IBM一個偉大的公司和它的理念

1、IBM :一個偉大的公司和它的理念作者:彭明盛 發(fā)表于:2011-03-10【編者按】也許沒人知道國際商業(yè)機(jī)器公司，但一定知道IBM。也許沒人知道IBM生產(chǎn) 打孔卡制表機(jī)起家，但一定知道Thinkpad。與他同一時期的大公司紛紛落寞，唯有IBM基 業(yè)長青進(jìn)入第一百個年頭。IBM 一次次壯士斷腕成功轉(zhuǎn)型，塑造一個世紀(jì)的神話秘訣何在？ 讓我們來聆聽IBM董事長兼首席執(zhí)行官彭明盛于在IBM百年系列活動上的開幕演講。謝謝Daniels主席。今天很高興能夠回到約翰霍普金斯大學(xué)，我也很榮幸能夠在此發(fā)*1=1。1962年，小湯姆沃森，也就是IBM公司的董事長和其創(chuàng)始人的兒子在另一所偉大大學(xué) 的講堂里，向未來

2、的領(lǐng)導(dǎo)人們發(fā)表了演講。那時IBM公司剛剛過完它的50歲生日。湯姆被 邀請發(fā)表演講，主題是過去的半世紀(jì)讓他的公司學(xué)到了什么，以及其他領(lǐng)導(dǎo)人可以從中汲取 哪些經(jīng)驗。他用一個驚人的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為開頭。在1900年美國排名前25家的工業(yè)公司中， 只有兩家依然出現(xiàn)在1961年的名單上一一其中之一的出現(xiàn)是因為它兼并了原來名單中的其 他六家公司，另有兩家公司倒閉，剩下的15家公司則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋出了這份名單。正如他所說的：“這樣的數(shù)字時刻提醒我們，公司不是永久存在的，而成功一一這也 許是一種最好聽的說法一一僅僅是一項成就，而且它隨時可能失去?！爆F(xiàn)在，50年后，我 們在這里，IBM正在慶祝它的百年歷史。那么，這100

3、多年的歷史告訴我們了些什么呢？ 我們學(xué)到的其中一點是，湯姆說的沒錯，成功是短暫的。在沃森演講時全球財富500強企業(yè) 的前25家企業(yè)，在2010年只有四家依然存在。IBM的歷史向我們自己揭示了企業(yè)或機(jī)構(gòu)能 夠持續(xù)成功的來源和影響因素。這就是今天我想和大家探討的。一、我們的歷史和變化熟悉我們歷史的人們，驚訝的往往不僅僅是我們公司的歷史之長，而是我們隨著時間 不斷改變的事實。最初，我們除了生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)之外，還生產(chǎn)鐘表、秤和奶酪切片機(jī)。在此之后， 發(fā)展速度加快了：打字機(jī)、真空管計算機(jī)、磁帶、第一個磁盤驅(qū)動器、內(nèi)存芯片、FORTRAN 語言、分形、自動取款機(jī)、大型機(jī)、迷你電腦、個人電腦、超級計算機(jī)、

4、服務(wù)、軟件、分析。 另外我們已經(jīng)從在一個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)超過170個國家。但，我們認(rèn)為IBM 現(xiàn)在才剛剛走上成為真正的全球性企業(yè)的道路?！澳阍谶^去的100年中就沒有做過同樣的事情！”這是用另外一種方式看待我們的歷 史。另一種觀點是，我們在過去的一個世紀(jì)中一直在做完全相同的事情。而這，就是我想 講的，從我們歷史中得出的第一課。我再次引述湯姆沃森在1962年講的話：“我堅信，任何企業(yè)，為了生存并取得成功， 必須有一套健全的信念，并將其作為它所有政策和行動的前提?！苯酉聛?，我認(rèn)為企業(yè)成 功的最重要因素是忠實遵守這些信念。最后，我相信，如果一個企業(yè)想要成功應(yīng)對不斷變化 的世界和隨之而來的挑

