戴爾公司市場(chǎng)營(yíng)銷課程設(shè)計(jì)報(bào)告書(shū)

1、WORD7/7 市場(chǎng)營(yíng)銷課程設(shè)計(jì)報(bào)告設(shè)計(jì)戴爾公司公司注冊(cè)與其基本信息公司名稱：戴爾公司所在區(qū)域：兩家位于的制造工廠，一家面向中國(guó)大陸市場(chǎng)，另一到日本、國(guó)和中國(guó)地區(qū)。 企業(yè)服務(wù)指揮中心，同樣位于，負(fù)責(zé)為擁有大規(guī)模計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的客戶提供快速支持服務(wù)。 位于的中國(guó)設(shè)計(jì)中心，是戴爾在美國(guó)之外的全球最大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心之一。 位于的戴爾國(guó)際服務(wù)中心，負(fù)責(zé)為日本和國(guó)客戶提供服務(wù)。信用等級(jí):AAA品牌名稱: 戴爾產(chǎn)品檔次：高檔戴爾公司創(chuàng)立背景1984年，憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，邁克爾戴爾，一個(gè)19歲的得克薩斯大學(xué)學(xué)生在美國(guó)登記了“戴爾電腦公司”（Dell Computer Corporation）.盡管那時(shí)

2、戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風(fēng)發(fā)，借助直銷模式與當(dāng)時(shí)的IBM、康柏等巨頭相爭(zhēng)。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾戴爾已經(jīng)是身價(jià)170億美元，擁有4萬(wàn)名員工的戴爾公司，其銷售額也已經(jīng)接近400億美元。公司2004財(cái)年第一財(cái)季的營(yíng)業(yè)額為95億美元，同比增長(zhǎng)18%，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為38天，創(chuàng)業(yè)界記錄。本財(cái)季末，戴爾又重新奪回全球PC市場(chǎng)的老位，市場(chǎng)份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫(kù)存，邁克爾戴爾在個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)掀起了一場(chǎng)可稱作奇跡的革命，借助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經(jīng)營(yíng)上的低成本，而且還創(chuàng)造了極高的顧客滿意度與忠誠(chéng)度。戴爾能在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上走到這一步，肯定是有他的過(guò)人之處的。筆者認(rèn)為，這很大一部

3、分要?dú)w功于其特殊但又合適的企業(yè)文化猶如營(yíng)銷模式，其實(shí)并無(wú)定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領(lǐng)先，離不開(kāi)其成功的直銷模式，但當(dāng)企業(yè)上了一個(gè)大臺(tái)階后，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過(guò)人之處應(yīng)該是對(duì)顧客的高度熱忱和對(duì)好業(yè)績(jī)的向往。讓他們努力去實(shí)行直銷，去實(shí)施零庫(kù)存以與大規(guī)模地個(gè)性化定制。戴爾公司認(rèn)為把生意純粹建立在成本和價(jià)格之上，絕對(duì)不是永久的優(yōu)勢(shì)，遲早會(huì)有人推出更便宜、制造成本更低的產(chǎn)品。真正重要的是維持顧客以與員工的忠誠(chéng)度也許事實(shí)上，在員工忠誠(chéng)度方面，戴爾任重道遠(yuǎn)。三、戴爾公司發(fā)展外部分析研究宏觀環(huán)境分析消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟，消費(fèi)能力大幅提高。一些列稅制改革，稅收減免。經(jīng)濟(jì)政策：里根的振興

4、經(jīng)濟(jì)政策、克林頓刺激經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)政策、外交政策上：門(mén)戶開(kāi)放式。信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)消費(fèi)者消費(fèi)的擴(kuò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的強(qiáng)化。計(jì)算機(jī)行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。通過(guò)宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對(duì)于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境基礎(chǔ)。五力分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)盟。進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來(lái)的利潤(rùn)豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)，存在很多潛在進(jìn)入者。替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3G手機(jī)，以與智能化手機(jī)將形成對(duì)電腦的替代效應(yīng)。購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力弱。

5、購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購(gòu)買(mǎi)者沒(méi)有充分的信息。同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)者最大的競(jìng)爭(zhēng)者惠普發(fā)展勢(shì)頭迅猛，其他競(jìng)爭(zhēng)者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。外部機(jī)會(huì)和威脅分析機(jī)會(huì)和威脅分析是基于SWOT分析法，具體分析如下：機(jī)會(huì)。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步加強(qiáng)中國(guó)加入WTO，產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速，電腦的銷售空間更廣闊。優(yōu)勢(shì)。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了銷售渠道分工配置戰(zhàn)略威脅。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，替代品的出現(xiàn)（3G和智能手機(jī)）。劣勢(shì)。在一些信用制度不夠完善的國(guó)家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價(jià)優(yōu)勢(shì)保持不容易。戴爾公司發(fā)展的部分析研

6、究?jī)r(jià)值鏈分析由戴爾公司的價(jià)值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈的差異，即：戴爾公司所建立起來(lái)的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下的錢(qián)回饋給消費(fèi)者”。多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠?yàn)橄M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時(shí)又避免了公司面臨的“過(guò)度龐大的組織機(jī)構(gòu)”。戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流。戴爾公司部的SWOT分析機(jī)會(huì)?？蛻羧簲U(kuò)大，業(yè)務(wù)擴(kuò)進(jìn)入新市場(chǎng)，擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)更快的市場(chǎng)成長(zhǎng)速度。優(yōu)勢(shì)。良好的競(jìng)爭(zhēng)技能良好的聲譽(yù)，市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)

