易為管理咨詢公司課程ppt課件

1、主講：熊星 易為管理咨詢公司首席顧問中國企業(yè)結(jié)合會高級管理顧問2003年度深圳市十大金牌顧問美國人力資源協(xié)會會員顧問式績效管理的方法.綱要與目的上篇：理念篇目的：建立正確的見解，廓清問題，掌握績效管理的根底原理。 中篇：方法篇目的：掌握有效的方法，檢討能夠的問題及選擇正確的處理方法。下篇：實(shí)際篇目的：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，經(jīng)過案例學(xué)習(xí)開展設(shè)計(jì)的要領(lǐng)。 .目的：建立正確的見解，廓清問題，掌握績效管理的根底原理。 大綱：一、績效管理的現(xiàn)狀調(diào)查二、績效管理中普遍存在的問題三、績效管理的科學(xué)構(gòu)成要素四、績效管理失敗的緣由五、開展績效管理中心目的上篇：理念篇.一、績效管理的現(xiàn)狀調(diào)查據(jù)顧問機(jī)構(gòu)的調(diào)

2、查，績效管理中最大的挑戰(zhàn)是： 管理信息支持不夠 需求投入的人員和時間太多 部門配合不夠 公司各級員工的配合不夠沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系信息來源：本顧問機(jī)構(gòu)長期從事人力資源情況及員工保管方面的調(diào)查。.二、績效管理中普遍存在的問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目的沒有被層層分解到一切員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目的相悖離的行為； 問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揚(yáng)作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的中心目的不明確；.績效管理中普遍存在的問題問題四：績效管理被以為是人力資源部門的任務(wù)，各級管理

3、者沒有在績效管理中承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個體之間的績效存在差別，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效、團(tuán)隊(duì)績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理目的沒有重點(diǎn)，表達(dá)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：一套考核目的無法表達(dá)對一切員工的牽引；.績效管理中普遍存在的問題問題八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的運(yùn)營平安；問題九：績效管理成為獎金細(xì)分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，妨礙了績效管理提升員工績效和才干的作用的發(fā)揚(yáng)。.三、績效管理的科學(xué)構(gòu)成要素績效Performance)也稱為業(yè)績、效果，反映的是人們從

4、事某一活動所產(chǎn)生的成果及效率。不同的企業(yè)對于績效有不同的了解“績效就是利潤“績效就是規(guī)?！翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可繼續(xù)開展的才干對于個人的績效評價也有不同的說法“績效就是個人任務(wù)的成果“績效就是個人任務(wù)的行為“績效就是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)究竟什么是績效？.結(jié)果論與行為論 “績效=“結(jié)果或“產(chǎn)出 “績效=“行為.不同理論優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)結(jié)果論有鼓舞性，容易評價 在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨?當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效 無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助 容易導(dǎo)致短期效益 行為論能更好控制風(fēng)險，便于指導(dǎo)與改善 管理難度增大 成功的創(chuàng)新者難以容身 過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作

5、成果結(jié)果論和行為論比較.績效的構(gòu)成要素結(jié)果目的過程目的+“績做什么)“效(怎樣做)=“績效 結(jié)果目的財(cái)務(wù)目的 過程目的運(yùn)營目的.四、績效管理失敗的緣由看看人事經(jīng)理們都在忙些什么?1、定量的目的；2、填寫表格、完成流程；3、設(shè)計(jì)復(fù)雜的評價系統(tǒng)；結(jié)論：企業(yè)往往只能/只會關(guān)注“容易的事情。如沒有真正掌握技術(shù)/工具背后的原理，我們?nèi)绾螌⒐ぞ哌\(yùn)用到實(shí)踐任務(wù)中來？講課過程中，要技術(shù)/量表的人多、問原理、見解的人少。.最嚴(yán)重的問題，其實(shí)是：1、管理者角色行為的沒有改動；2、高層指點(diǎn)沒有/不能/不會以身作責(zé)；3、考核過程中的關(guān)鍵沒有掌握輔導(dǎo)與改善；4、缺乏配套系統(tǒng)如薪酬管理、職業(yè)開展體系支持。結(jié)論：企業(yè)沒有/

