121員工培訓(xùn)計劃書范文1

1、員工培訓(xùn)計劃書范文 培訓(xùn)成功與否的秘訣是決定培訓(xùn)的基礎(chǔ)是什么?如果培訓(xùn)計劃的制定完全是以管理者所認為的職工“應(yīng)當(dāng)”感興趣的東西為基礎(chǔ)那么基本上可以有把握地預(yù)言參加學(xué)習(xí)者的態(tài)度一定頗為冷淡。相反如果培訓(xùn)計劃是在經(jīng)常了解培訓(xùn)對象的需要和興趣基礎(chǔ)上制定的那么一定是個繁榮成功的計劃。 許多人(包括管理者和教育工作者)往往拿兒童教育的那一套移用到成人教育上面來。假如對象是兒童你可以命令他們學(xué)這些那些“否則有你好看的”成人卻是“有”東西需要“學(xué)習(xí)”以便能夠生存、就業(yè)、幸福等等兒童基本上是強制學(xué)習(xí)者如果他們不去學(xué)他們應(yīng)當(dāng)學(xué)的東西社會就要懲罰他們。然而成人卻是自愿學(xué)習(xí)者這就是說如果他們不去學(xué)習(xí)他們應(yīng)當(dāng)學(xué)的東西

2、社會不會(至少是不會直接地)懲罰他們。兒童教育和成人教育的關(guān)鍵差別也正在這里這些差別將極大地影響學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方法。 然而許多培訓(xùn)管理者總是忽視這一環(huán)節(jié)的重要性他們往往憑自己的感覺行事。一種非常典型的情況是那些敏感的、有責(zé)任心的人力資源管理者感覺到自己企業(yè)的某些弱項看到了培訓(xùn)的必要性然后在沒有對培訓(xùn)需要作清晰界定的情況下就與培訓(xùn)機構(gòu)商討培訓(xùn)的具體內(nèi)容如課程、時間安排等等并以自己的經(jīng)驗和理解作為取舍的主要標準。這種過于急躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。 這些管理者往往會很肯定地說我當(dāng)然知道我們單位的需要是什么否則也不會要求做培訓(xùn)了。若對這種自信加以剖析就會發(fā)現(xiàn)問題出在以下幾點上一、對需要內(nèi)涵的理

3、解 “我們”當(dāng)然要有“培訓(xùn)的需要”但從效果上來講更重要的是要有“具體培訓(xùn)什么的需要”亦即“由需要引發(fā)的、明確的培訓(xùn)目標”。沒有對這些具體內(nèi)容的深刻分析所謂的“需要”就僅僅是籠統(tǒng)的感覺而已。需要必須具體化、明確化、目標化這是邏輯上必不可少的環(huán)節(jié)。 二、以推測、而不是深入研究來實現(xiàn)需要的具體化 這些管理者在沒有對企業(yè)內(nèi)部的不足進行科學(xué)研究的情況下就做出判斷選定某些認為要培訓(xùn)的東西。這里容易犯的幾個錯誤是 本身學(xué)識、眼界、經(jīng)驗的限制 對形勢的誤判 不正確的假設(shè)錯誤的推理過程等等。 這樣做出來的培訓(xùn)項目設(shè)計就很難有效地滿足企業(yè)的實際需要效果上難免要大打折扣。因此無論從理論上的要求還是從糾正實踐中的常見

4、錯誤出發(fā)都要求我們十分重視這一步驟不能草率對待更不能省略。 設(shè)計年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃最基本的內(nèi)容是為什么要培訓(xùn)?誰接受培訓(xùn)?培訓(xùn)些什么?誰實施培訓(xùn)?如何培訓(xùn)?把全年的培訓(xùn)項目完整地計劃好后培訓(xùn)工作便可開始實施。首先要確定培訓(xùn)所要達到的目標。 培訓(xùn)目標的作用有以下幾點 可以結(jié)合受訓(xùn)者、管理者等方面的需要上述兩方面的需要總是有差異的但是培訓(xùn)目標必須妥善地加以揉合以達到整體的滿意效果管理方面的需要利用培訓(xùn)以改善管理、提高銷量及利潤 受訓(xùn)人員方面的需要利用培訓(xùn)來獲得以下收益如較優(yōu)越的感覺、較多的工資收入、較高的工作技能、較大的工作滿足感、較強的自信、晉升機會等等。 其次用來協(xié)調(diào)培訓(xùn)所需達成的目標與企業(yè)