5、戰(zhàn)，它就必須時刻準(zhǔn)備著，在它的整個生命中改變自己的一切，.除 了這些信念之外。讓我再重復(fù)一遍這最后一句話:“時刻準(zhǔn)備著，改變自己的一切，.除了這些信念之外”。 湯姆沃森說的并不是什么道德戒律。在他看來，一個公司的信念關(guān)乎自己的特性，它為何獨 特，是什么成就了它的決定和行為。如果你能深刻認(rèn)識及堅持這個核心，就能確保企業(yè)的獨 特和不同，持續(xù)十年之后還有下一個十年。從IBM的情況看來，不斷前進(jìn)的需要是我們商業(yè)模式的一部分。IBM公司的價值主張 就是為我們的客戶創(chuàng)造和提供創(chuàng)新的解決方案，他們無法從其他地方獲得的解決方案。而且， 由于真正的創(chuàng)新是在不斷前進(jìn)的，這使我們無法止步不前。它不斷提醒我們不能以我

6、們已經(jīng) 創(chuàng)造的東西定義自己，不論在今天看來它有多么成功。時間已經(jīng)告訴我們，這種平衡，什么發(fā)生變化和如何保持不變之間的平衡是多么關(guān)鍵， 以及可能出現(xiàn)何種差錯，我們?nèi)绾螢榱讼乱淮粩嗟貙ζ渲匦聦徱?。事實上，我認(rèn)為今天， 對于一個信仰的根基和價值觀的需求必須大于以往任何時候，因為變化比以往任何時候都快， 舞臺比以往任何時候都要大而且復(fù)雜。在一個全球化的世界，在工作覆蓋了無數(shù)企業(yè)和個人 的世界，人們需要一種東西將彼此聯(lián)系起來，為自己的行動和決定提供試金石。十年前，當(dāng)我投身現(xiàn)在的工作時，我們確定了在未來幾年將會發(fā)揮極大影響的改變， 大的轉(zhuǎn)變，構(gòu)造板塊般的變化，將考驗業(yè)內(nèi)每家公司勇氣的改變。一種新的計算模

7、式將取代 以個人電腦為中心的模式。全球化將對經(jīng)濟(jì)和市場進(jìn)行重新排序。我們的客戶將對技術(shù)產(chǎn)生 完全不同的期望。技術(shù)不再僅僅是一種生產(chǎn)力工具，而是實現(xiàn)變革的工具。IBM公司的小部分人認(rèn)識到，我們必須抓住這些變化，讓它們?yōu)槲覀兎?wù)。我們也認(rèn)識 到，這樣做需要進(jìn)行一系列大型轉(zhuǎn)變，我想提醒大家的是，當(dāng)時我們剛剛走出IBM自上世紀(jì) 90年代以來財政好轉(zhuǎn)的情況。老實說，我在猶豫我們的管理團(tuán)隊和員工到底有沒有對此做 好準(zhǔn)備。這就是為什么在將近十年前我們決定，讓IBM重展雄風(fēng)，我們必須回歸到自己的 DNA上去。因此，在我成為CEO后所做的第一件事情，就是重新審視我們的核心價值觀。問題是，怎么做？今天的世界，不可

8、能再由主席一人簡單地制定出一個公司的“基本信念?！苯裉斓膯T 工都超級聰明，非常獨立，甚至有些憤世嫉俗。你不能從高位上下來，直接告訴他們：“這 就是你的價值觀?！币虼耍覀儾扇×瞬煌姆椒?。在72小時中，我們?nèi)虻膯T工同時聯(lián)網(wǎng)，加入到一個 我們成為“JAM”的活動。我想今天我們會將其稱為社會性媒體。這個活動是混亂的，充滿 激情和爭議。但最終，IBM員工接受了一套新的價值觀，因為這些價值觀正是他們自己塑造 的。我相信我們所做過的任何一項工作一不論是重新設(shè)計IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合還是全球 業(yè)務(wù)整合甚至是在全球衰退的低谷推出智慧地球計劃一要想實現(xiàn)高效和可持續(xù)發(fā)展，都 必須首先回到我們的基礎(chǔ)，回到我們的原

9、點，也就是我們的文化根基。讓我給大家舉個例子。我們在1981年推出了 IBM PC機(jī)，1992年推出了大受歡迎的 Thinkpad。不論從哪個角度來說，這在當(dāng)時都是我們最知名的品牌，可以稱得上是唯一一個 走進(jìn)千家萬戶的產(chǎn)品。盡管如此，當(dāng)我們決定要將PC業(yè)務(wù)拆分出去時，很多人覺得不可思 議，請原諒我這樣一語雙關(guān)。但我們清楚，新興的計算模式只會加速PC產(chǎn)業(yè)的商品化，這 不是我們的發(fā)展方向。要想不斷走向未來，就要朝著價值最大的方向走，朝著利潤最高的方 向走。這也是為什么我們IBM人有這樣一條價值觀，那就是“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負(fù) 責(zé)”。面對不斷發(fā)展的技術(shù)進(jìn)程，只有向前推進(jìn)才能使技術(shù)型企業(yè)擺脫商品

