六西格瑪概述.pptx

1、Six Sigma 概要 何謂 Six Sigma ?質(zhì)量活動(dòng)的歷程1940s1950s1960s1970s1980s1990sPeriod顧客要求水平Shewhart: SPCDeming: 質(zhì)量革命 (日本)Taguchi: DOE的大眾化TQMM. Harry: Six Sigma制造 /服務(wù)/R&D部門中心制造部門中心2000sSix Sigma活動(dòng)的歷史Motorolla :1987 (Dr. M. Harry 導(dǎo)入)Texas Instrument（德州儀器) : 1988Allied Signal（聯(lián)合電信） : 1994General Electric- 1991 : 研究Be

2、st Practice (Motorolla, TI 等)- 1992 : 實(shí)行Six Sigma Pilot(Dr. M. Harry Scout)- 1996 : 在全公司擴(kuò)散- 1996 : “2001年為止所有職員必須修完BB課程” - Jack Welch的宣言 -其它- Kodak(1995), DuPont(1999), Dow(1999)GE的革新活動(dòng)階段Work-Out : 權(quán)限委任, 打破權(quán)威主義, 提高實(shí)行力Productivity / Best Practice : 外部 BenchmarkingProcess Improvement : 持續(xù)改善, Reenginee

3、ringCAP(Change Acceleration Process) : 變化加速化主要戰(zhàn)略的Initiatives : NPI, Globalization 等Marketing 力量的強(qiáng)化 : GE Tool Kit Six Sigma Quality1995使GE成為最具競(jìng)爭(zhēng)力公司的劃時(shí)代的戰(zhàn)略TimeLowHigh變化的程度LG化學(xué)的革新活動(dòng) Skill 活動(dòng) : 把握根本原因和 Breakthrough的Idea為根底，解決事業(yè)的核心課題而導(dǎo)入推進(jìn)的 問題解決活動(dòng)。 選定課題及組成Team /制定目標(biāo)，制定變革Program / 實(shí)行，評(píng)價(jià), 獎(jiǎng)勵(lì)及傳播等順序開展活動(dòng) EL pr

4、oject : 質(zhì)量和時(shí)間 (Quality & Timing), 信賴和協(xié)作( Trust & Team work)為基礎(chǔ)，制定 共有價(jià)值，為了提高事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而開始推進(jìn) Excellent LG Chemical project。 TA 活動(dòng) : 通過共有全公司危機(jī)感，調(diào)整事業(yè)結(jié)構(gòu)，Cost Cut等活動(dòng)，確保生存條件，為了 根本的事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確保核心力量為重點(diǎn)。 Target 4&5 : EVA 4%, 銷售額 5兆為目標(biāo)的追求價(jià)值創(chuàng)造性成長。 為了這些以 Product Leadership為目的，發(fā)掘世界一流制品，并為了確保世界 最高質(zhì)量，導(dǎo)入 Six Sigma 經(jīng)營。 LG第一 :

5、 以至個(gè)別事業(yè)單位制定Global Top3目標(biāo)，New to the World制品確保的Innovation, 正式推進(jìn)全球市場(chǎng)為對(duì)象的 Globalization, TQ, R&D Six Sigma，確保 Operational Excellence (1992 )(1994)(1996)(1999)(2002)全員 GB化2005年末為止，將全體事務(wù)職培養(yǎng)為 GB (Green Belt)。目 的革新的日?；?Part of Life)全部門的革新全職員的人才化 擴(kuò)散至非制造部門CommonTerminologyProblem Solver使用最佳 Tool /統(tǒng)計(jì)目 標(biāo)Everyo

6、ne GB by 20052004年末為止 完成全事務(wù)職職員GB 教育2005年末為止 全事務(wù)職職員參加1件 Project2000 年代是滿足顧客的時(shí)代什么是顧客滿足？顧客 : 購買(尤其是定期地)的個(gè)人滿足 : 滿足個(gè)人要求的確實(shí)性 2000 年代顧客的特征行動(dòng)自主(不滿足時(shí)隨時(shí)離開) 信息豐富(通過Internet很容易比較)期待水準(zhǔn)很高(不容許失誤)企業(yè)的對(duì)應(yīng)(質(zhì)量對(duì)應(yīng)力)3 質(zhì)量(93.32%)是過去的基準(zhǔn)4 質(zhì)量(99.38%)是現(xiàn)在基準(zhǔn)6 質(zhì)量(99.99966%)是未來的基準(zhǔn)為什么需要 Six Sigma? 4 質(zhì)量是World Class的基本99% 質(zhì)量 Risk 每小時(shí)丟

