《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃》PPT課件

1、第二章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理教學(xué)目標(biāo)：1 了解企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2 掌握規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略；3 掌握規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略4 規(guī)劃和實施市場營銷管理1精選ppt營銷案例比較1958年建廠 漯河肉聯(lián)廠1984總資產(chǎn)468萬元累計虧損534萬元。1993年銷售額8.78億元，利潤7045萬元；2002年利稅5.02億元 集中資金發(fā)展肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印、銷售等縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。降低財務(wù)成本；踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語放心肉 食品安全大如天。雙匯2精選ppt1958年建廠洛陽肉聯(lián)廠1984年總資產(chǎn)2000萬元，利稅200萬元。1993年銷售額11.6億元 利潤

2、1.08億元2002年虧損6982萬元收購洛陽旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品廠等10多家虧損企業(yè) 。6.6億元被無效的項目占用，2.3億元虧損企業(yè)兼并打了水漂；在全國不設(shè)一兵一卒，等靠；春都3精選ppt第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1 企業(yè)戰(zhàn)略： 是企業(yè)為了使自己的資源、能力同市場環(huán)境相適應(yīng)，加強應(yīng)變和競爭能力，為實現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而制定的長期性、全局性、方向性和根本性的計劃。4精選ppt第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一 企業(yè)戰(zhàn)略及特征 2企業(yè)戰(zhàn)略特征 （1）全局性 （2）長遠性 （3）抗?fàn)幮钥购獾男袆泳V領(lǐng) （4）綱領(lǐng)性目標(biāo)、方向、方針、重大措施和基本步驟。5精選

3、ppt企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1、確定企業(yè)任務(wù) 2、確定企業(yè)目標(biāo) 3、安排產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合 4、選擇適宜的增長機會 市場營銷戰(zhàn)略1、分析市場機會2、選擇目標(biāo)市場3、設(shè)計營銷組合市場營銷計劃為每種主要產(chǎn)品和企業(yè)各部門準備市場營銷計劃計劃的組織控制并進行評價6精選ppt企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu) 1、 總體戰(zhàn)略-回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域活動，經(jīng)營范圍的選擇和資源如何配置。 2 、經(jīng)營戰(zhàn)略-經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位或有關(guān)事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。 3、 職能戰(zhàn)略-企業(yè)各個只能部門的戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理7精選ppt三 戰(zhàn)略管理的一般過程 戰(zhàn)略分析第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價8精選

4、ppt一、 認識和界定企業(yè)使命 使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。 本企業(yè)是干什么的，應(yīng)該是什么樣的進行回答和思考。第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略9精選ppt確定企業(yè)使命考慮的因素： 企業(yè)以往突出的特征和歷史背景條件； 企業(yè)的成就、優(yōu)勢、政策、公眾形象等； 所有者和管理者的偏好； 他們的見解、意圖和偏好會影響戰(zhàn)略任務(wù)的性質(zhì)和特征；10精選ppt 企業(yè)周邊環(huán)境的發(fā)展變化； 環(huán)境的變化不同程度地影響著企業(yè)市場機會的變化； 企業(yè)的資源技術(shù)情況； 人、財、物資源決定企業(yè)進入某種業(yè)務(wù)的可行性； 企業(yè)的專長及核心能力和優(yōu)勢； 企業(yè)的任務(wù)必須結(jié)合企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢，應(yīng)揚長避短；11精選ppt企業(yè)使命說明書的內(nèi)容： （

5、1）活動領(lǐng)域-哪些領(lǐng)域、競爭我們的企業(yè)是干什么的？； 顧客是誰？；我們對顧客的價值什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略12精選ppt企業(yè)使命說明書的內(nèi)容： （2）主要政策-如何對待顧客 （3）愿景和方向-10年20年的企業(yè)發(fā)展的全局性的長遠的預(yù)見性的使命。第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略13精選ppt 1 戰(zhàn)略經(jīng)營單位： 是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。 2 戰(zhàn)略經(jīng)營單位特征：（1）有自己的業(yè)務(wù)；（2）有共同的性質(zhì)和要求；（3）能相對獨立開展業(yè)務(wù) （4）有競爭對手（5）相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理的管理班子二、 區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位 14精選ppt企業(yè)使命說明書的內(nèi)

6、容：企業(yè)使命：解決人類的能源問題；（美孚）企業(yè)目標(biāo)：加強新能源的勘查； 增加新能源的開發(fā)、研究投資； 開發(fā)節(jié)約能源的方法；營銷目標(biāo)：明年新產(chǎn)品的銷售增加10% 加強節(jié)約能源的宣傳活動；營銷戰(zhàn)略：明年推出3個新產(chǎn)品； 通過郵寄、TV等普及節(jié)能信息；15精選ppt三 、規(guī)劃投資組合（一）劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 要把所有業(yè)務(wù)分成若干個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Units） 1 市場成長率/市場占有率（波士頓）矩陣市場增長率20%10% 1 0.1 相對市場占有率12345678明星類 問題類 現(xiàn)金牛類 狗類海爾：居室家電 廚房家電 熱水器 IT 生活家電 手機 數(shù)碼 商用電器 1