5、目標的一致性 培訓(xùn)目標必須服從于企業(yè)目標這在理論上是勿庸置疑的但在實踐中常常被遺忘。如是這樣越是成功的培訓(xùn)對企業(yè)的整體管理越有破壞性。 第三用來指導(dǎo)培訓(xùn)政策及其程序的發(fā)展 實施培訓(xùn)活動常常有許多選擇選擇的依據(jù)是什么呢?依照該活動對培訓(xùn)目標的貢獻大小來做出決策才是正確的方法。 第四用來規(guī)定主持培訓(xùn)的人員必須完成的任務(wù) 目標是規(guī)定主持人員必須完成的任務(wù)來作為他履行職責(zé)的導(dǎo)向。僅僅抓好培訓(xùn)方法是不夠的常常會導(dǎo)致與初衷的偏離。設(shè)計具體的培訓(xùn)項目坦白地說這是企業(yè)經(jīng)理的一個弱項。要科學(xué)規(guī)劃出培訓(xùn)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、需教授的課程單元、每個單元的任務(wù)、必要的材料和道具、完成時間的長短等會令經(jīng)理們相當(dāng)為難為避免因個人能

6、力和學(xué)識導(dǎo)致的限制經(jīng)理有一個很好的和現(xiàn)成的幫手那就是專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)。一般來說有聲譽的培訓(xùn)機構(gòu)都能幫助企業(yè)進行培訓(xùn)項目的科學(xué)設(shè)計。這時經(jīng)理的工作就轉(zhuǎn)化為對提交設(shè)計的審核。這樣通過發(fā)揮雙方面的優(yōu)勢使培訓(xùn)項目既有足夠的先進性又能確保為企業(yè)的實際情況量身度造。 培訓(xùn)課程的難易、繁簡均影響培訓(xùn)的成效所以無論對哪一方來說都不得不加以注意。要設(shè)計出合理而適宜的課程應(yīng)做好以下事項 一、課程的特性要求。 這要從四方面來把握即 完整性指課程的內(nèi)容、進行和程序要配合培訓(xùn)目標使其具有完全性和統(tǒng)一性 動力性課程不僅是變動的生活經(jīng)驗和活動而且是動態(tài)的經(jīng)驗而不是靜態(tài)的知識是參與的活動而非強迫替代的學(xué)習(xí) 聯(lián)系性課程的聯(lián)系性包括

7、縱向的聯(lián)系性和橫向的聯(lián)系性前者指相同學(xué)科的銜接后者指不同學(xué)科間的配合 平衡性良好的課程必須注意不可偏重某一領(lǐng)域以致不能幫助受訓(xùn)者作平衡的發(fā)展。 二、課程發(fā)展的程序。 課程發(fā)展的程序大致可分為課程決策、課程設(shè)計、課程改進和課程評鑒四個部分它們之間的次序是先有決策然后再根據(jù)決策進行設(shè)計研究討論后再改進最后以合適的標準評鑒課程的效果。 三、課程涵蓋的范圍。 范圍不宜過大或過小過大易造成課程間重疊現(xiàn)象及不易把握重點過小則無法了解培訓(xùn)的整體內(nèi)容。 四、課程流程的排定。 課程的排定須注意相關(guān)課程間的先后次序須以循序漸進的方式由淺入深的原則讓學(xué)員有系統(tǒng)地了解全盤的培訓(xùn)內(nèi)容。 輔助資料采購計劃 當(dāng)然培訓(xùn)輔助工

8、具不是絕對必需的你可以不用任何工具而開展一個培訓(xùn)項目。但是那是非常不可靠的很難想象光憑一個講座就能取得良好的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)本質(zhì)上是一個持續(xù)的過程人事主管應(yīng)該為員工的不斷學(xué)習(xí)提供條件和便利。 為什么要使用培訓(xùn)輔助工具?原因之一就是我們每個人都是不同的都在用不同的方式進行學(xué)習(xí)有些人能夠通過聽一個講座而學(xué)到東西另一些人能通過閱讀進行學(xué)習(xí)還有其他人可能必須通過多樣化的刺激才能理解和掌握。你顯然不能對學(xué)習(xí)者的單一學(xué)習(xí)能力期望過高。 輔助資料包括軟件及音像制品、圖書、模型及道具、實驗及實習(xí)場所等其中以前兩類較為可行且成本較低。圖書是最為常規(guī)的培訓(xùn)輔助資料一萬元的經(jīng)費即可購買500本針對性的書籍足以形