6、不會/不能關(guān)注“困難的事情。如設(shè)立和承諾目的，記錄任務(wù)結(jié)果，及時溝通反響，基于現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)開展評價，針對性地開展改善，規(guī)劃員工開展，獎懲和提升以業(yè)績?yōu)楦鶕?jù)等。.提高效率改善技藝鼓勵士氣三大要點(diǎn)：1、結(jié)果與目的的差別？2、好的緣由，缺乏的緣由？3、如何改善？五、開展績效管理中心目的高盛公司Goldman Sachs指點(diǎn)力開發(fā)主管史蒂夫.科爾Steve Kerr說，沒有反響，“就像隔著一道垂至膝蓋的簾子打保齡球。假設(shè)他不清楚他的成果如何，會出現(xiàn)兩種情況: 第一，他不再出息；第二，不再關(guān)懷。在有些公司，定期反響是一種文化，如通用電氣。要是他無緣得到反響，就本人去把它找出來。，2006年第12期 .中篇

7、：方法篇目的：掌握有效的方法，檢討能夠的問題及選擇正確的處理方法。 大綱：一、開展績效管理的中心流程二、績效管理的四種主要方法三、績效管理的戰(zhàn)略與工具四、績效管理的案例分享五、績效考核誤區(qū).溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2目的/目的3績效方案4考核評價5酬謝/開展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化一、績效管理的中心流程.A、關(guān)鍵事件法B、360度反響法C、平衡計(jì)分卡法D、目的管理法二、績效管理的四種主要方法.規(guī)定最有利和最不利的記錄規(guī)范限制事例，作為考核的主要著眼點(diǎn)，適宜獎懲為目的的考核操作類；在日常任務(wù)中記錄并保管限制事例；根據(jù)保管的記錄，對員工進(jìn)展評價。適用范圍：有規(guī)范的過程考核。A、關(guān)鍵事件

8、法.B、360度反響法自評上級評價下級評價同事評價評價委員會評價客戶評價適用范圍：崗位調(diào)整或提升考核。.C、平衡計(jì)分法財(cái)務(wù)1、營業(yè)額/增長率2、利潤率/增長率3、預(yù)算達(dá)成/控制率4、凈資產(chǎn)回報(bào)/增長率5、全員勞動生產(chǎn)率6、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率顧客1、新客觀開發(fā)量/貢獻(xiàn)率2、老客戶保持率/貢獻(xiàn)率3、客戶滿意度/投訴4、市場占有率5、專業(yè)市場開發(fā)目標(biāo)達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長1、員工培訓(xùn)/合格率2、合格員工流失率3、員工滿意/認(rèn)同度內(nèi)部運(yùn)作1、制度規(guī)范建設(shè)/滿意度2、制度執(zhí)行滿意度/投訴3、內(nèi)部協(xié)作滿意度/投訴4、質(zhì)量損失率.D、目的考核法根據(jù)公司或者部門目的和崗位中心職能設(shè)定任務(wù)業(yè)績目的；基于歷史數(shù)據(jù)，基于行業(yè)

9、規(guī)范，基于公司期望將目的定量化，確定衡量方法和績效規(guī)范難以量化的，可以用關(guān)鍵事件法的“扣分制；考核時按照預(yù)定規(guī)范與下屬共同檢討每一個目的完成程度。適用范圍：部門、員工考核及下屬企業(yè)考核。.關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的來源組織戰(zhàn)略階段性目的、重點(diǎn)工程客戶需求含內(nèi)部協(xié)作崗位職責(zé)職位闡明書內(nèi)容指點(diǎn)期望專項(xiàng)任務(wù)義務(wù).崗位KPI的根本目的1、任務(wù)量業(yè)績，任務(wù)義務(wù)達(dá)成2、質(zhì)量準(zhǔn)確，合格，能否過失3、效率及時性4、本錢損耗，預(yù)算控制5、稱心度溝通協(xié)作，贊揚(yáng).以完成運(yùn)營義務(wù)為中心部門/部門經(jīng)理的考核，一方面反響部門業(yè)績達(dá)成程度，另一方面，還必需與公司運(yùn)營活動成果相掛鉤。部門/部門經(jīng)理的考核，年度結(jié)果，70-90%與本

