團(tuán)隊(duì)決策與團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決ppt課件

1、團(tuán)隊(duì)決策與團(tuán)隊(duì)問(wèn)題處理 Team Decision Making and Problem Solving決策：管理的中心Herbert A Simon 從某種意義上說(shuō)：管理就是決策。任何實(shí)際活動(dòng)，無(wú)不包含著“決策制定過(guò)程和“決策執(zhí)行過(guò)程。然而，管理實(shí)際既要研討后者也要研討前者。 美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘：所謂新經(jīng)濟(jì)實(shí)踐上就是心思學(xué)。人們?cè)跊Q策中的心思是主導(dǎo)市場(chǎng)走勢(shì)的關(guān)鍵。Scott Plous: 了解行為決策實(shí)際，他可以更好的防止偏向和圈套，而且他將會(huì)更好的了解他人的決策。團(tuán)隊(duì)任務(wù)中決策的失誤是往往帶來(lái)嚴(yán)重的后果。決策失誤的后果世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤呵斥的。巴林銀行

2、的倒閉，尼克里森所犯的過(guò)分自信和自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言決策偏向。國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng)：2002年因決策失誤呵斥國(guó)有資產(chǎn)損失72.3億元。 企業(yè)添加一個(gè)優(yōu)秀的高層決策者，會(huì)產(chǎn)生非常重要的杠桿效應(yīng)，而拙劣決策者帶來(lái)的決策失誤，往往會(huì)帶來(lái)很多的漣漪效應(yīng)。決策的主要思想方式Should doMight doCan doWant do 能夠做什么外部環(huán)境：規(guī)劃/控制、政策、競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該做什么 社會(huì)規(guī)范： 品德、風(fēng)俗、 價(jià)值判別可以做什么 資源條件： 資金、時(shí)間、 知識(shí)、才干 想做什么 個(gè)人志愿：信心、目的、思想認(rèn)識(shí)普林斯頓大學(xué)Princeton University的Daniel Kahneman和喬治梅森大學(xué)George

3、 Mason University的Vernon L. Smith 以其在行為決策領(lǐng)域的研討奉獻(xiàn)，獲得了2002年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。行為決策實(shí)際的主要思想Herbert Simon以為必需充分思索人的心思要素在經(jīng)濟(jì)行為中的作用。提出“有限理性bounded rationality的概念；知識(shí)的不完備性能夠行為的范圍有限對(duì)價(jià)值的預(yù)見(jiàn)不能夠是完好的和一致的提出了決策的現(xiàn)實(shí)前提和價(jià)值前提；人類(lèi)決策和問(wèn)題處理過(guò)程中的啟發(fā)式heuristics 。Kahneman & Tversky遵照1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者Herbert A. Simon的的“有限理性實(shí)際和啟發(fā)式思想，提出3種常見(jiàn)的啟發(fā)式：代

4、表性、可得性以及錨定和調(diào)整。Kahneman發(fā)現(xiàn)人類(lèi)的決策行為經(jīng)常是非理性和有偏向的，這與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)際預(yù)期不符，而且這種偏向是有規(guī)律的。Kahneman提出展望實(shí)際以解釋人類(lèi)在不確定條件下的判別和決策行為。他“把心思學(xué)的，特別是關(guān)于不確定條件下人的判別和決策的研討思想，結(jié)合到了經(jīng)濟(jì)科學(xué)中。 經(jīng)典決策實(shí)際傳統(tǒng)決策實(shí)際強(qiáng)調(diào)“經(jīng)濟(jì)人、“理性人假設(shè)，以為人的決策都是基于理性判別的。人類(lèi)為個(gè)人利益所驅(qū)使，決策者基于所掌握的信息作出全面的權(quán)衡，抉擇最優(yōu)方案。 期望成效實(shí)際是傳統(tǒng)決策實(shí)際的代表。期望效應(yīng)實(shí)際的根本思想von Neuman & Morgenstern1944提出的期望成效(Expected