9、成一個小型的圖書室。 培訓(xùn)軟件及音像制品則是近期興起的熱潮它以現(xiàn)代技術(shù)手段為載體運用許多新穎的培訓(xùn)方式幫助受訓(xùn)者高效實現(xiàn)培訓(xùn)目標并為自助培訓(xùn)SST提供了優(yōu)越的條件極大地緩解了培訓(xùn)主管的壓力。以“金典培訓(xùn)寶庫”為例該套SST教程是國內(nèi)第一套標準的培訓(xùn)軟件專門面向國內(nèi)各類企業(yè)選題涵蓋企業(yè)管理的各個方面以軟件技術(shù)VCD兼容實現(xiàn)簡單、輕松、高效的培訓(xùn)效果培訓(xùn)對象包括各級管理人員及基層員工并提供“金典培訓(xùn)網(wǎng)”全程網(wǎng)上服務(wù)不僅有專家組網(wǎng)上答疑而且可下載包括培訓(xùn)策劃案在內(nèi)的大量資訊幫助培訓(xùn)經(jīng)理實現(xiàn)圓滿的、人人滿意的培訓(xùn)。 按照國內(nèi)外的經(jīng)驗輔助資料的經(jīng)費預(yù)算應(yīng)控制在培訓(xùn)總預(yù)算的30%左右若比例偏低則會明顯影響

10、培訓(xùn)的長期成效。 預(yù)算控制 對培訓(xùn)的預(yù)算大多以員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%以5%為上限。對新公司、新部門或新進人員較多的公司預(yù)算會相對高一些而平穩(wěn)且有經(jīng)驗的公司可相對低一點。 只有有了預(yù)算以后才能按照實際需要和公司的培訓(xùn)能力擬定出全年度的培訓(xùn)計劃。 上述是預(yù)算的總體概念落實到具體預(yù)算方法上則又有許多操作上的經(jīng)驗和教訓(xùn)。常見的預(yù)算法是承襲上年度的經(jīng)費再加上一定比例的變動。這種預(yù)算法的邏輯假設(shè)是上年度的每個支出項目均為必要而且是必不可少的因而在下一年度里都有延續(xù)的必要只是在其中的人工和原材料等成本方面有所調(diào)整。按照這樣的假設(shè)、步驟得出的預(yù)算必然會出現(xiàn)下述不良

11、傾向 每次開始作預(yù)算時往往會以上年實際支出為基礎(chǔ)再增加一筆金額巧妙掩飾后作為新計劃提交最高領(lǐng)導(dǎo)審批 主持審批的領(lǐng)導(dǎo)明知預(yù)算里“水分”但因不能透徹了解情況只好不問青紅皂白大砍一刀隨后開始一個討價還價的過程 這種“砍一刀”的做法使有經(jīng)驗的人員有意把預(yù)算造得大大超過實際需要以便“砍一刀”后還能滿足需要而那些老老實實者則叫苦不迭只好明年跟著“學(xué)壞”。這樣不啻是鼓勵下級欺騙上級 終于預(yù)算確定了下來但幾乎人人不滿意錢花了不少效果上平平常常。 這套方法雖由來已久但人人都意見紛紛認為必須改革那么如何改呢?答案就是“零基預(yù)算法”。 零基預(yù)算法由美國德州儀器公司的彼得A菲爾于1970年提出首先由 喬治亞州政府采用

12、取得了很好的成效然后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。零基預(yù)算法的編制和審 批程序如下所示。 在審查預(yù)算前主持項目的主管人員首先必須明確組織的目標并將長遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間的關(guān)系的重要次序搞清楚建立起一套可考核的目標體系 在開始審查預(yù)算時將一切活動從零開始。凡是要求在下一年度進行的活動或項目都必須遞交可行性分析報告以證明自己確有存在的必要并提交具體的計劃說明各項開支要達到的目標和效益 確定出哪些是真正必要的之后根據(jù)已定出的目標體系重新排出各項活動的優(yōu)先次序 編制預(yù)算資金按重新排出的優(yōu)先次序分配盡可能滿足排在前面的活動的需要當(dāng)資金緊張時暫時放棄一些項目也是難免的。 零基預(yù)算法的優(yōu)點是明顯的但也存在著一些缺點需要管理者心中有數(shù)審查每一個項目是極其繁重的工作所投入的人力、物力和時間頗為可觀安排項目優(yōu)先次序難免相當(dāng)程度的主觀性。 零基預(yù)算法的真正意義在于把企業(yè)的活動與企業(yè)的目標緊