7、失 20,000份郵件 每天有15分鐘提供不安全的飲用水 每周發(fā)生 5,000次錯(cuò)誤的手術(shù) 大部門機(jī)場(chǎng)中每天發(fā)生2次左右的短距離 or長距離的著路。 每年發(fā)生 200,000件錯(cuò)誤的處方 每月7小時(shí)的停電尺度角度的6的意義Sigma3456Defects66,8106,2102333.4COPQ*20 30%15 20%10 15%10% 以下日常生活中的例1 Page有1.5個(gè)錯(cuò)誤字30 Page 有 1.0個(gè)錯(cuò)誤字一冊(cè)百科詞典有1.0個(gè)錯(cuò)誤字一所小型圖書館中有1.0個(gè)錯(cuò)誤字(PPM)(銷售額對(duì)比, %)* Cost of Poor Quality改善2萬倍Six Sigma 的含義6含 義

8、Metric (尺度)Benchmark (基準(zhǔn)點(diǎn))VisionPhilosophyMethodToolSymbolGoalValue 表示過程能力的尺度 成為世界性公司的重要條件 以制品/服務(wù)的超優(yōu)良性為目標(biāo)的戰(zhàn)略 重視質(zhì)量的組織文化,工作方式 Product / Process / People的革新方法 消除質(zhì)量分布/不良的Tool 代表標(biāo)準(zhǔn)偏差的希臘字 競(jìng)爭(zhēng)力向上的目標(biāo) 為顧客提供價(jià)值選定顧客和經(jīng)營指標(biāo)和核心Process有密切關(guān)系的題目（theme）Product : 確保顧客滿足的制品競(jìng)爭(zhēng)力Process : 創(chuàng)造附加價(jià)值，散布小的工程的建立People : 解決問題能力的培養(yǎng) /

9、 Discipline向上應(yīng)用多種統(tǒng)計(jì)Tool，解決問題驗(yàn)證結(jié)果。戰(zhàn)略層面革新層面運(yùn)用層面事業(yè)成果極大化Method角度的 Six SigmaSix Sigma是為了滿足顧客的期待，為了事業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化核心Process。核心Business ProcessProcessSigma顧客核心要求事項(xiàng)ProcessOutput 指標(biāo)核心成果指標(biāo)KPIBusiness 戰(zhàn)略Leadership Process不良領(lǐng)域顧客的期待Output時(shí)間Six Sigma和事業(yè)戰(zhàn)略革新層面的 Six Sigma活動(dòng)5水準(zhǔn)4水準(zhǔn)3水準(zhǔn)最可口的水果(開發(fā)新品種)收獲豐盛的水果(肥料最優(yōu)化)只收獲手能夠得著的水果只收獲

10、落地的蘋果DFSS工程最優(yōu)化7種基本工具Logic &Intuition(不勞而獲)設(shè)計(jì)變更質(zhì)量 改進(jìn)日常改善活動(dòng)大家每天做事的方式提高大家的業(yè)務(wù)生活提供個(gè)人的成長和開發(fā)提高本公司產(chǎn)品的自豪心提高大家的自身價(jià)值People 層面的 Six Sigma運(yùn)用層面的 Six Sigma :表示Data散布的標(biāo)準(zhǔn)偏差上限規(guī)格 (顧客要求水平)下限規(guī)格X6個(gè)Defects (3.4 DPMO)- 6的統(tǒng)計(jì)含義- 不能滿足顧客期待的本公司的規(guī)格及散布是問題的核心 Six Sigma中的問題的含義?不良規(guī)格顧客觀點(diǎn)CAB內(nèi)部規(guī)格現(xiàn)在水平+3 Sigma 工程意味著作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和顧客要求有3倍標(biāo)準(zhǔn)偏差的距離。Ta

