涵蓋的期間是固定（每個月的第一周下訂單），但是訂購數(shù)量則變動。 基于訂購成本較高的考慮。 其間長短的選擇，是憑過去的

10、經(jīng)驗或主觀來判斷。 采用此法每期會有些剩余存貨。4.固定期間法（Fixed Period Requirement , FPR）周123456789101112合計凈需求101014712307155110計劃訂購253060115三、 采購清單的形成按品種匯總，把相同的品種按不同的采購要求依次分別匯總，形成同一品種的不同采購要求序列按品種類別匯總，形成同一個大類小類的品種序列按供應(yīng)商匯總，形成同一個供應(yīng)商的品種序列按采購地區(qū)匯總，形成各個地區(qū)的供應(yīng)商和品種序列四、采購計劃的制定1.準備認證計劃 準備認證計劃是采購計劃的第一步，也是非常重要的一步。關(guān)于準備認證計劃我們可以從以下四個方面進行詳細的

11、闡述，如圖所示。采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準備認證環(huán)境資料制定認證計劃說明書認證計劃說明書采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準備認證環(huán)境資料制定認證計劃說明書認證計劃說明書(1)接收開發(fā)批量需求 在以前或目前的采購環(huán)境中能夠發(fā)掘的物料供應(yīng)商 原來形成的采購環(huán)境中不能提供所需的新物料，需要尋找新的物料供應(yīng)商(2)接收余量需求舊的采購環(huán)境容易不足以支持企業(yè)的物料需求采購環(huán)境下降趨勢，導致物料采購環(huán)境容量縮小。(3)準備認證環(huán)境資料認證環(huán)境是采購環(huán)境的重要組成部分，認證過程要有強有力的技術(shù)支持(4)制定認證計劃說明書認證計劃說明書須包括物料項目名稱、需求數(shù)量和認證

12、周期等，開發(fā)需求計劃，余量需求計劃，認證環(huán)境資料等材料。2. 評估認證需求(1)分析開發(fā)批量需求根據(jù)不同的標準可將開發(fā)需求分為不同的類型：按需求環(huán)節(jié)分為研發(fā)物料開發(fā)認證需求和生產(chǎn)批量物料認證需求按采購環(huán)境為環(huán)境內(nèi)物料需求和環(huán)境外物料需求按供應(yīng)情況分為可直接供應(yīng)物料和需要定做物料(2)分析余量需求通過生產(chǎn)需求計劃得到各種物料的需求量及時間，分析市場需求余量通過分析現(xiàn)實采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間的差別，得到因供應(yīng)商萎縮造成的需求余量以上兩種情況的余量相加得到總需求容量。(3)確定認證需求認證需求指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境，可根據(jù)開發(fā)需求和余量需求的分析結(jié)果確定3.計算

13、認證容量(1)分析項目認證資料 根據(jù)認證項目準備相應(yīng)的認證的資料，例如，認證的物料項目若是許多種物料中的某幾種，則需要掌握這幾種物料的認證資料（2)計算總體認證容量在供應(yīng)商認證合同中，應(yīng)說明認證容量與訂單容量的比例，防止供應(yīng)商只做批量訂單，不做樣件認證。總體認證總量=采購環(huán)境中所有供應(yīng)商的認證容量的疊加(3)計算承接認證量供應(yīng)商承接認證量等于當前工作供應(yīng)商正在履行的認證的合同量處理方法是供助電子信息系統(tǒng)，模擬顯示供應(yīng)商已承接認證量，為認證及決策提供依據(jù)(4)確定剩余認證容量某一物料所有供應(yīng)商群體的剩余認證容量的總和，為該物料的剩余認證容量剩余認證容量=物料供應(yīng)商群體總體認證容量-承接認證量4.

