某集團企業(yè)內(nèi)部診斷報告ppt課件

1、武漢東湖高新集團股份企業(yè)診斷報告九略-博思工程組2001年8月28日高層版.關(guān)于報告的闡明該診斷報告的主要根據(jù)來至以下兩個方面：1、工程組對集團董事會、運營層、管理層、普通員工近百人次的封鎖式專業(yè)訪談；問卷式調(diào)查；2、集團任務(wù)組提供的、刊物、及集團其它產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報告等文字性資料。該報告診斷的主要方向為：1、集團開展戰(zhàn)略能否明晰；2、集團內(nèi)部管理的情況評價；3、屬問題性診斷。.企業(yè)整體特征企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理目 錄.企業(yè)整體特征表現(xiàn)為以下三個明顯的特征： 1、轉(zhuǎn)型特征 2、整合特征 3、掛牌特征.體制轉(zhuǎn)型：國有企業(yè)； 國有控股的社會公眾企業(yè)； 民營控股的社會公眾企業(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：科技園開發(fā)； 多

2、產(chǎn)業(yè)浸透； 主產(chǎn)業(yè)集中。企業(yè)整體特征1、轉(zhuǎn)型特征：.企業(yè)整體特征2、整合特征：資產(chǎn)整合；文化整合；團隊整合；3、掛牌特征：以股市需求為軸心；以實現(xiàn)配股為目的。.企業(yè)整體特征中國目前特定的市場環(huán)境： 資產(chǎn)的優(yōu)化與剝離缺乏暢通、規(guī)范的市場環(huán)境； 市場經(jīng)濟要求的根底企業(yè)文化沒有構(gòu)成； 職業(yè)經(jīng)理人市場缺乏成熟完善的市場環(huán)境； 股票市場的非理性投資行為。.企業(yè)整體特征結(jié)果：企業(yè)整合與調(diào)整演化成為一場耗費戰(zhàn)、平衡戰(zhàn)：投資戰(zhàn)線的漫長收縮；開展戰(zhàn)略的逐漸認同；運營團隊的不斷磨合；運營思想的不斷磨合；企業(yè)文化的不斷調(diào)和；管理風(fēng)格的不斷順應(yīng)；股民口味的不斷迎合-.企業(yè)整體特征結(jié)果：東湖高新過去的三年： 應(yīng)對性調(diào)整

3、？ 戰(zhàn)略性調(diào)整？.企業(yè)整體特征企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理目 錄.企業(yè)開展戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略飄忽不定：“東湖高新的中心業(yè)務(wù)是以園區(qū)開發(fā)為主的地產(chǎn)、房產(chǎn)開發(fā)商，但其上市的市場定位是“高科技企業(yè)；市場定位與中心業(yè)務(wù)的背叛，使得“東湖高新從上市之日起，便開場了一場市場定位捍衛(wèi)戰(zhàn)；投資領(lǐng)域涉及光電子、生物醫(yī)藥、生物農(nóng)藥、基因技術(shù)等近年來對股票市場具有想象力的很多“高科技領(lǐng)域；但是，企業(yè)擁有的資源是有限的，企業(yè)運營各種資源所需的才干是有特定要求的，并且，企業(yè)生存的根本法那么是具有市場獲利才干并贏利；因此，在過去的幾年中，雖有開展大方向，但開展戰(zhàn)略不斷無法鎖定；.企業(yè)開展戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略飄忽不定：隨著調(diào)整，開展方向及目

4、的雖然逐漸明晰，戰(zhàn)略措施逐漸明確，即以武漢科技新城建立和房地產(chǎn)開發(fā)為根底，以生物工程產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以電子信息和熱電聯(lián)供為輔助產(chǎn)業(yè)；生物工程產(chǎn)業(yè)以高位嫁接、資源集成、機制創(chuàng)新、極限開展為措施；但開展戰(zhàn)略仍沒有落地：首先根底、主導(dǎo)、輔助之間的相互關(guān)系是什么？相互之間的規(guī)模、速度怎樣協(xié)同？鎖定各產(chǎn)業(yè)開展規(guī)模、速度的根據(jù)是什么？需求什么資源配置？有限的資源怎樣配置？其次各產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元之間的相互關(guān)系是什么？相互之間的規(guī)模、速度怎樣協(xié)同？鎖定各企業(yè)開展規(guī)模、速度的根據(jù)是什么？需求什么資源配置？有限的資源怎樣配置？.企業(yè)開展戰(zhàn)略明星業(yè)務(wù)根底業(yè)務(wù)培育業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)集團整體業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略安排：. 戰(zhàn)略問