10、化的俗套。因此 我們決定PC業(yè)務(wù)在另一家公司或許會有更好的發(fā)展，這家公司竟然就是聯(lián)想。問題在于， 當(dāng)時的這個決定本可能導(dǎo)致公司內(nèi)部分裂，但居然得到所有人的贊同，而且不只是在經(jīng)濟(jì)和 戰(zhàn)略層面。因為這與我們的價值觀相一致。我們就是創(chuàng)新者。1981年的PC機(jī)是一大創(chuàng)新。20年后，它已經(jīng)基本失去了差異化優(yōu) 勢。是時候向前、向著未來發(fā)展了。當(dāng)然，每家大公司都有它獨特的信條。但是在把這些信 條轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆訒r，這些公司間的差異就體現(xiàn)了出來，并真實的反映著各自的信條。這種轉(zhuǎn)變 不只是在戰(zhàn)略或流程領(lǐng)域發(fā)生，而是在文化領(lǐng)域。在這一背景下，IBM有著一個世紀(jì)的歷史， 我們的發(fā)展歷程就是在不斷地創(chuàng)造和再創(chuàng)造文化。實際上

11、，這是小托馬斯約翰沃森對世界 的永久貢獻(xiàn)。他提出，一個企業(yè)應(yīng)該并且必須按照它自己的信條或價值觀去有意的創(chuàng)造文化。100多年來，不論是技術(shù)轉(zhuǎn)型，還是全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)完全不同的情況，我們一直忠于這一 成就之源。歷經(jīng)幾代產(chǎn)品、市場和人員變化都沒有動搖。對于很多企業(yè)來說，企業(yè)文化就是 企業(yè)創(chuàng)始人個人信條、行動、決定和性格的延伸。這也是為什么人們鐘愛有領(lǐng)導(dǎo)魅力的、超 級明星式的領(lǐng)袖。人格魅力在商界毫無疑問是極具吸引力的，媒體會不斷推崇這種魅力，華 爾街以此為資本，連企業(yè)員工也汲汲渴求。小托馬斯約翰沃森本人就是這樣一個原型。但是當(dāng)創(chuàng)始人不在世之后呢？問題就變成了如何將這種文化繼續(xù)推廣下去，這就成了 一個難題。

12、能夠推廣一個世紀(jì)，這就是難上加難。這就是讓你把企業(yè)的特性收集起來，即那些使沃爾瑪成之為沃爾瑪、使蘋果成之為蘋 果、使約翰霍普金斯成之為約翰霍普金斯的東西。就像湯姆沃森在1962年說的那樣，“我 們這么做是為了讓我們所在的機(jī)構(gòu)一不論是企業(yè)、政府、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)還是其他類型一能夠“迎 接變革世界所帶來的挑戰(zhàn)”。我用當(dāng)今我們所面臨的兩個挑戰(zhàn)作為例子解釋一下，有兩股力 量將在不遠(yuǎn)的未來推動全球變革：技術(shù)和經(jīng)濟(jì)再平衡首先，技術(shù)的未來以及它對當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者的影響。在過去的一個世紀(jì)，信息技術(shù)從簡單的一套工具發(fā)展到成一個行業(yè)，一種科學(xué)，滲透 到現(xiàn)代社會方方面面。它因此成為任何一個領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的技術(shù)。我說的不只是使用

13、tweet和iPad。如今的IT不只是后臺引擎或是永無休止的消費電子產(chǎn)品。*技術(shù)是我們看世界的方式，包括那些我們?nèi)庋鄄豢梢姷目臻g維度。*技術(shù)讓我們能夠描繪和理解世界復(fù)雜系統(tǒng)的動態(tài)。*技術(shù)不斷幫助我們決定最佳行動路線并付諸實踐。實際上，這種技術(shù)已經(jīng)融入世界發(fā)展的各方面，諸如實現(xiàn)業(yè)務(wù)交付的系統(tǒng)和處理流程， 開發(fā)、制造和銷售物理產(chǎn)品，從人到貨物，從汽油到水，再到運動的電子，幾十億人的工作 和生活莫不受到影響。如今，人均持有的晶體管超過10億個，單個成本只有一美分的十萬 分之一。全球有40億個手機(jī)用戶，300億個射頻識別標(biāo)簽。這些傳感器和設(shè)備讓我們第一 次對全球的自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)實現(xiàn)了實時的感知和度