14、 制定認證計劃(1)對比需求與容量認證需求小于認證容量，則直接按照認證需求制訂認證計劃認證需求量超出供應(yīng)商容量，需要進行認證綜合平衡，對剩余認證需求制訂采購環(huán)境之外的認證計劃(2)綜合平衡判斷認證需求的可行性，從全局出發(fā)，綜合考慮生產(chǎn)、認證容量、物料生命周期等要素，通過調(diào)節(jié)認證計劃盡可能地滿足認證需求，并計劃認證容量不能滿足的剩余認證需求。(3)確定余量認證計劃采購認證人員分析采購環(huán)境不能滿足的剩余認證需求，提出對策，確認采購環(huán)境之外的供應(yīng)商認證計劃。(4)制定認證計劃認證物料數(shù)量開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量開始認證時間=要求認證結(jié)束時間-認證周期-緩沖時間5.準備訂

15、單計劃(1)接收市場需求根據(jù)市場需求計劃確定生產(chǎn)需求計劃(2)接收生產(chǎn)需求決定毛需求。決定凈需求。對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。凈需求量的計算分式為： 凈需求量=總需求量-預(yù)計到貨量-預(yù)期庫存量(3)準備訂單環(huán)境資料訂單物料的供應(yīng)商消息。訂單比例信息(對多家供應(yīng)商的物料來說，每一個供應(yīng)商分攤的下單比例稱之為訂單比例，該比例由認證人員產(chǎn)生并給予維護)。 最小包裝信息。 訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。(4)制定訂單計劃說明書訂單計劃說明書(物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。6. 評估訂單需求(1)分析市場需求 包括分析

16、潛在的市場需求、市場要貨計劃的可信度、市場簽訂合同的數(shù)量、還沒有簽訂合同的數(shù)量以及研究其變化趨勢等內(nèi)容通過市場需求和生產(chǎn)需求分析，制訂訂單計劃(2)分析生產(chǎn)需求分析生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程、生產(chǎn)需求量和要貨時間，進而分析生產(chǎn)需求(3)確定訂單需求根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結(jié)果，確定訂單需求，在未來指定的時間內(nèi)，將指定數(shù)量的合格物料采購入庫7.計算訂單容量(1)分析項目供應(yīng)資料分析項目供應(yīng)商的物料供應(yīng)是否滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急生產(chǎn)需求(2)計算總體訂單容量包括可供給的物料數(shù)量和可供給物料的交貨時間兩方面內(nèi)容(3)計算承接訂單容量某供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量(4)確定剩余訂單容量某物料所

17、有供應(yīng)商群體的剩余訂單容量總和，計算公式如下：物料剩余訂單容量=物料供應(yīng)商群體總體訂單容量-已承接訂單量8.制定訂單計劃(1)對比需求與容量 根據(jù)比較出的需求與容量的關(guān)系制訂訂單計劃(2)綜合平衡分析物料訂單需求的可行性或調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單計劃(3)確定余量認證計劃如果容量小于需求，則會產(chǎn)生剩余需求，需要提交給認證計劃制訂者處理，確定能否按照物料需求規(guī)定的時間及數(shù)量交貨(4)制定訂單計劃下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量現(xiàn)有庫存量安全庫存量下單時間要求到貨時間認證周期訂單周期緩沖時間技能點二、編制采購預(yù)算3.1.1 預(yù)算概述 1.概念 所謂預(yù)算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是

18、將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策的具體化、數(shù)量化。2.編制預(yù)算的原則 (1) 事實求是，編制采購預(yù)算(2) 積極穩(wěn)妥、留有余地地編制采購預(yù)算(3) 比質(zhì)比價，編制采購預(yù)算企業(yè)在預(yù)算過程中應(yīng)當盡力做到以下幾點：1、采取合理的預(yù)算形式。2、建立趨勢模型。3、用滾動預(yù)算的方法，以減少預(yù)算的失誤以及由此帶來的損失。3.3.2商品采購預(yù)算的編制1.商品采購預(yù)算編制的要求(1)采取合理的預(yù)算形式(2)建立趨勢模型(3)用滾動預(yù)算的方法2. 商品采購預(yù)算的編制步驟(1)審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(2)制定明確的工作計劃(3)確定所需的資源(4)提出準確的預(yù)算數(shù)字(5)匯