5、Utility, EU)實(shí)際以為個(gè)體存在公理化偏好體系：決策者普通選擇期望成效值最大的那項(xiàng)備擇方案。期望成效值可以用備擇方案結(jié)果發(fā)生的概率與該備擇方案的成效值函數(shù)來(lái)表示，是可以累加的。決策后果發(fā)生的概率是客觀的，決策者偏好是一致的。假設(shè)他面臨兩種選擇：假設(shè)采用決策方案A，有2種能夠的結(jié)果，即，60%的能夠獲利2500元，40%的能夠損失500元。那么，決策方案A的期望成效就是E(A)=250060%+(-500)40%=1300而假設(shè)采用決策方案B，那么100%可獲利1000元。那么，方案B的期望成效就是：EB=1000100%=1000由于A的成效大于B的成效，所以決策者會(huì)選擇方案A。那么，

6、現(xiàn)實(shí)上 對(duì)期望效應(yīng)實(shí)際一些根本公理的挑戰(zhàn)選擇性知覺(jué)客觀概率subjective probabilitySavage，1978；成效的不一致性，如mental account電影票、賭博Christopher Hsee，1998，2001；個(gè)體決策中的偏好反轉(zhuǎn)效應(yīng)Lichtenstein & Slovic1971,1973Allais 悖論P(yáng)aradox 1953Allais指出：B組的i, ii, 均以0.89的$500,000 取代0.89的 $0，即與A組的i,ii,相對(duì)應(yīng)，照公理3、A、B兩組中i,ii,的優(yōu)先關(guān)系該當(dāng)不變。行為決策展望實(shí)際的根本觀念正常人在面臨獲益的情況下是風(fēng)險(xiǎn)躲避的；

7、正常人在面臨損失的情況下是風(fēng)險(xiǎn)偏好的；正常人對(duì)得失的判別往往根據(jù)參照點(diǎn)進(jìn)展；改動(dòng)參照點(diǎn)能改動(dòng)對(duì)得失的態(tài)度、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判別。改動(dòng)得失參照點(diǎn)-框架效應(yīng)亞洲病人案例：采用X方案，200人將獲救；采用Y方案，1/3的能夠600人將得救，2/3的概率無(wú)人能獲救；他選哪一個(gè)方案？亞洲病人案例：采用X方案，400人將死亡；采用Y方案，1/3的能夠沒(méi)有人會(huì)死亡，2/3的概率有600人會(huì)死亡；他選哪一個(gè)方案？個(gè)體在決策時(shí)經(jīng)常采用的啟發(fā)式類(lèi)型代表性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)樣天性否代表或類(lèi)似總體來(lái)判別其出現(xiàn)的概率。結(jié)合錯(cuò)誤賭徒錯(cuò)誤忽視基準(zhǔn)率可得性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)事件在記憶中的可得性程度來(lái)評(píng)價(jià)其相對(duì)頻率，容易回想起

8、的事件被斷定為更常出現(xiàn)。案例可得性信息搜集可得性籠統(tǒng)可得性錨定和調(diào)整啟發(fā)式：人們最初得到的信息會(huì)產(chǎn)生“錨定效應(yīng)，人們會(huì)以最初的信息為參照來(lái)調(diào)整對(duì)事件的估計(jì)。順序錯(cuò)覺(jué)歸因替代代表性“結(jié)合錯(cuò)誤conjunction fallacy琳達(dá)，31歲，獨(dú)身，坦率直言，性格開(kāi)朗。她所學(xué)的專(zhuān)業(yè)是哲學(xué)。當(dāng)她還是一個(gè)學(xué)生的時(shí)候，她就非常關(guān)注歧視和社會(huì)公正問(wèn)題，同時(shí)參與了反對(duì)核武器的活動(dòng)。請(qǐng)從以下選項(xiàng)中選出能夠性更大的選項(xiàng)：琳達(dá)是一個(gè)銀行出納琳達(dá)是一個(gè)銀行出納，同時(shí)是一個(gè)活潑的女權(quán)主義者代表性賭徒錯(cuò)誤gamblers fallacy)假設(shè)他延續(xù)投擲三次硬幣該硬幣沒(méi)有偏向，每一次的結(jié)果都是正面。假設(shè)他必需對(duì)下一次的投

