并購后的整合策略(1)

1、并購后的整合策略法合管理咨詢1并購不同階段的失敗率并購前=30%并購中=17%并購后整合階段=53%很多并購交易最后沒有真正創(chuàng)造價值，原因在于并購后整合失敗2并購整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通3建立整合計劃理解、把握并購的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌媱澋闹饕獌?nèi)容4并購的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實現(xiàn)增長(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊整合(1.90)降低風(fēng)險(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)5目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對手手中搶奪市場

2、份額 則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵6整合計劃的制定在并購的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出框架和綱要在并購進(jìn)行中使之充實和完善7整合計劃內(nèi)容整合所涉及部門整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時限整合過程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門8建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊65%的并購整合是由整合項目小組在一個強有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項目小組的三個層次：指導(dǎo)委員會整合管理小組技術(shù)小組9整合項目小組10管理小組的LEADER高層管理職位領(lǐng)導(dǎo)能力人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調(diào)能力以行動和結(jié)果為導(dǎo)向?qū)τ媱澋呢瀼睾蛯嵤┠芰?1留住關(guān)鍵員工并購帶給員工的不確定性“軟資產(chǎn)”是

3、更重要并購價值所在如果關(guān)鍵員工流失如何留住關(guān)鍵員工12并購帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購和接管的情況下更是如此擔(dān)心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。將來自己想誰匯報獵頭公司和競爭對手可能乘虛而入。13“軟資產(chǎn)”具有更重要價值當(dāng)今的并購案，主要不是為了購買工廠和設(shè)備等“硬資產(chǎn)”看重的往往是：市場、關(guān)鍵客戶關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”?！败涃Y產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工14如果關(guān)鍵員工流失關(guān)鍵技能喪失重要客戶流失公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位喪失15留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工理解哪些激勵因素能夠留住他們采取行動16哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績、技能和對公司的貢獻(xiàn)

4、等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊列出一分關(guān)鍵員工和團(tuán)隊清單誰或者哪個團(tuán)隊的流失會對公司造成巨大傷害？17哪些激勵因素能留住他們價值觀的差異工資獎金公司前景職位舒適感必要時一對一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問題18采取行動根據(jù)上面的結(jié)果采取行動對不同員工傳遞不同信息根據(jù)員工的真正需求，做出適當(dāng)承諾19有效地整合不同文化70%的并購交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，文化沖突是失敗的主要原因之一比較普遍的錯誤完全覆蓋或取代被收購公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化20整合措施雙方高層團(tuán)結(jié)一致，通過標(biāo)榜和示范影響整個組織的行為方式建立兩種文化的溝通和理解機制21從以下方面入手整合對客戶的態(tài)度對員工的態(tài)度管理風(fēng)格（循規(guī)蹈矩還是銳意進(jìn)?。╊I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（發(fā)號施令還是溝通和影響）獎勵機制（論資排輩還是論功行賞）組織結(jié)構(gòu)（金字塔還是扁平）22溝通方案溝通的對象（股東、客戶、員工、工會）溝通目標(biāo)（勸說股東接受并購交易，爭取員工支持）溝通的信息（并購對股東的利益、并購對員工的利益、公司對客戶的承諾）溝通的媒介（由總經(jīng)理主持的股東溝通會、電