《企業(yè)戰(zhàn)略管理（第四版）》課件第03章 企業(yè)內(nèi)部條件分析

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：理解企業(yè)資源和能力的涵義；掌握企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)和分析方法；掌握企業(yè)內(nèi)部條件分析的一般方法；掌握SWOT分析方法。第一節(jié) 企業(yè)資源和能力企業(yè)資源企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。表3-1 企業(yè)資源的分類與特征資源主要特征主要的評估內(nèi)容有形資源財務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負債率

2、、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)多用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機制無形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣

3、竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱。專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認同度；供應(yīng)商、分銷商認同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式。企業(yè)能力企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。資源和能力的比較（見表3-2）資源：我們擁有的能力：我們擅長的機器、房屋、原材料、產(chǎn)品、專欄、數(shù)據(jù)庫、計算機系統(tǒng)物質(zhì)

4、使用工廠的途徑、效率、生產(chǎn)率、柔性、營銷盈虧平衡、現(xiàn)金流、資金的供應(yīng)財務(wù)融資能力，管理現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的能力管理者、員工、合作者、供應(yīng)商、消費者人力員工如何獲得并利用經(jīng)驗、技能、知識，建立關(guān)系，激勵他人，創(chuàng)新表3-2 資源與能力比較第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)核心能力的概念核心能力是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機整合多種技能的知識。實例3-1 消費品公司的核心能力圖3-1消費品公司的核心能力分析企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價值的獨特的難以模仿的不可替代表3-8 核心能力四項標(biāo)準(zhǔn)的組合及結(jié)果資源和能力是有價值的嗎？資源和

5、能力是獨特的嗎？資源和能力是難于模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結(jié)果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭 整合核心能力之爭 擴大核心產(chǎn)品份額之爭 擴大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-5 核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場 大商機：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力 十年后領(lǐng)先：為保持并擴大現(xiàn)有市場份額，需要哪

6、些新的核心能力 空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù) 填補空白：若改進對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機會第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標(biāo)桿比較法歷史比較法對企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進行比較 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法 根據(jù)一系列公認的或議定的行業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進行比較 最佳表現(xiàn)比較法企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較 經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益的概念企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗效益曲線（見下頁圖）圖3-1 典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本

7、經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。價值鏈分析法價值鏈即企業(yè)所從事的各種活動設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動圖3-11 價值鏈基本

8、活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購進料后勤 生產(chǎn) 發(fā)貨后勤 銷售 售后服務(wù) 邊 際 利 潤 第五節(jié) 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者之間的關(guān)系SWOT分析矩陣等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復(fù)的擴張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運用經(jīng)驗可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機會可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴張，增強產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴張，以

9、熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S:S1S2S3弱點W:W1W2W3機會O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (

10、2) O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1SWOT分析矩陣實例3-2 芳潔公司的SWOT分析環(huán)境變化（機會和威脅）醫(yī)療保健配給復(fù)雜而有變化的買房結(jié)構(gòu)醫(yī)療保健整合度提高消息靈通的患者+-優(yōu)勢：彈性的銷售隊伍規(guī)模經(jīng)濟知名品牌醫(yī)療保健教育部門+30+2+4+50+1+3+2+30+4+2+3-1+512+63+1600-10劣勢：生物技術(shù)和遺傳學(xué)方面的能力有限研發(fā)產(chǎn)出率較低通信技術(shù)薄弱過于依賴領(lǐng)頭產(chǎn)品0-3-2-10-2-2-1-4-1-5-3-3-2-5-10000-7-8-14-6環(huán)

11、境影響評分+9-6+9-5+9-13+10-12（a）芳潔公司的SWOT分析環(huán)境變化（機會和威脅）醫(yī)療保健配給復(fù)雜而有變化的買房結(jié)構(gòu)醫(yī)療保健整合度提高消息靈通的患者總體影響芳潔大型國際化企業(yè)遭受股價下跌、研發(fā)產(chǎn)出率低以及大兼并后帶來的官僚主義-3努力向醫(yī)療保健配給的監(jiān)管者證明新藥的成本有效性+6知名品牌，彈性的銷售隊伍結(jié)合新的醫(yī)療保健教育部門創(chuàng)造出積極的協(xié)同作用-3薄弱的通信技術(shù)，兼并后缺乏整合導(dǎo)致銷售、研發(fā)以及管理都表現(xiàn)不佳-2已經(jīng)開始應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)影響的患者能力-2兼并后業(yè)績持續(xù)下降公司W(wǎng)大型制藥公司，不能很好應(yīng)對變化，在競爭的新領(lǐng)域中失去市場份額-4仍然聚焦在老式的促銷方式上而不是幫助醫(yī)生控