10、身考核相關(guān)，10-30%月公司運(yùn)營班子考核相關(guān)，作為年終獎勵與提升的重要根據(jù)之一。.績效考核工具考核類別計(jì)算方法評價方法A類目的按目的考核實(shí)踐完成量/目的量*權(quán)重分?jǐn)?shù)職能部門提供信息，統(tǒng)計(jì)數(shù)量或者比例B類目的按例外考核出現(xiàn)一次例外B1操作過失扣2分，B2態(tài)度過失扣3分職能部門提供信息，統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)頻率及真實(shí)性C類目的按現(xiàn)實(shí)考核由評價人/機(jī)構(gòu)對目的達(dá)成做出評價，分四檔：a：超出方案/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1.2b：達(dá)成方案/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1c：因不可抗力未達(dá)成方案/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*0.8d：因其他要素未達(dá)成方案/期望：0.6委員會/上司評價.任務(wù)分類法任務(wù)類型賦分根據(jù)規(guī)范分a類任務(wù)重要性和難度高10分b

11、類任務(wù)重要性和難度中8分c類任務(wù)重要性和難度低5分.三、考核戰(zhàn)略1、考核什么？“員工做什么，企業(yè)才干考核什么的戰(zhàn)略。2、誰來考核？“誰看得最清楚，就由誰來考核的戰(zhàn)略。.考核戰(zhàn)略3、多長時間考核一次？“完成中心業(yè)務(wù)的任務(wù)周期多長，就多長時間評價一次的戰(zhàn)略和原那么。如：企業(yè)運(yùn)營者、事業(yè)部經(jīng)理1次/年職能部門、后勤部門1次/季業(yè)務(wù)部門、銷售人員1次/月一線工人、效力人員1次/周或1次/天.KPI構(gòu)成的勝利閱歷1、目的數(shù)控制在5-10個之間以免分散留意力；2、每個KPI權(quán)重普通不低于5%，也不高于30%以免抓大頭放小頭，假設(shè)任務(wù)工程單一的崗位例外；3、權(quán)重普通取5的整數(shù)倍簡化計(jì)算；4、得分普通分段進(jìn)展

12、計(jì)算簡化計(jì)算難度。.各類KPI定義舉例銷售利潤率定義：指考核期內(nèi)每單位銷售收入可以帶來的銷售利潤；反映企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利才干，是評價企業(yè)運(yùn)營效益的主要目的之一。公式：銷售利潤額/銷售收入凈額X100%適宜考核對象：分公司、事業(yè)部運(yùn)營班子，營銷部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度.各類KPI定義舉例存貨周轉(zhuǎn)率定義：指企業(yè)一定時期內(nèi)銷售本錢凈額與平均存貨的比例，是衡量企業(yè)購買存貨、投入消費(fèi)、銷售回收等各個環(huán)節(jié)的管理程度的綜合考核目的。公式：銷售本錢/平均存貨適宜考核對象：分公司、事業(yè)部運(yùn)營班子，采購部門、消費(fèi)部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度.各類KPI定義舉例全員勞動消費(fèi)率人均產(chǎn)值定義：指企業(yè)