11、rgetCustomerSpecification1s2s3s3s 6.6% 不良TargetCustomerSpecificationBeforeAfter1s2s3s4s5s6s6s !不良 Zero減少散布，得到始終滿足顧客要求的穩(wěn)定的質(zhì)量.Six Sigma 改善方式“現(xiàn)在的質(zhì)量失敗費(fèi)用是冰山的一角 !”檢驗(yàn)廢棄修復(fù)不合格服務(wù)傳統(tǒng)的質(zhì)量失敗費(fèi)用 (容易定義)銷售損失交貨期延長失去顧客 信用度辦公費(fèi)用庫存過多周期長設(shè)計(jì)變更 隱藏的失敗費(fèi)用 (很難測(cè)定) Six Sigma vs COPQ(1) Source: Principles of Quality Costs(Jack Campan

12、ella): ASQC 1990生產(chǎn)者質(zhì)量費(fèi)用使用者質(zhì)量費(fèi)用社會(huì)的質(zhì)量費(fèi)用消費(fèi)者負(fù)擔(dān)費(fèi)用消費(fèi)者不滿費(fèi)用口碑損失費(fèi)用預(yù)防費(fèi)用評(píng)價(jià)費(fèi)用失敗費(fèi)用內(nèi)部失敗費(fèi)用外部失敗費(fèi)用 質(zhì)量計(jì)劃費(fèi)用 檢查及試驗(yàn)計(jì)劃費(fèi)用 工程管理費(fèi)用 設(shè)計(jì)檢討費(fèi)用 供應(yīng)商&相關(guān)方管理費(fèi)用 消費(fèi)者質(zhì)量關(guān)聯(lián)教育 小組活動(dòng)費(fèi)用 其它預(yù)防費(fèi)用 工程檢查費(fèi)用 輸入檢查費(fèi)用 完成品檢查費(fèi)用 維持檢查及試驗(yàn)設(shè)備 維修費(fèi)用 出庫檢查費(fèi)用 檢查資材費(fèi)用等 廢棄費(fèi)用 重工或挑選費(fèi)用 資材不良費(fèi)用 轉(zhuǎn)包不良費(fèi)用 再檢查費(fèi)用 降等費(fèi)用 停車費(fèi)用 安全事故費(fèi)用等 顧客退貨費(fèi)用 折舊費(fèi)用 無償修理費(fèi)用 Recall 費(fèi)用 顧客Claim處理費(fèi)用服務(wù)Center

13、維持費(fèi)用 A/S 資材費(fèi)用 A/S 相關(guān)部門費(fèi)用Six Sigma vs COPQ(2) COPQ(Cost of Poor Quality)的區(qū)分總質(zhì)量 費(fèi)用(Total Quality Costs)0%100%一致質(zhì)量(Quality of conformance)良品Unit 費(fèi)用(Cost per good unit of product)預(yù)防+評(píng)價(jià)費(fèi)用(Prevention + Appraisal Costs)失敗費(fèi)用(Failure Costs) Source: Jurans Quality Control Handbook, 4th ed.(J.M. Juran & Frank

14、M. Gryna) 1988 原有的最佳質(zhì)量費(fèi)用模型Six Sigma vs COPQ(3)預(yù)防+評(píng)價(jià)費(fèi)用(Prevention + Appraisal Costs)失敗費(fèi)用(Failure Costs)總質(zhì)量費(fèi)用(Total Quality Costs)一致質(zhì)量(Quality of conformance)0%100%良品Unit 費(fèi)用(Cost per good unit of product) Source: Jurans Quality Control Handbook, 4th ed.(J.M. Juran & Frank M. Gryna) 1988 Six Sigma 最佳質(zhì)量

15、費(fèi)用模型Six Sigma vs COPQ(4)Six Sigma 方法論介紹 Six Sigma ApproachDFSS 集中在滿足顧客要求的設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)新的Process/制品時(shí)應(yīng)用 Process Management 持續(xù)的 Process管理Project DrivenOn-going ProcessControlDMAIC 集中在影響顧客要求的根本原因 應(yīng)用于原有的Process/制品DMAIC和 DFSSDMAICDFSSSVC銷售生產(chǎn)開發(fā)發(fā)現(xiàn)CTQ測(cè)量現(xiàn)水平根本原因改善管理 發(fā)現(xiàn)CTQ定義/設(shè)計(jì)CTQ定義制品 Concept詳細(xì)設(shè)計(jì)/開發(fā)立案顧客的潛在Needs競(jìng)爭(zhēng)狀況MGPP