5、題 Q1：向“誰賣“什么？ 市場、產(chǎn)品？ Q2：靠“什么賣？ 市場價值鏈的內(nèi)部截??？ Q3：需具備“什么才干 中心競爭才干？企業(yè)開展戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思索：.人財物+剛性投入知本信譽網(wǎng)絡(luò)+軟性投入機制文化+隱性投入+企業(yè)開展戰(zhàn)略顯性投入戰(zhàn)略投入各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思索：.戰(zhàn)略產(chǎn)出利 潤剛性產(chǎn)出知本信譽網(wǎng)絡(luò)+軟性產(chǎn)出隱性產(chǎn)出+機制文化+企業(yè)開展戰(zhàn)略顯性投入各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思索：.企業(yè)開展戰(zhàn)略關(guān)于公司的戰(zhàn)略定位？科技工業(yè)園區(qū)的開發(fā)者、建立者、管理者、運營者；武漢市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的代表者之一；東湖開發(fā)區(qū)的融資窗口；武漢市百億元生物產(chǎn)業(yè)的支柱；行業(yè)利稅標兵；武漢市高新科技園國際化的載體。企業(yè)？

6、政府？政府期望的！企業(yè)能做的！市場？.企業(yè)整體特征企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理目 錄.企業(yè)內(nèi)部管理原體制特征引發(fā)企業(yè)文化沖突：東湖高新誕生的背景及誕生后高位嫁接高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思緒決議了企業(yè)文化沖突的必然性和新文化構(gòu)成的困難性：房地產(chǎn)等企業(yè)的部分政府職能角色帶來的公務(wù)員文化特征主體群、傳統(tǒng)國企帶來的國企主人翁文化特征主體群、生物工程等企業(yè)帶來的事業(yè)單位文化特征主體群、組建集團后構(gòu)成的完全市場化的文化特征主體群；集團在交融這種復(fù)雜的多群體文化的本身企業(yè)文化才干缺乏？.企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)業(yè)特征引發(fā)企業(yè)文化沖突：房地產(chǎn)等企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特征與生物工程等企業(yè)的高新產(chǎn)業(yè)特征決議了決議了各群體不同的文化特征和價值觀

7、，并由此決議了一些根本性的企業(yè)文化特征；這些根本性的企業(yè)文化特征在上述兩個產(chǎn)業(yè)中是必然沖突的；集團在隔離根本性企業(yè)文化沖突和提升共同性企業(yè)文化并以共同性企業(yè)文化為中心構(gòu)成集團文化的才干缺乏？.企業(yè)內(nèi)部管理企業(yè)特征引發(fā)管理機制沖突：房地產(chǎn)等企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特征與生物工程等企業(yè)的高新產(chǎn)業(yè)特征以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)所處行業(yè)的市場競爭程度要求集團的管理機制必需有足夠彈性；這主要是由于不同資源的市場配置價值決議的。.企業(yè)內(nèi)部管理開展戰(zhàn)略引發(fā)管理機制沖突：各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元缺乏在集團整體開展戰(zhàn)略中明確的定位及各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元在同業(yè)中的縱向?qū)Ρ鹊膽?zhàn)略導(dǎo)向，使得各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元構(gòu)成內(nèi)部橫向?qū)Ρ葍?nèi)視癥；由此不僅引發(fā)內(nèi)部管理機制沖突，同時呵斥各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的開展失去動力；并且使得各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的考核同質(zhì)化，目的管理虛化。.企業(yè)內(nèi)部管理企業(yè)文化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略了解不到位，使得戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行成為兩張皮：戰(zhàn)略決策做正確的“事；戰(zhàn)略執(zhí)行把“事做正確；構(gòu)成典型的企業(yè)各級角色錯位，并在一定程度上導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整演化成耗費戰(zhàn)。股東下“水摸“魚！股東放“水養(yǎng)“魚！決策者下“水養(yǎng)“魚！決策者“岸上思“魚！.企業(yè)內(nèi)部管理集團功能定位不明晰，導(dǎo)致母子公司之間的管理沖突，并在一定程度上使得集團的管理效力功能虛化；集團管理的壓力系統(tǒng)失