13、一定時期內(nèi)營業(yè)收入凈額與投入員工平均人數(shù)的比例，是反映企業(yè)配置人力資源數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造、員工遭到培訓(xùn)程度以及人力資源效率的綜合考核目的。公式：營業(yè)收入凈額/考核期內(nèi)平均員工數(shù)量X100%適宜考核對象：運(yùn)營班子，人力資源部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度.各類KPI定義舉例合格員工流失率定義：指企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)考核與確認(rèn)勝任的員工離任人數(shù)與員工平均人數(shù)的比例，綜合反映企業(yè)基層管理程度，企業(yè)對人才運(yùn)用、鼓勵和保管的制度安排及實(shí)施效果的目的。公式：轉(zhuǎn)正員工離任人數(shù)/平均員工數(shù)量X100%適宜考核對象：運(yùn)營班子，各部門經(jīng)理適宜考核周期：月度或者季度.各類KPI定義舉例客戶贊揚(yáng)率定義：指實(shí)踐發(fā)生并被書

14、面記錄的客戶有效贊揚(yáng)次數(shù)與允許發(fā)生客戶有效贊揚(yáng)的次數(shù)之差額，反映公司在產(chǎn)品、效力過程中的效率及與客戶溝通、處理客戶問題方面的效率與稱心度，是綜合反響公司運(yùn)營管理過程控制與改善程度的目的。公式：被書面記錄的客戶有效贊揚(yáng)次數(shù)允許發(fā)生客戶有效贊揚(yáng)的次數(shù)B類目的；或者=贊揚(yáng)單次/總單數(shù)X100%A類目的，ISO9000文件中的定義適宜考核對象：營業(yè)部門各崗位內(nèi)部協(xié)作贊揚(yáng)一樣適宜考核周期：月度.四、運(yùn)用舉例160臺話務(wù)員考核：結(jié)果目的：1、每天接聽300個；2、每天通話時長不低于260分鐘；過程目的：1、10分鐘監(jiān)聽無流程違規(guī)；2、客戶贊揚(yáng)記錄。案例來源：中國某電信運(yùn)營公司.五、績效考核誤區(qū)方式主義主管

15、想當(dāng)好人溝通缺乏缺乏改善方法.下篇：實(shí)際篇目的：掌握考核方案及執(zhí)行的關(guān)鍵要素，經(jīng)過案例學(xué)習(xí)開展設(shè)計(jì)的要領(lǐng)。大綱：一、結(jié)合公司實(shí)踐確定KPI二、績效管理的難點(diǎn)三、績效管理中的角色四、績效結(jié)果的運(yùn)用五、能夠的問題及應(yīng)對六、顧問案例分享.一、KPI提煉原那么1、崗位任務(wù)重點(diǎn)及公司導(dǎo)向原那么 KPI代表公司導(dǎo)向及任務(wù)重點(diǎn)要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略及階段性要求，可以調(diào)整目的及程度2、職責(zé)大于KPI原那么當(dāng)主要目的達(dá)成時，其他根底任務(wù)也會配套完成；反之，主要目的達(dá)不成，那么其他再好也不能夠。一切目的具有聯(lián)動效應(yīng)3、控制可控原那么一切目的，都需求以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根據(jù)，假設(shè)不能考核，就不納入考核范圍4、最低本錢原那么考

16、核不是目的，而是發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)助改善和評價價值的手段，必需考核管理本錢5、主管擔(dān)任原那么非量化目的，直接主管必需提出可以描畫的要求，并對評價的最終結(jié)果擔(dān)任.業(yè)績目的的量化 量化的兩個關(guān)鍵點(diǎn)目的能否明晰？例外的規(guī)范能否被明晰界定？ 對于定性和定量目的的錯誤觀念定性的目的就不科學(xué)？定量的目的才干真正被考核？忽略了管理者在考核過程中的客觀能動性，忽略了管理者在考核過程中應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任，對管理者的才干和評價缺乏必要的信任等.各類別目的的評價方法A類目的：由運(yùn)營班子指定專門部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績效管理委員會報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別目的的得分。如有異議，經(jīng)過績效管理委員會重新審核，確定存在異議目的的得分。總經(jīng)