16、 戰(zhàn)略為了將顧客的要求 實(shí)現(xiàn)為 6水平 設(shè)計(jì)Product/Process的方法CreateWOW*6 SigmaCTQ 的實(shí)現(xiàn)6 Sigma 質(zhì)量* SVC:短期可變成本 WOW：表示極大成功為了將顧客的要求 實(shí)現(xiàn)為 6水平 改善Product/Process的方法DMAIC 方法論如何改善?推薦階段KeyQuestionActivity Define Measure Analyse Improve Control改善機(jī)會(huì)是什么?問題和現(xiàn)在的表現(xiàn)是?想到的原因是什么?根本原因的對(duì)策是?如何鞏固成果？集中于核心課題，按階段徹底做!1.1 確認(rèn)Business改善機(jī)會(huì)1.2 Process文件化

17、 和分析1.3 定義顧客要求 事項(xiàng)1.4 組成有效的 Team2.1 決定測(cè)量對(duì)象 2.2 測(cè)量管理2.3 對(duì)散布的理解2.4 Sigma 成果 定義2.5 提高Team成果3.1 Process分層 及分析3.2 定義根本原因3.3 確認(rèn)根本原因3.4 創(chuàng)意性管理4.1 導(dǎo)出改善方案4.2 評(píng)價(jià)和選定 解決案4.3 發(fā)表勸告方案4.4變化的實(shí)行5.1 示范計(jì)劃 開發(fā)和推進(jìn)5.2 制定和實(shí)行 解決案計(jì)劃5.3 Process整合5.4 Process終了 及穩(wěn)定主要 Output Image主要活動(dòng)內(nèi)容選定對(duì)顧客重要，并改善時(shí)與公競(jìng)爭(zhēng)力 強(qiáng)化有直接關(guān)系的 CTQ 從顧客觀點(diǎn)找出 CTQ，定量化

18、 : 調(diào)查現(xiàn)水平和 顧客要求水平制定高目標(biāo)，并挑戰(zhàn)能解決課題的范圍內(nèi)組成Team 遵守 SMART原則 差異 (Gap)期待的Sigma水平Project CharterProject 計(jì)劃Team 組成機(jī)會(huì)描述書Project范圍Business Case目標(biāo)記述書實(shí)行計(jì)劃CTQDefine 階段的活動(dòng)為了測(cè)量CTQ現(xiàn)水平，選定 測(cè)量對(duì)象確定測(cè)量變量， 測(cè)量位置，頻度 有體系地收集 Data把目前的業(yè)務(wù)步驟，整理為 Process : Input, Process, Output的具體化process 尺度process 尺度Output 尺度Input 尺度CCROutputProcess

19、InputUSLGageR&RErrorMeasure 階段的活動(dòng)將CTQ具體化為Spec。用 Sigma值算出現(xiàn)在的過程能力導(dǎo)出對(duì)CTQ(Y)有影響的潛在變量(X) Quick Win Point的發(fā)現(xiàn)驗(yàn)證測(cè)量Data的散布是因?yàn)?測(cè)量 System造成的還是過程本身的散布制定測(cè)量方法的改善方案并實(shí)行。主要 Output Image主要活動(dòng)內(nèi)容從潛在原因(X)和結(jié)果(Y)的關(guān)系中 找出 Special Cause（特殊原因）通過Special Cause分析，明確根本原因 New Finding3020100454035302520151050Sample NumberSample Mean

20、X-bar Chart for C1X=24.28UCL=41.88LCL=6.681Run ChartPareto ChartScatter DiagramAnalyze 階段的活動(dòng)根據(jù)重要度，影響的大小評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)的原因，選定核心解決對(duì)象 關(guān)鍵的少數(shù)（Vital Few）/Red(X) 選定選定的 X和結(jié)果值(Y)之間的定量化 明確問題的機(jī)理（ Mechanism）主要 Output Image主要 活動(dòng) 內(nèi)容明確定義結(jié)果, 問題，原因分層潛在原因領(lǐng)域?qū)С鐾黄菩缘母纳?Idea選定能解除/改善根本原因的統(tǒng)計(jì)工具選定核心變量考慮現(xiàn)實(shí)的制約條件制定實(shí)驗(yàn)計(jì)劃Y=b0 + bA*ADOE10-1120