12、制藥品成本-4不能適應(yīng)不同國家之間營銷的差異，不能給銷售隊伍帶來任何幫助+0與設(shè)備制造商結(jié)成聯(lián)盟，但是聯(lián)盟沒有顯示出結(jié)合藥品和新外科技術(shù)的雙重功效+4通信技術(shù)部門的新人從事之前沒有過的跨職能工作，以滿足患者偏好-4需要實現(xiàn)全公司的現(xiàn)代化公司X由一家風(fēng)險投資人管理的慈善機構(gòu)以及接觸的醫(yī)院遺傳學(xué)家們合作成立+3在基因遺傳病方面有獲得快速發(fā)展的潛力+2可能通過采用創(chuàng)新的低成本藥物繞開買房結(jié)構(gòu)的變化+2創(chuàng)新型藥物讓病人在家就能夠享受醫(yī)療保健一體化+3病人要求治療領(lǐng)域的發(fā)展，最近治療幾乎沒有什么進展+10可能成為新商業(yè)模式的基礎(chǔ)，但是一切尚待檢驗公司Y僅研發(fā)治療不常見疾病的藥品+3與大型制藥公司的合作使

13、得大公司研制出新藥，但對公司Y而言研發(fā)新藥不經(jīng)濟0聚焦小的細分市場因而不易受到整個市場結(jié)構(gòu)的傷害，然而創(chuàng)新方法可能有風(fēng)險+2創(chuàng)新使用網(wǎng)頁來展示為何研發(fā)即使針對于不常見疾病的藥物也是值得的+1給不常見疾病的患者提供免費的熱線服務(wù)。公司和患者一樣對自己的愿景滿懷熱情+6新奇的方法要么冒風(fēng)險，要么使其成為贏家，或者兩者都有(b)競爭者的SWOT分析第三章小結(jié)企業(yè)內(nèi)部條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。企業(yè)內(nèi)部條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)的內(nèi)部條件進行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)

14、勢、避開或克服企業(yè)的劣勢，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所能夠控制或擁有的有效要素的總和。企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得所依靠的是企業(yè)獨特的資源，它更多地蘊含于企業(yè)的無形資源之中。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能夠具有競爭優(yōu)勢，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。第三章小結(jié)為了超越競爭對手，企業(yè)可以使用標(biāo)桿比較法來了解企業(yè)所應(yīng)該達到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但是使用標(biāo)桿比較法不應(yīng)只在局部或狹隘的范圍內(nèi)。經(jīng)驗效益是指產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本隨著

15、累計產(chǎn)品產(chǎn)量或服務(wù)量的增加而降低的規(guī)律。企業(yè)可以通過悠久的生產(chǎn)歷史而達到生產(chǎn)成本的降低，從而獲得低成本的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值不僅在于制造或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也取決于企業(yè)之外的活動，即價值鏈上的活動。因此，企業(yè)需要具備管理價值鏈各項活動之間聯(lián)接的能力。SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。重點推薦文獻對于企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)競爭優(yōu)勢的論述，可參考閱讀：Hamel G and Prahalad C.K.The core competence of

16、 the corporation. Harvard Business Review, 68(3): 79-91; 和 Hamel G. & Heene A. Competence-based Competition. New York: Wiley, 1994。在戰(zhàn)略管理學(xué)界和實業(yè)界，大家均認為Haeml與Prahalad共同提出了企業(yè)的核心能力這一概念，并闡述它對企業(yè)競爭的重要意義。在以能力為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢提出以前，有一派認為戰(zhàn)略是基于企業(yè)資源的。對于資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說，可參考閱讀：Wernerfelt B. A resourced-based view of the firm. Stra

17、tegic Management Journal, 5(2):171-180.關(guān)于知識管理與企業(yè)核心能力的論述，可參考閱讀：王江著. 企業(yè)核心能力戰(zhàn)略（修訂版）. 北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2015重點推薦文獻對于企業(yè)價值鏈的闡述及其對企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的意義，可參考閱讀波特教授的另一部重要著作：Porter M.E. Competitive Advantage. New York: Fress Press, 1985要了解經(jīng)驗曲線的意義及其應(yīng)用，可參考閱讀波士頓咨詢公司的報告：Perspective On Experience. Boston: Boston Consulting Group, 1970標(biāo)桿比較法在盈利和非盈利組織中廣泛應(yīng)用，可參考閱讀：Watson G. H. Strategic Benc