17、理具有對A類別目的的仲裁權(quán)和否決權(quán)。B類目的：由總經(jīng)理指定專門部門記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，并向績效管理委員會報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)和該類別目的的得分。如有異議，經(jīng)過績效管理委員會重新審核，確定存在異議目的的得分。總經(jīng)理具有對B類別目的的仲裁權(quán)和否決權(quán)。.C類目的的評價方法評價等級定義達(dá)成程度與例外緣由權(quán)重系數(shù)a優(yōu)秀實(shí)踐完成情況超越預(yù)期方案/目的，成果非常突出。1.2b良好實(shí)踐完成情況到達(dá)預(yù)期方案/目的，成果比較好。1.0c普通沒有完成預(yù)期方案/目的，但存在客觀方面緣由。0.8d較差沒有完成預(yù)期方案/目的，而且客觀方面緣由呵斥的。0.6.二、績效管理的難點(diǎn)第一步：一致思想，建立概念共同言語與符號；第二步：培育中心團(tuán)

18、隊(duì)，開發(fā)技術(shù)；第三步：建立支持系統(tǒng)；第四步：建立內(nèi)部教練隊(duì)伍；第五步：完善和再設(shè)計(jì)。.開展績效管理的根底富有遠(yuǎn)見的指點(diǎn)人的參與和注重；培育一批杰出的管理者；建立一個支持系統(tǒng)：績效管理委員會；自上而下，設(shè)立目的后進(jìn)展；目的一直如一，長期堅(jiān)持改善；.氣氛營造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制構(gòu)成階段樹立責(zé)任認(rèn)識，提升組織與員工的執(zhí)行力 強(qiáng)調(diào)目的設(shè)計(jì)的合理性，提升組織與員工的勝任才干納入人力資源體系，發(fā)揚(yáng)協(xié)同作用，內(nèi)活力制績效管理的推提高驟.三、績效管理中的角色人力資源部門：1、建立系統(tǒng)；2、提供培訓(xùn)與指點(diǎn)；3、監(jiān)視及平衡實(shí)施；4、組織部門開展員工規(guī)劃。直線經(jīng)理/主管：1、設(shè)定與分解目的；2、給員工提供績效反響

19、；3、開展評價及進(jìn)展面談；4、主導(dǎo)開展員工開展規(guī)劃。.績效考核結(jié)果崗位調(diào)配與提升人員培訓(xùn)與開發(fā)薪資與報(bào)酬人力資源管理專題研討根底管理的健全四、績效結(jié)果的運(yùn)用.五、能夠的問題及應(yīng)對管理人員不勝任怎樣辦？答：學(xué)習(xí)與提高是獨(dú)一出路，我們不能夠由于引進(jìn)新的方法，而否認(rèn)一切人?？己瞬粔蛲昝涝鯓愚k？答：任何組織和個人都有一個提高的過程，假設(shè)做不到100分，從60分開場，也是提高；假設(shè)放棄這個時機(jī)，我們只能永遠(yuǎn)在0分的程度發(fā)表感慨。我們有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假設(shè)每個管理者是情愿改善的，并且會想方法；只需我們方向明確，要求到位，每個人都是天才的發(fā)明者；由于，針對性、建立性的措施，才是我們需求

20、討論的范圍。.六、顧問案例分享制度中的考核目的：有效地傳送公司戰(zhàn)略，將公司總體運(yùn)營目的有效分解到所屬公司、各級部門。加強(qiáng)各級公司、各部門和崗位任務(wù)的方案性。加強(qiáng)公司的過程管理，強(qiáng)化各級管理人員的管理責(zé)任，并以此為根據(jù)，指點(diǎn)、督促、鼓勵和約束各級員工的行為。為績效工資和獎金分配提供根據(jù)，并為各級員工薪酬調(diào)整、職位升降及職位開展規(guī)劃提供科學(xué)根據(jù)。案例來源：中國某印刷集團(tuán)公司.1、考核原那么客觀性：考核以目的為導(dǎo)向，以現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)為根據(jù)。公平性：對同一系列，一樣層級的員工，運(yùn)用一樣的考核規(guī)范。公開性：一切考核結(jié)果，都必需與各級員工見面，使員工了解考核的要求和結(jié)果。一致性：在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，考核規(guī)范堅(jiān)