19、總(6)提交預(yù)算3.3.3預(yù)算編制方法與流程1. 預(yù)算的編制方法(1)彈性預(yù)算 彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。彈性預(yù)算的特點它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額待實際后，將實際指標與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用彈性預(yù)算的編制程序彈性預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量水平經(jīng)常變動的企業(yè)彈性預(yù)算以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，將成本分為固定成本和變動成本兩部分彈性預(yù)算=單位變

20、動成本業(yè)務(wù)量水平+固定成本預(yù)算數(shù)編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的70至110之間，其間隔取為5或10、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。 其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的成本劃分為變動成本部分和固定成本部分在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算，而固定部分成本在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進行調(diào)整。具體編制程序確定某一相關(guān)范圍，預(yù)期在未來某時期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平將在該“相關(guān)范圍”內(nèi)變動選擇經(jīng)營活動水平的計量標準，例如產(chǎn)量單

21、位、直接人工小時、機器小時根據(jù)成本與計量標準之間的依存關(guān)系將企業(yè)的成本分為固定成本、變動成本和混合成本三大類按成本函數(shù)（y=a+bx)將混合成本分解為固定成本和變動成本確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平可利用多欄式的表格分別編制對應(yīng)于不同經(jīng)營活動水平的預(yù)算。(2)概率預(yù)算 是指對預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件做出近似的估計：估計它們可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)算期內(nèi)的期望值的一種預(yù)算編制方法。 概率預(yù)算適用于難以準確預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目 概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系 只要利用

22、各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系 需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。概率預(yù)算的編制在預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，估計各相關(guān)因素的可能值及其出現(xiàn)的概率，可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進行判斷；計算聯(lián)合概率，即各相關(guān)因素的概率之積根據(jù)彈性預(yù)算提供的預(yù)算指標以及與之對應(yīng)的聯(lián)合概率計算出預(yù)算對象的期望值，即概率預(yù)算下的預(yù)算結(jié)果第三節(jié) 采購預(yù)算(3)零基預(yù)算 零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預(yù)

23、算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法。零基預(yù)算的特點合理有效地進行資源分析；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算編制的積極性和主動性目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識特別有助于產(chǎn)生較能辨認成本的服務(wù)性部門克服資金浪費的缺點 零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步： 提出預(yù)算目標 開展成本收益分析 分配資金、落實預(yù)算劃分基層預(yù)算單位，企業(yè)里各基層業(yè)務(wù)單位通常被視為能獨立編制預(yù)算的基層單位對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)流動計劃的目的性以及需要開支的費用逐項進行考核由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動做具體分析，并提出一攬子業(yè)務(wù)方案對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費

24、用 效益分析”，權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定時期內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用可以達到幾組，并對已確定可納入預(yù)算的項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。編制并執(zhí)行預(yù)算(4)滾動預(yù)算 滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。特點可以保持預(yù)算的連續(xù)性與完整性，使有關(guān)人員能從動態(tài)的預(yù)算中把握企業(yè)的未來，了解企業(yè)的總體規(guī)劃和近期目標可以根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況和新的變化，不斷調(diào)整預(yù)算可以確保企業(yè)各項工作有條不紊地進行預(yù)算的編制當年度預(yù)算中某一季度(或月份)預(yù)算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修改后幾個季度（或月份）的預(yù)算，以次往復，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度（或12個月份）的預(yù)算，其基本特征，如圖所示。2006年度預(yù)算第一季度第二季度第三季度預(yù)算調(diào)整和修訂因素預(yù)算與實際對比客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2006年度預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度2007年度預(yù)算耐奇蘋果公司采購預(yù)算編制耐奇蘋果公司是紐約北部的一家蘋果