14、量。地球不只是可感知可度量，它已 經(jīng)實現(xiàn)了互聯(lián)互通?，F(xiàn)在全球有20億人聯(lián)網(wǎng)，但是系統(tǒng)和物體之間也可以相互“交談”。 這就是我們所說的物聯(lián)網(wǎng)。想想讓數(shù)萬億個互聯(lián)互通、可感知可度量的物體一包括汽車、相 機(jī)、道路、管線甚至家畜和醫(yī)藥一它們在一起交流會是什么樣吧。這一切正在創(chuàng)造巨大的 數(shù)據(jù)量。通過先進(jìn)的分析技術(shù)和更為強大的超級計算機(jī)，我們可以把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎匆?。我們看到，全球很多有前瞻意識的領(lǐng)導(dǎo)者都在學(xué)習(xí)掌握這些新能力。他們把這些智能 用于系統(tǒng)、流程和基礎(chǔ)設(shè)施中，使它們更高效、更有生產(chǎn)力和響應(yīng)力。*警察局長Ray Kelly使用數(shù)據(jù)來打擊紐約市的犯罪。*斯德哥爾摩的運輸負(fù)責(zé)人Gunnar Sdder

15、holm正在為瑞典首都部署智慧交通解決方案。*社會服務(wù)主管Don Edwards正在使用分析技術(shù)來為加州Alameda縣的市民提高服務(wù)。如果你只把技術(shù)看作是一系列設(shè)備、網(wǎng)站和“下一個新產(chǎn)品”，你就會忽視這一切。 它帶給我們的遠(yuǎn)超過這些，它代表著世界的運行方式。因此當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者都希望朝著未來發(fā) 展，他們有義務(wù)理解這些。不但只是機(jī)理，還包括其影響。并把這些融入到它們所在的機(jī)構(gòu) 中去，不只是進(jìn)入流程，更要深入文化。我要強調(diào)的下一個趨勢是全球整合的未來。我們都清楚，全球經(jīng)濟(jì)再調(diào)整正在進(jìn)行之中。這不只是說世界正變得更小更平。我們 還知道全球整合將不斷帶來新的經(jīng)濟(jì)機(jī)會，更重要的是全球數(shù)百萬人將成為中產(chǎn)階級

16、。他們 正在成為消費者和企業(yè)家，這是歷史發(fā)展的微觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實。但這對組織領(lǐng)導(dǎo)者的影響已經(jīng)超 越了從新興市場尋求增長和生產(chǎn)力提高。這種變遷同樣改變著我們的工作方式，同時也迫使 我們不得不再一次重新定位我們的世界觀，即在那樣的世界里各種機(jī)構(gòu)如何扮演自己的角色。 我們相信這種變遷是不可避免的，因此我們在過去的十年中不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型：在20世紀(jì)的“跨 國公司”模式下，為了能夠在復(fù)雜的國際貿(mào)易環(huán)境和監(jiān)管壁壘中運營和履行職能，各個公司 在一個又一個國家里開辦自己的小型企業(yè)。如今，取而代之地，我們正在向一種被稱之為“全 球整合企業(yè)”的更系統(tǒng)，更新的模式轉(zhuǎn)變。這種模式不僅改變了我們所尋求的市場機(jī)遇，同 時也改變了我

17、們管理和運營公司的方式一從銷售和市場轉(zhuǎn)向人力資源和研發(fā)。舉個例子來說，我們削弱了運營中心的“地心引力”。我并不是在討論充滿80年代風(fēng) 格的平行管理結(jié)構(gòu)和逐級匯報，而是在強調(diào)專業(yè)知識的查詢和戰(zhàn)略管理運營的決策不再集中 在本土化的公司總部，而是在全球網(wǎng)絡(luò)中共享。不僅如此，對于我們來說，這也意味著以與 客戶的互動為出發(fā)點，在全球范圍內(nèi)整合公司和生產(chǎn)，并把價值帶給顧客。我們也改變著我們對于技術(shù)，關(guān)系和責(zé)任的理解，作為IBM人，我們必須承擔(dān)這個全 球整合模式的工作。讓我用一個例子說明在管理者培養(yǎng)理念方面的所有變化。在我那個年代，培養(yǎng)一個跨 國企業(yè)的管理者是要通過“海外任職”，典型的方式就是在成熟的市場領(lǐng)