7、6精選ppt市場增長率： 表示產(chǎn)品年銷售額的增長比率；相對市場占有率： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的市場占有率于最大競爭對手市場占有率之比； 0.1表示本公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額是最大競爭對手市場份額的10%；17精選ppt春都18精選ppt明星類： 市場增長率高，市場占有率高的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這類業(yè)務(wù)單位增長迅速，公司需要投入大量的資金，以支持其發(fā)展。當(dāng)前還不能帶來很多利潤，但具有潛在的獲利能力。增長率會減慢下來，成為現(xiàn)金提供者（金牛類）金牛類： 市場增長率低，市場占有率高的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它為企業(yè)提供大量的現(xiàn)金，對企業(yè)金牛類業(yè)務(wù)單位越多越好；19精選ppt狗類： 市場增長率低，市場占有率也低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

8、單位。利潤微薄，有時甚至虧損，應(yīng)加以減縮或淘汰；問題類： 市場增長率高，市場占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。多數(shù)產(chǎn)品最初屬于此類。快速增長的市場中，處于不利的競爭地位，需要大量的現(xiàn)金來增加人力、物力來扶持，趕上快速增長的市場，還要與競爭者奪取市場。20精選ppt（3）確定各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的投資決策發(fā)展策略目標(biāo)是提高產(chǎn)品的市場占有率，必要時放棄短期利潤，適用于問題類中有希望轉(zhuǎn)為明星類的產(chǎn)品；維持策略目標(biāo)是維持產(chǎn)品的市場占有率，適用于金牛類產(chǎn)品，特別是大的金牛，是它繼續(xù)為企業(yè)提供大量現(xiàn)金；21精選ppt收割策略目的在于增加產(chǎn)品的短期現(xiàn)金收入，而不是長期效果，主要適用于金牛類中前景暗淡的弱小產(chǎn)品，對于某些還

9、沒有放棄計劃的問題類產(chǎn)品和狗類產(chǎn)品也使用； 放棄策略清理、變賣現(xiàn)有產(chǎn)品，不再生產(chǎn)，把企業(yè)的資源轉(zhuǎn)移到那些盈利的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位上，適用于沒有前途的，造成很大負擔(dān)的狗類產(chǎn)品和問題類產(chǎn)品。22精選ppt2 多因素投資組合矩陣 （通用電器）競爭能力強 中 弱大 中 小市場吸引力23精選ppt（1）左上角大強、大中、中強三個區(qū)域組成-發(fā)展和擴大的戰(zhàn)略。（2）右下角小強、中中、大弱組成；-維持原投入水平和市場占有率。（3）右下角小弱、小中、中弱組成；-收割或放棄戰(zhàn)略。24精選ppt四 規(guī)劃成長戰(zhàn)略（1）密集式成長戰(zhàn)略（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略（3）多角化發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體

10、化同心多角化水平多角化集團多角化25精選ppt四 規(guī)劃成長戰(zhàn)略 1 密集式成長戰(zhàn)略（1）市場滲透：在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額。（增加購買數(shù)量、吸引競爭對手的顧客、潛在顧客）（2）市場開發(fā)：用現(xiàn)有產(chǎn)品滿足一些新市場的需要。（3）產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上發(fā)展一些新的特色，滿足現(xiàn)有市場的需要。26精選ppt 2 一體化成長戰(zhàn)略（1）后向一體化：產(chǎn)供一體化。企業(yè)通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，控制或掌握原材料的供應(yīng)權(quán)。（2）前向一體化：產(chǎn)銷一體化。企業(yè)通過收購或兼并若干個商業(yè)企業(yè)，擁有或控制分銷系統(tǒng)。（3）水平一體化：企業(yè)收購、兼并或控制競爭者的同類產(chǎn)品的企業(yè)，或國內(nèi)外同類企業(yè)合資經(jīng)營。

