美的集團的職業(yè)經理人制

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)美的集團的職業(yè)經理人制來源：企業(yè)管理雜志社 發(fā)布時間：2011-10-13 09:37:46 查看次數：47“只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然會有優(yōu)秀的人才來幫你管理?！泵赖募瘓F創(chuàng)始人何享健美的集團的職業(yè)經理人制 文/馮 悅 2009年8月，一則公告在資本界和實業(yè)界同時引起爆炸性關注，美的創(chuàng)始人何享健辭去美的電器董事局主席及董事職務，由職業(yè)經理人方洪波接任董事局主席。企業(yè)老板不做董事長，甚至連董事局都不進了，這在中國民營上市公司里，是破天荒的頭一遭。創(chuàng)始

2、人何享健強調，“將企業(yè)寄托到某一個人身上并不理智，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，靠老板、靠感情、靠物質激勵遲早會出問題。美的集團要建立一套科學的企業(yè)管理制度，通過對職業(yè)經理人的培養(yǎng)、放權、激勵和約束，實現企業(yè)做大做強。”方洪波等職業(yè)經理人的引進促使美的集團取得顯著發(fā)展，2010年銷售額突破1000億元。本文從實踐角度剖析美的集團引入職業(yè)經理人的特色，以期為家族企業(yè)職業(yè)經理人的引進和激勵提供借鑒。一、戰(zhàn)略性地培養(yǎng)職業(yè)經理人 美的集團對人才十分重視。美的集團前董事局主席何享健反復強調，“寧愿放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”、“人才是美的第一資源”、“沒有人才，就沒有美的的過去、現在和未來”。何

3、享健對職業(yè)經理人的戰(zhàn)略性培養(yǎng)思想始于1996年。在深入分析美的集團首次出現業(yè)績大幅下降的原因之后，何享健開始下放權力，內部培養(yǎng)和提拔職業(yè)經理人擔任重要職務，如今的董事局主席方洪波正是于1997年，被何享健力排眾議，從一名內刊編輯提拔為主管美的空調國內銷售業(yè)務的經理；日用家電集團CEO張河川也是從車間工人慢慢提拔和培養(yǎng)的。如今，美的集團95%以上的職業(yè)經理人均是內部培養(yǎng)出來的。 美的有意識地培養(yǎng)干部隊伍。首先，美的針對新員工，從入職報到開始就制定了明確的培養(yǎng)計劃和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)員工各方面的能力。同時，美的每年選拔骨干員工赴日本和歐美學習培訓，并且鼓勵員工加強繼續(xù)教育，支持員工攻讀在職碩士

4、、第二學位并給予經濟獎勵。此外，美的還通過專門的員工輪崗制度和后備干部培訓制度來積極培養(yǎng)具有領導技能的后備人才。二、根據企業(yè)的實際情況來選擇職業(yè)經理人 何享健曾說：“美的20世紀60年代用北嶺人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”在20世紀60年代和70年代，即美的集團創(chuàng)立和初步發(fā)展的時期，美的集團不需要引進職業(yè)經理人；在20世紀80年代和90年代，是美的集團快速發(fā)展的時期，這時候美的就需要引進各地的職業(yè)經理人，此時美的集團在一定程度上打破了“血緣、親緣和地緣”的觀念，并因此曾上演一個現代版“杯酒釋兵權”的故事；到了21世紀，是美的集團進一步突破發(fā)

5、展的時期，美的除了大量接收中國各地的高校應屆畢業(yè)生之外，還批量招聘部分海外留學歸國人員，在人才結構和職業(yè)經理人結構上向國際化邁進了重要的一步。三、構建完善的分權授權制度和約束機制 何享健很早就給美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針，并印發(fā)了厚厚的分權手冊，明確規(guī)定了整個美的經營管理流程中所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。其中一一列舉了目標管理、投資管理等170項企業(yè)業(yè)務集團部門、事業(yè)部等的作用。諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。這些規(guī)章使美的在分權和集權之間尋求到制衡點。通過構建完善的分權授權制度，美的突破了管理瓶頸，每個事業(yè)部的主要產品都