21、130DT_31401501601701801902002102200粒徑-11DT_2解決案總合順序Sigma效果時(shí)間費(fèi)用以外的效果實(shí)行實(shí)驗(yàn)通過統(tǒng)計(jì) Modeling(模型)，發(fā)現(xiàn) 最佳條件考慮現(xiàn)場(chǎng)條件的前提下把發(fā)現(xiàn)的最佳條件具體化為解決案評(píng)價(jià)實(shí)行解決案是否能達(dá)到原有的目的 確認(rèn)解決案是否聯(lián)系于事業(yè)效果 決定解決案優(yōu)先順序主要 Output ImageSix Sigma Team 要做的事情Improve 階段的活動(dòng)確認(rèn)改善前的異常原因是否完全解除使CTQ和主要變量的 SPC Model 在 現(xiàn)場(chǎng)活用 通過控制，持續(xù)改善現(xiàn)場(chǎng)改善前改善后設(shè)定實(shí)施已選定解決案時(shí)所用的 管理界限和規(guī)格界限選定確切

22、的 SPC Model超出管理界限時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)研究對(duì)策方案實(shí)行解決案時(shí)持續(xù)觀察工程變化尋找其它 Special Cause（特殊原因），確認(rèn)新的改善機(jī)會(huì)主要 Output ImageSix Sigma Team 要做的事情管理界限和規(guī)格界限Control 階段的活動(dòng)Six Sigma 人才的培養(yǎng) Six Sigma 專家按照Belt 制度有體系地培養(yǎng)質(zhì)量人才資格要求Belt最少成功完成5個(gè)項(xiàng)目Six Sigma Coaching/教育最少成功完成 2個(gè)項(xiàng)目Full Time 項(xiàng)目Lead/支援Full Time/Part Time項(xiàng)目成員Potential & PerformanceGBBBMBB

23、Champion是把Six Sigma 方法論導(dǎo)入事業(yè)經(jīng)營中,強(qiáng)化核心Process,滿足顧客,完成事業(yè)目標(biāo)的Six Sigma 活動(dòng)的 Owner 選定Black belts Projects 定義及選定 設(shè)定目標(biāo)調(diào)整/支援Cross-functional 活動(dòng) 解除障礙物 必要時(shí)投入適當(dāng)?shù)馁Y源Champion 要做 那些事情?Six Sigma ChampionSix Sigma Master Black BeltMBB?MBB是事業(yè)部門的 Six Sigma負(fù)責(zé)人，以對(duì)事業(yè)的理解和Six Sigma 方法論的專業(yè)知識(shí)為背景進(jìn)行Six Sigma Project,主導(dǎo)質(zhì)量體系建立等 Six

24、 Sigma 活動(dòng)Six Sigma Black BeltBB?作為Six Sigma Project Team 的Leader / 支援者，把 Six Sigma方法論應(yīng)用在 解決問題的現(xiàn)場(chǎng)中，科學(xué)地解決問題，推進(jìn)顯著成果的創(chuàng)出BB的作用123作為Project Leader，獨(dú)自解決事業(yè)部門的 6Sigma課題作為6 Sigma 專家，指導(dǎo)組員 使用科學(xué)的問題解決方法通過Change Agent在組織內(nèi)擴(kuò)散 6 Sigma 培養(yǎng) GBSix Sigma Green Belt改善活動(dòng)中應(yīng)用 Six Sigma方法論作為Change Agent，主導(dǎo)組織內(nèi)的變化在Team中負(fù)責(zé)一部分Project的 Full Time或 Part Time通過把Six Sigma方法論應(yīng)用于現(xiàn)業(yè)務(wù) 中，從而創(chuàng)成果的BB Project Team員或 GB Project Leader GB? GB的作用如何貢獻(xiàn) Six Sigma活動(dòng)?請(qǐng)支持Six Sigma