11、27精選ppt 3 多角化成長戰(zhàn)略（1）同心多角化：企業(yè)利用原有技術(shù)、特長、條件等發(fā)展新產(chǎn)品，猶如從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)范圍。（2）水平多角化：企業(yè)利用原有市場，開發(fā)某種能滿足現(xiàn)有市場所需要的新產(chǎn)品，以擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，需求新的增長。（3）集團多角化：企業(yè)發(fā)展與原有產(chǎn)品、技術(shù)和市場毫無關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品，吸引新顧客，開辟新市場。28精選ppt第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略 一 分析經(jīng)營任務(wù)二 分析戰(zhàn)略環(huán)境（總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境、競爭環(huán)境）三 分析戰(zhàn)略條件 1 明確利用機會所需要的能力及其構(gòu)成 2 分析現(xiàn)有能力現(xiàn)狀 （p70） 3 進行戰(zhàn)略評價和制定措施-p71 績效/重要性29精選ppt第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略 四

12、 選擇戰(zhàn)略目標(biāo) 1 目標(biāo)體系的層次化 2 目標(biāo)之間的一貫性30精選ppt五 選擇競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 控制成本是利潤的第一來源 2、差異化戰(zhàn)略從差異入手切入市場，在競爭中保持差異，取得競爭優(yōu)勢3、集中一點戰(zhàn)略 能量集中在一起能產(chǎn)生巨大的穿透力，認準一點后，不斷追求31精選ppt第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略 六 形成戰(zhàn)略計劃32精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場營銷管理一、市場營銷戰(zhàn)略的定義 市場營銷戰(zhàn)略是對某個企業(yè)如何在選定的市場和市場部分中去競爭的一種廣義的、長期的描述。 33精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場營銷管理市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系： 市場營銷戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，可以說是一個

13、重要的組成部分或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的延續(xù)，營銷戰(zhàn)略制定不好，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就沒有保證。 企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)市場營銷戰(zhàn)略，但是企業(yè)戰(zhàn)略個部分反過來受著市場營銷分析和營銷思想的指導(dǎo)。34精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場營銷管理市場營銷管理的一般過程 1 明確經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo) 2 形成市場營銷戰(zhàn)略 （1）決定目標(biāo)市場 （2）發(fā)展市場營銷組合 3 制定市場營銷計劃 4 實施與控制市場營銷活動35精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場營銷管理 三 發(fā)展市場營銷組合 分析市場機會選擇目標(biāo)市場設(shè)計營銷組合管理營銷活動營銷信息系統(tǒng)與調(diào)研；市場營銷環(huán)境；市場競爭分析市場需要及購買行為市場細分目標(biāo)市場選擇市場定位產(chǎn)品策略定價策略分銷策略

14、促銷策略營銷組織與控制36精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實施市場營銷管理 市場營銷組合的特性： 1 可控性 2 動態(tài)性 3 復(fù)雜性 4 整體性37精選ppt格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 格蘭仕公司的前身是1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，高層管理者認識到羽絨服裝及制品的出口前景不佳，必須轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。初步選定了家電行業(yè)，隨后進一步選定以小家電為主攻方向，因為大型家電競爭已十分激烈。最終，選定制造微波爐，因為那時國內(nèi)微波爐市場剛剛開始發(fā)育，只有4家生產(chǎn)商，而且市場幾乎被國外品牌所壟斷。38精選ppt 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐l萬臺。從1995年至今，格蘭仕一直雄居微波爐國內(nèi)市場第

15、1位，市場份額達到60以上，大大超過國際產(chǎn)業(yè)及學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)。格蘭仕頻頻使用降價策略，從19962000年，先后5次大幅度降價，每次均在20以上，而市場份額每次都會有所提高。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上的。在1996年，格蘭仕就達到了單間工廠生產(chǎn)100萬臺的經(jīng)濟規(guī)模。其后，每年以兩倍于上一年的速度增長。2000年底達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)產(chǎn)量的兩倍多。39精選ppt生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大，帶來了綜合成本的大幅度降低。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，就會大幅下調(diào)定價。在達到l25萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低

16、于80萬臺的企業(yè)多生產(chǎn)一臺就多虧損一臺。除非競爭對手能形成顯著的差異化，而在某一細小的市場是獲取微薄利潤，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么能搞出差異來呢?格蘭仕就是這樣構(gòu)筑了行業(yè)壁壘，摧毀了競爭對手的信心，使眾多小企業(yè)被淘汰出局。雖然，格蘭仕利潤極薄，但其憑借價格構(gòu)筑了安全防線，造就了自己的絕對統(tǒng)治地位。40精選ppt（二）確立企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在未來一定時期內(nèi)所要達到的一系列具體目標(biāo)的總稱。企業(yè)目標(biāo)具體包括： 產(chǎn)品銷售額和銷售增長率、產(chǎn)品銷售地區(qū)、市場占有率、利潤和投資收益率、產(chǎn)品質(zhì)量與成本標(biāo)準、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)形象等 一定的利潤和投資收益率是企業(yè)最重要的核心目標(biāo)；