9、擲進(jìn)展投注，金額是100美圓，他會(huì)選擇：A:正面B:反面人們總是希望隨機(jī)抽取的樣本可以代表總體，在一系列壞運(yùn)氣之后，必然會(huì)有好的結(jié)果出現(xiàn)。代表性忽視基準(zhǔn)率Neglecting Base Rate小王戴眼睛，為人文雅；小王的爺爺是著名醫(yī)生；小王任務(wù)仔細(xì)待人和藹；小王的母親在醫(yī)院任務(wù)；小王是名牌大學(xué)畢業(yè)的。他覺(jué)得小王是醫(yī)生的概率有多大？留意代表性啟發(fā)式，提高決策和判別技巧不要被細(xì)節(jié)的情景所迷惑，細(xì)節(jié)的情景看起來(lái)更有代表性；只需有能夠，無(wú)論什么時(shí)候都要特別關(guān)注基準(zhǔn)率；千萬(wàn)記住偶爾性并不具備自我修正的功能，一系列的壞運(yùn)氣就是一系列的壞運(yùn)氣?？傻眯园咐傻眯宰屛覀兿胂笠幌?，在美國(guó)，下面兩種情況哪一種更容

10、易導(dǎo)致人死亡被飛機(jī)掉下來(lái)的零件砸死還是被鯊魚(yú)咬死？ 可得性信息搜集可得性字母k常出如今英文單詞的第一個(gè)字母位置還是第3個(gè)字母位置？How much would you pay for insurance?A: a policy that pays $5000 in case of death due to terrorism.B: a policy that pays $5000 in case of death for any reason.More People are willing to buy A than B.Accessible efforts for sys1 and sys2

11、 are different.可得性籠統(tǒng)可得性錨定和調(diào)整順序偏向做道練習(xí)12345678=?87654321=?在美國(guó)被試對(duì)第一道題的估計(jì)的中數(shù)是512，對(duì)第二道題的估計(jì)的中數(shù)是2250。兩者的差別很大，并都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正確答案40320。錨定和調(diào)整歸因偏向Students were asked:1.How happy are you? (to such kind of question, most of students were no ideas)2.How many dates did you have last month?Results:When the happy question f

12、irst, r=-0.12(ns);When the dates question first, r=0.66.留意噢，市場(chǎng)報(bào)告也不一定準(zhǔn)確！決策中的價(jià)值判別偏向選擇與幸福的關(guān)系冰淇淋實(shí)驗(yàn)兩杯哈根達(dá)斯冰淇淋，冰淇淋A有7盎司，裝在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出來(lái)了；冰淇淋B是8盎司，但是裝在了10盎司的杯子里，所以看上去還沒(méi)裝滿花同樣的錢(qián)，他情愿挑哪杯冰淇淋？ 決策中的價(jià)值判別偏向多就是好 報(bào)酬 義務(wù) A Large chocolate Tell a sad story B Small chocolate Tell a happy story Will you choose A or B ?

