組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)的影響因素分析和常見形式

1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)的影響因素分析和常見形式第八章組織設(shè)計(jì) 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的常見形式 第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)2第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述一、組織與組織工作: 組織(Organization) ：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織工作(Organizing): 明確所需要的活動(dòng)并加以分類; 對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組; 把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán)); 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。31.企業(yè)目標(biāo)2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信

2、息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程4組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。5管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)

3、花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。 工作能力(主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等) 工作條件(助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境(變化情況)6組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單而明確地指出: 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力; 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系; 擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。7組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。權(quán)責(zé)對(duì)等的原則命令統(tǒng)一原則8第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響

4、經(jīng)營(yíng)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響9二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向10三、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員

5、間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率11技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的12四、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響Thomas Cannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段13五、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)

6、的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C. Northcote Parkinson)工作可以延長(zhǎng)到完成它所需要的時(shí)間由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國(guó)海軍總部在19141928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32，在用軍艦減少了大約68，但總部的工作人員卻增加了78。144. 組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制15廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)16一、直線制 特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接

7、指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確 缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高17廠 長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)18二、職能制 特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮 優(yōu)點(diǎn):分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足 缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮19廠 長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

8、直線職能制組織結(jié)構(gòu)20三、直線職能制 特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾21總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)22四、事業(yè)部制 (斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化) 特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算

9、、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營(yíng);專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題23矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理24五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織) 特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)25第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征Max Webber:社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的

10、地位上的概率”。Peter M.Blau:社會(huì)生活中的交換和權(quán)力：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！盋.I.Barnard:經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人員就是通過變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。26權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)27二、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (下級(jí)人員或部門)決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度28三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要四、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員29五、組織中集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性行政效率和政策統(tǒng)一六、過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低適應(yīng)能力降低工作熱情30七、分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和