17、產(chǎn)品創(chuàng)新、塑造產(chǎn)品與企業(yè)的良好形象，也是企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)；41精選ppt企業(yè)目標(biāo)要符合以下要求： 多重性 （應(yīng)有若干個具體目標(biāo)） 時限性 （必須明確規(guī)定的時間界限） 數(shù)量化 （盡可能使目標(biāo)數(shù)量化） 可靠性 （目標(biāo)從實際出發(fā)，適應(yīng)企業(yè)的資源和市場環(huán)境） 層次化 （按照輕重緩急程度、主次從屬關(guān)系） 階段性 （不少長期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)分階段提出具體要求） 協(xié)調(diào)性 （各項具體目標(biāo)間應(yīng)協(xié)調(diào)一致的，而不是互相矛盾、抵觸的） 社會一致性 （企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有益于增進社會整體利益，與社會經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)）42精選ppt二、市場營銷戰(zhàn)略的基本特征1、全局性；2、長遠性；3、外在性；4、風(fēng)險性；5、反復(fù)性。43精選ppt

18、三、市場營銷管理過程內(nèi)部 外部 機會（Opportunity）危險（Threat）優(yōu)勢（Strength)企業(yè)的優(yōu)勢和外部的機會相結(jié)合，最有利的戰(zhàn)略以企業(yè)的優(yōu)勢對付外部威脅的，企業(yè)優(yōu)勢的最大化戰(zhàn)略弱勢（Weakness）企業(yè)弱勢的最小化和最大限度地利用外部機會的戰(zhàn)略外部的威脅和企業(yè)的弱勢最小化戰(zhàn)略44精選pptLG公司在中國的差異化戰(zhàn)略選擇 韓國LG公司開始進入中國市場時，基本上是憑借對中國市場潛在發(fā)展規(guī)模的直覺。 在中國家用電子、電器業(yè)務(wù)方面的投資，原先的產(chǎn)品基本上沒有什么明確的定位和技術(shù)優(yōu)勢，其生產(chǎn)的微波爐、電視機、空調(diào)不得不與中國本的品牌進行價格戰(zhàn)。從一定意義上而言，這是一種“成本領(lǐng)先”

19、競爭策略，但與土生土長的中國本土企業(yè)相比，LG采用這種策略顯然不具備明顯的優(yōu)勢。經(jīng)過多年探索之后，LG電子經(jīng)過對中國戰(zhàn)略的調(diào)整，將戰(zhàn)略從“成本領(lǐng)先”轉(zhuǎn)為“差異領(lǐng)先”，將以數(shù)字化電子產(chǎn)品為標(biāo)志的高端45精選ppt產(chǎn)品作為目標(biāo)市場，同時將市場成長性高、利潤豐厚的手機作為重點開發(fā)產(chǎn)品。制定這種戰(zhàn)略的根本依據(jù)在于LG等韓國企業(yè)目前已站在世界消費類電子信息技術(shù)的前端，幾年前勵精圖治投資開發(fā)的數(shù)字電子技術(shù)開始進入收獲階段?，F(xiàn)代電子產(chǎn)品的市場競爭歸根結(jié)底是基于技術(shù)的競爭，而中國企業(yè)受多種因素的影響，普遍對這一問題缺乏高度的認識和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。 46精選ppt空調(diào)三大品牌的基本競爭戰(zhàn)略 我們來對比一下空調(diào)行

20、業(yè)三大一線品牌的競爭戰(zhàn)略所帶來的效果。格力和海爾在價格競爭面前，可以說是最清醒的品牌，而美的公司的競爭戰(zhàn)略則顯得有些猶豫不決。格力空調(diào)持續(xù)多年、堅定不移地實施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即使在相對惡劣的市場競爭中仍能取得不錯的業(yè)績。海爾空調(diào)雖然也在實行相對低成本的戰(zhàn)略，但同時還實施差異化戰(zhàn)略，堅守著一貫的中高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，在市場上硬扛著價值大旗。美的空調(diào)則在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間有些搖擺不定。47精選ppt尤其是在2002年，受奧克斯“雄起”的刺激而降價的同時，仍擔(dān)心經(jīng)多年努力建樹的品牌形象受損，猶豫不決的決策導(dǎo)致?lián)u擺不定的市場行為，結(jié)果市場份額出現(xiàn)萎縮。顯然，不同的競爭戰(zhàn)略思想，導(dǎo)致業(yè)績效果也迥然不同。同時也反襯出，處在品牌整合時期的空調(diào)行業(yè)，合理的競爭戰(zhàn)略無疑是成本領(lǐng)先。如果說國內(nèi)空調(diào)市場上只有56家空調(diào)廠商能實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么其他廠商要采取何種戰(zhàn)略才能應(yīng)對?48精選ppt 顯然，成本領(lǐng)先也不可能