18、域中進(jìn)行2年的任 職。關(guān)于這點，我自己就曾經(jīng)在日本工作過兩三年。就這種管理人員培養(yǎng)體系來說，是非 常昂貴的并且只限于極少數(shù)的高管培養(yǎng)發(fā)展。然而，在當(dāng)今世界中，利潤增長更多的來自于新興的市場，在那里，IBM的全球參與度 較過去而言越發(fā)的廣泛并且更加的腳踏實地，也因此過去的跨國企業(yè)模式方法不再適用。我 們需要建立整整一代的全球性專業(yè)人士和全球公民，那種海外任職模式不再適用，不能達(dá)到 這個層面。所以，三年前，我們開始了我們稱之為企業(yè)服務(wù)團(tuán)體的嘗試。它并不是建立在 早期的高管培訓(xùn)模式下，而是以“美國和平隊”為模式。這次的嘗試是將來自全球不同團(tuán)隊中具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的IBM人集中在一起并將他們送到 新興市場中

19、的各個城市，例如加納，菲律賓，土耳其和越南。他們在那些地方和NGO及當(dāng)?shù)?高層共同努力引商投資，使這些城市變得更加繁榮。當(dāng)他們返回時，他們已經(jīng)將所學(xué)的一切 通過社會媒介傳達(dá)給了他們的同事。這樣一種結(jié)果是被高度鼓勵支持的。我們不僅將這個經(jīng)驗推廣給更多的，成千上萬的 IBM人，而且這些有的放矢的干預(yù)也對那些作為新興市場的國家和城市及IBM人本身都正在 產(chǎn)生著潛移默化的影響。很多人說，在他們的一生中這是一次最有意義的經(jīng)歷。順便說一下， 它也幫助我們積累了關(guān)于這些新興市場中最真實，最實際的不可估量的寶貴經(jīng)驗和知識。世界已經(jīng)走過了幾個世紀(jì)，然而迎來21世紀(jì)的世界卻和在19世紀(jì)及20世紀(jì)中的它有 太多不同

20、。對于一個未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著要更多的在全球化的視角上去思考，當(dāng)然 不僅僅是地理上的全球化。二、企業(yè)永葆長青的秘訣綜上所述，IBM的發(fā)展史教給我們什么？我認(rèn)為其經(jīng)驗就是如果你想維持長久的成功， 你就不得不長遠(yuǎn)建設(shè)管理。當(dāng)然，每個人都習(xí)慣于口惠而實不至，然而如果你認(rèn)真嚴(yán)肅的看待它一一長遠(yuǎn)的去考慮管理 的方法一一它自然會產(chǎn)生帶來清晰可變的行為和選擇。它決定了你如何并在哪里投資和分配 資源，它需要企業(yè)在研發(fā)部門投資并不求回報的耐性。因為如果確實有回報，也會需要數(shù)年 時間。它會幫助你塑造一種對人才培養(yǎng)發(fā)展的觀點，那就是培養(yǎng)一代又一代可以勝任公司企 業(yè)管理的人才是需要金錢，時間和耐心的。這不是僅僅

21、針對于上層高管的培養(yǎng)，而是貫通于 整個企業(yè)機(jī)構(gòu)的未來管理者人才的培養(yǎng)。它會為你鋪就一條道路，一個方式，讓你看到你的 公司在整個這個行業(yè)和社會中所扮演的角色。從一開始，IBM始終是社會進(jìn)步的呼吁者和支持者，我們將其付諸于實踐是通過不斷 完善的雇員政策。1914年，我們雇傭了第一個殘疾人雇員。20世紀(jì)30年代，我們建立了對女性員工同工同酬的制度。1954年，在民事權(quán)利法執(zhí)行11年前，我們已經(jīng)開始提供平等的機(jī)會給予所有員工。2005年，我們成為第一個不把遺傳因素做為錄用雇員考量的企業(yè)，例如年齡，身體 因素，種族等。最后，長遠(yuǎn)建設(shè)管理也告訴你應(yīng)該何時如何采取決策性的行動，這不是一種“慢中求 穩(wěn)”或規(guī)避風(fēng)