6、做到了全國的前三強，而且在這個過程中，眾多優(yōu)秀的職業(yè)經理人不斷成長起來。 何享健認為：“只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然會有優(yōu)秀的人才來幫你管理?！彼裕私⑼晟频姆謾嗍跈鄼C制之外，美的集團還構建了完善的約束機制，主要體現在四個方面：一是目標約束，二是審計約束，三是紀律約束，四是法律約束。這四個方面的約束通過組織體系的完整構建、制度體系的完善來實現進而建立嚴格的約束機制。美的集團擁有比較完善的財務預算組織體系、審計組織體系、紀律監(jiān)察組織體系，這三個組織體系構筑了非常強大的約束組織機制。這樣既能防止權力過度集中，又可杜絕放權后的權力濫用和失控。 何享健從一人掌權、孤軍奮戰(zhàn)，到

7、分權授權，和職業(yè)經理人一起合作發(fā)展企業(yè)，體現了他堅持共同創(chuàng)造事業(yè)，共享效益的理念。這樣做，一方面，有利于美的充分調動和發(fā)揮職業(yè)經理人的智慧，提高企業(yè)的經營管理效率，促進公司發(fā)展壯大；另一方面，有利于職業(yè)經理人實現自身價值，從而使美的集團與職業(yè)經理人實現共贏。四、建立完善的激勵機制和績效考核體系 進入新世紀，美的采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過渡政策，對有能力的專業(yè)人員進行破格提拔。委以重任，給予高薪。但純粹的獎金獎勵過于注重短期績效，導致了部分經理人為了眼前目標而犧牲企業(yè)長期發(fā)展的后勁。所以，在引入戰(zhàn)略投資者高盛的同時，美的集團公布了醞釀已久的股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占

8、總股本的7.93，行權價格僅為10.80元。股權激勵對象完全是職業(yè)經理人，并不包括何氏家族成員。這被認為是A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案。另外，除了物質激勵和股權激勵之外，美的還注重員工的精神激勵和自我價值的體現。例如，美的創(chuàng)立了一個“人才科技月活動”，并已舉辦了十幾屆。通過舉辦這個活動，斥巨資獎勵貢獻突出的先進單位、項目和個人，充分肯定了員工的勞動成果，有效地激勵員工最大限度地發(fā)揮才能。 美的集團很注重業(yè)績，奉行“業(yè)績就是硬道理”的理念。美的每年都會與職業(yè)經理人簽署一份績效考評書，指標包括盈利水平、市場占有率、營業(yè)額、基金管理風險控制能力、經理人管理能力等。另外，美的集團每年都與各事業(yè)

9、部（子公司）簽訂目標考核責任書。如果經理人達不到預期目標，做得不好，就要辭職。五、不斷進行管理創(chuàng)新以促使企業(yè)實現職業(yè)化管理 在制度創(chuàng)新方面，1992年，何享健抓住了順德市股份制改革的機遇。利用股份制的改造突破資金不足這個發(fā)展的瓶頸，也為美的集團的職業(yè)化管理打下了基礎。在組織創(chuàng)新方面，美的集團在1997年開始進行事業(yè)部改革，建立了若干事業(yè)部。在此基礎上，美的在2000年又進一步全面推進了事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，并且實施MBO，從而在一定程度上解決了美的集團的體制問題，并走上了職業(yè)經理人治理的道路，進一步完善了現代企業(yè)制度，進一步促進了美的集團職業(yè)化管理。在人才創(chuàng)新方面，美的集團奉行“人才開放，崗位開放，機會開放”的政策。把人才資源視作企業(yè)的第一資源、企業(yè)最寶貴的財富，并把這一理念貫徹到具體管理活動中。 由此可見，美的集團的制度創(chuàng)新、人才創(chuàng)新和組織創(chuàng)新在很大程度上促使美的集團實現了職業(yè)化管理?！霸诿赖模魏我粋€高管離開都不會影響公司運