13、決策中的價(jià)值判別偏向物質(zhì)勝于精神 數(shù)量 類(lèi)型 A 5000RMB CASH B 5000RMB SINGAPORE Will you choose A or B ? 決策和判別中的其他偏向過(guò)分自信over-confidence)自我實(shí)現(xiàn)的諾言行為圈套過(guò)分自信over-confidence)這里發(fā)生走漏的幾率是一萬(wàn)年都難遇的。 烏克蘭能源與電器大臣Vitali Skylarov在切爾諾貝利核走漏事件發(fā)生前2個(gè)月這樣說(shuō)。美國(guó)人的過(guò)分自信使日本人勝利偷襲珍珠港。挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事也是美國(guó)人過(guò)分自信估計(jì)飛行風(fēng)險(xiǎn)。做個(gè)常識(shí)檢驗(yàn)1、是 12000公里2、是 貝多芬出生在1770年3、是 耶魯大學(xué)于170

14、1年建立4、否 73人5、否 170億6、否 6687萬(wàn)7、是 2.06億戶8、是 25898億元9、否 962億10、是 小于2人Fischhoff等的研討結(jié)果呈現(xiàn)12只股票的市場(chǎng)報(bào)告，讓股民判別看漲還是看跌？預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是42，平均的自信心評(píng)分到達(dá)65。研討還發(fā)現(xiàn)了準(zhǔn)確性與自信心之間的關(guān)系：當(dāng)準(zhǔn)確性接近機(jī)遇程度時(shí)，過(guò)度自信到達(dá)最大；當(dāng)準(zhǔn)確性從50添加到80時(shí)，過(guò)度自信會(huì)減小；當(dāng)準(zhǔn)確性超越80時(shí)，人們通常會(huì)變得不自信。準(zhǔn)確度和自信心之間的分別與決策者的智商程度無(wú)關(guān)。自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言皮格馬利翁效應(yīng)E74K假設(shè)左邊圖中每張卡片都是一面是數(shù)字另一面是字母，并且有人通知他“假設(shè)卡片的一面是元音字母A.

15、E.I等為元音字母，K.G等為非元音字母，那么它的另一面就是一個(gè)偶數(shù)。他需求翻看哪些卡片來(lái)證明這個(gè)人是不是在扯謊？自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言皮格馬利翁效應(yīng)自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言是指對(duì)情況的錯(cuò)誤定義引發(fā)新的行為。簫伯納的戲劇中，希金斯教授經(jīng)過(guò)教給一個(gè)賣(mài)花姑娘如何著裝和說(shuō)話，使她真正變成了一位“淑女。教育和管理中的啟示？教師的期望和指點(diǎn)的期望會(huì)影響行為。行為圈套Behavioral Trips“謝謝您的來(lái)電，線路忙請(qǐng)等待，一分鐘，兩分鐘，開(kāi)場(chǎng)思索繼續(xù)等待還是過(guò)后再打，假設(shè)掛斷再打又怕占線。最后還是抱著希望等下去，到了4分鐘，忍無(wú)可忍，狠狠的掛斷了這樣的情形是不是很熟習(xí)？這個(gè)情形具備行為圈套的一切特征。“行為圈套是指?jìng)€(gè)

16、人或群體從事一項(xiàng)有前景的任務(wù)，最后卻變得不盡如人意并且難以脫身。行為圈套的類(lèi)型延遲圈套：暫時(shí)滿足和長(zhǎng)期后果的矛盾，喝酒和鍛煉；無(wú)知圈套：行為的負(fù)面后果不了解或沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到，殺蟲(chóng)劑；投入圈套：以前投入的資源使人們做出了本不會(huì)作出的選擇；惡化圈套：原先的高報(bào)答逐漸變成不那么有收益或懲罰；深陷泥潭：10元拍賣(mài)打擊對(duì)方直至對(duì)方放棄的博弈。如何防止圈套在進(jìn)展一項(xiàng)長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)決策和投資之前，清楚的思索中止行為的代價(jià)；在任何能夠的時(shí)候事先設(shè)定極限；在商業(yè)情景中，建議首先回答“假設(shè)今天我們首先從事這個(gè)任務(wù)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)工程正在進(jìn)展中，我會(huì)支持還是中止它讓不同的人進(jìn)展最初和后續(xù)的決策，決策控制權(quán)轉(zhuǎn)移。其他相關(guān)的決策偏向R