21、持穩(wěn)定性；修正目的和目的，需求按照公司規(guī)定的流程進(jìn)展。導(dǎo)向性：發(fā)現(xiàn)部門、崗位的優(yōu)勢和缺乏，鼓勵各級管理人員開掘內(nèi)外資源，經(jīng)過培訓(xùn)、輔導(dǎo)的方式，不斷提升各崗位的技藝程度，激發(fā)員工任務(wù)的積極性和發(fā)明性，使員工與公司共同生長和雙贏。.2、考核根底初步建立的考核根底：1、集團(tuán)公司班子考核方案；2、所屬企業(yè)班子考核方案；3、集團(tuán)公司各部門考核方案；4、深圳、北京公司各部門考核方案；5、深圳、北京公司跨部門任務(wù)備忘錄；6、管理綜合素質(zhì)評價方案。備注：以上方案，曾經(jīng)與各級班子、部門確認(rèn)！.3、組織機(jī)構(gòu)績效管理委員會績效考核小組部門擔(dān)任人成員：集團(tuán)公司班子，部門總監(jiān)主席：總裁兼任秘書：HR總監(jiān)兼任范圍：所屬公

22、司班子，股份公司各部門方式：會議及評分職責(zé)：見制度成員：所屬公司班子，部門擔(dān)任人組長：總經(jīng)理兼任秘書：HR經(jīng)理兼任范圍：公司各部門方式：會議及評分職責(zé)：見制度范圍：各二級部門部門或者直接崗位方式：評分及匯總結(jié)果職責(zé)：見制度.4、考核方式班子考核部門考核崗位考核內(nèi)容：年度運(yùn)營目的責(zé)任書及管理綜合素質(zhì)評價組織：主席，秘書配合周期：年度，每季度運(yùn)營分析會檢討目的方式：述職，匯總數(shù)據(jù)，評價和面談流程：見制度內(nèi)容：部門KPI考核方案及管理綜合素質(zhì)評價組織：秘書，委員配合周期：季度，每月任務(wù)會議檢討目的方式：述職，匯總數(shù)據(jù)，評價和面談流程：見制度內(nèi)容：各部針對性的考核目的和義務(wù)組織：經(jīng)理周期：每月，定期向

23、HR部門匯總考核結(jié)果，并接受總經(jīng)理和HR部門的審核方式：評分，等級分布，匯總數(shù)據(jù)，面談流程：見制度.5、結(jié)果運(yùn)用班子考核部門考核崗位考核績效工資：月發(fā)績效工資60%，年終考核補(bǔ)差額年終獎勵：作為確定公司獎勵綜合和成員個人獎勵系數(shù)的根據(jù)任期新聘：任期滿后，作為能否續(xù)聘根據(jù)職位提升：管理綜合素質(zhì)評價，作為技藝改善的指點(diǎn)；結(jié)果也運(yùn)用于提升其他：綜合鼓勵或者出國調(diào)查等根據(jù)績效工資：月發(fā)績效工資60%，季度考核補(bǔ)差額年終獎勵：個人獎勵系數(shù)的根據(jù)任期新聘：任期滿后，作為能否續(xù)聘根據(jù)職位提升：管理綜合素質(zhì)評價，作為技藝改善的指點(diǎn)；結(jié)果也運(yùn)用于提升其他：綜合鼓勵績效工資：考核等級系數(shù)直接決議月績效工資；與部門掛鉤部門，按