17、egret Effects問(wèn)題識(shí)別信息搜集構(gòu)成方案方案評(píng)價(jià)選擇判別執(zhí)行反響案例練習(xí)：個(gè)體決策與團(tuán)隊(duì)決策個(gè)體決策是指由個(gè)人決策者所進(jìn)展的決策，個(gè)人承當(dāng)決策的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)決策是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)所進(jìn)展的決策。.團(tuán)隊(duì)決策是組織中的普遍景象,人們對(duì)團(tuán)隊(duì)決策的根本信心來(lái)自：正確、完備、民主、集體利益。個(gè)體決策與團(tuán)隊(duì)決策的差別群體決策個(gè)人決策準(zhǔn)確性相對(duì)精確周密而全面受到個(gè)人制約；有限決策速度較慢較快創(chuàng)造性創(chuàng)造性數(shù)量相對(duì)較低；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定創(chuàng)造性思維活躍；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定決策效率決策總成本較低決策風(fēng)險(xiǎn)度較高對(duì)貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小可能存在執(zhí)行阻力適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、

18、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性和戰(zhàn)術(shù)性決策團(tuán)隊(duì)決策方法互動(dòng)群體法Interacting Group technique) 頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)德?tīng)柗品?Delphi technique)群策群力方法互動(dòng)群體法互動(dòng)群體法Interacting Group Technique)是指經(jīng)過(guò)召開(kāi)會(huì)議的方式，讓成員面對(duì)面地相互啟發(fā)，從而獲得決策意見(jiàn)和觀念的方法。頭腦風(fēng)暴法為了抑制妨礙產(chǎn)生發(fā)明性方案的、服從壓力的一種相對(duì)簡(jiǎn)單的決策方法。運(yùn)用于決策過(guò)程中產(chǎn)生想法的階段。在頭腦風(fēng)暴法中，群體集中在一同提出可選方案。頭腦風(fēng)暴法的目的在于發(fā)明一種自在奔放思索的氣氛，誘發(fā)發(fā)明性思想的公正和連鎖反響

19、，以產(chǎn)生更多的發(fā)明性思想。普通參與者以5-15人為宜，時(shí)間普通為20-60分鐘，參與的人員不宜有指點(diǎn)者，也不一定參與者都與所討論的專(zhuān)業(yè)一致，可以包括一些學(xué)問(wèn)淵博、對(duì)討論問(wèn)題有所了解的其他領(lǐng)域的專(zhuān)家。頭腦風(fēng)暴法的原那么：嚴(yán)厲限制問(wèn)題范圍，明確詳細(xì)要求以便使留意力集中。不能對(duì)他人的意見(jiàn)提出疑心和批判，鼓勵(lì)異想天開(kāi)，要研討任何一種想象，而不論這種想象能否適當(dāng)和可行。發(fā)言要精煉，先表達(dá)觀念再論述。提倡即席發(fā)言。支持和鼓勵(lì)參與者解除思想顧慮，發(fā)明一種自在的氣氛，激發(fā)參與者的積極性。注意產(chǎn)生量集中性思想過(guò)程分散性思想過(guò)程第一階段第二階段運(yùn)用邏輯不加價(jià)值評(píng)價(jià)不運(yùn)用邏輯參與判別與評(píng)價(jià)分散性、集中性思想運(yùn)用德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄊ窃?0世紀(jì)40年代由O赫爾姆和達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過(guò)TJ戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步開(kāi)展而成的。1946年，蘭德公司初次用這種方法用來(lái)進(jìn)展預(yù)測(cè)，后來(lái)該方法被迅速?gòu)V泛采用。利用專(zhuān)家進(jìn)展判別和預(yù)測(cè)。為不能夠見(jiàn)面的團(tuán)隊(duì)所設(shè)計(jì)。防止成員之間的相互影響心思暗示和從眾行為。不需求成員聚集到一同，本錢(qián)較低。決策