7、，功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專利技術(shù)，成本優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)大的廣告和促銷能力。、威脅。強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入，市場(chǎng)匯率的不利變動(dòng)，國(guó)外政策的不利變動(dòng)，購(gòu)買(mǎi)者砍價(jià)能力增強(qiáng)，供應(yīng)商談判能力提高。劣勢(shì)。公司機(jī)構(gòu)龐大，管理困難，盈利能力變?nèi)酰臻g變小，部運(yùn)行問(wèn)題。從戴爾公司的SWOT分析可以看出，戴爾公司目前依然是機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)強(qiáng)于威脅和劣勢(shì)。通過(guò)外部分析和部分析，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，目前不管是外部環(huán)境還是部環(huán)境，戴爾的優(yōu)勢(shì)都比較明顯。戴爾公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇過(guò)上文對(duì)戴爾公司的外部分析，今后戴爾公司發(fā)展可以選擇的戰(zhàn)略有：戰(zhàn)略一：繼續(xù)戴爾公司本身的優(yōu)勢(shì)，即低價(jià)位以與低價(jià)附加值。使戴爾公司在價(jià)格戰(zhàn)中求生存，獲取利

8、潤(rùn)，成為“成本領(lǐng)袖”。戰(zhàn)略二：以合作取代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戴爾可以與行業(yè)其他企業(yè)或者其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行合作，在充分利用自身優(yōu)勢(shì)的情況下利用其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，互惠互利，達(dá)到雙贏的效果。戰(zhàn)略三：有側(cè)重的多元化戰(zhàn)略。戴爾可以自身發(fā)展和市場(chǎng)變化的角度看，實(shí)行多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)迅速成長(zhǎng)，而戴爾的多元化方向可以側(cè)重于IT行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)，通信業(yè)務(wù)等。戰(zhàn)略四：繼續(xù)戴爾公司的差異性戰(zhàn)略。不只在產(chǎn)品上對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)，在附加值上也采用差異性服務(wù)。戰(zhàn)略五：混合戰(zhàn)術(shù)。以低成本為基礎(chǔ)并且再投資到低價(jià)位和市場(chǎng)細(xì)分中。促銷策略廣告。廣告在戴爾的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見(jiàn)。戴爾的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖

9、表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。公共關(guān)系。在戴爾公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如。在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。營(yíng)銷渠道策略。在戴爾的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒(méi)有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒(méi)有中間商。這是因?yàn)榇鳡栐谔峁┯脩糇远x設(shè)計(jì)時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，這是由于采用了這種服務(wù)。才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣的很便宜，同時(shí)，也使計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。戴爾公司以這種直接生產(chǎn)、快

10、速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。六、優(yōu)點(diǎn) 隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來(lái)的使全球電腦市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這塊市場(chǎng)中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場(chǎng)份額。1999年，戴爾公司在美國(guó)計(jì)算機(jī)制造市場(chǎng)的占有率達(dá)到16，名列全美第一；進(jìn)入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了152，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術(shù)實(shí)力雄厚的公司。 論與戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為

11、“直銷模式”。 事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！拔覀冎槐４婵晒?天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破天機(jī) 優(yōu)秀的物流 1.機(jī)動(dòng)靈活、成本低廉的配送系統(tǒng) 減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購(gòu)買(mǎi)物流設(shè)備，建設(shè)倉(cāng)庫(kù)和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對(duì)于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。而如果使用第三方物流公司不僅減少設(shè)施的投資，還解放了倉(cāng)庫(kù)和車隊(duì)方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。 2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)供需平衡 又能穩(wěn)定的客

12、戶與供貨商，確保在任何時(shí)候都能應(yīng)付自如，讓自己不出現(xiàn)供貨緊或滯銷的現(xiàn)象。 3.電子化貫串整個(gè)供應(yīng)鏈流程 大企業(yè)一般網(wǎng)絡(luò)也比較大，網(wǎng)管分的很細(xì)的：有負(fù)責(zé)某些業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)器的、負(fù)責(zé)交換路由的、負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的等等，每個(gè)企業(yè)的情況都不大一樣，但基本上都會(huì)分為網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)兩大方面，服務(wù)器、存儲(chǔ)相關(guān)的軟硬件一般是在主機(jī)里面，交換、路由、防火墻、負(fù)載均衡等一般在網(wǎng)絡(luò)里面。七、存在的問(wèn)題 戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢(shì)靈活到價(jià)格幅度調(diào)整也造就了“熱戴爾”。 存在的問(wèn)題 1.戴爾直銷模式在四、五級(jí)城市與中小企業(yè)等新興市場(chǎng)銷售乏力 2.直銷模式不適應(yīng)于新興市場(chǎng)、中小企業(yè)市場(chǎng)、消費(fèi)市場(chǎng) 3.戴爾中國(guó)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅(jiān)決否認(rèn)將改變戴爾中國(guó)的直接模式。 4.人才流失嚴(yán)重，戴爾在中國(guó)PC市場(chǎng)份額的不斷下滑 5.的頁(yè)面過(guò)于單一，產(chǎn)品簡(jiǎn)介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。 6.直銷模式在中國(guó)沒(méi)有打開(kāi)大的局面，因?yàn)橹袊?guó)的信用制度才開(kāi)始，缺乏遠(yuǎn)程支付手段，而且計(jì)算機(jī)對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)屬于較大的消費(fèi)，國(guó)人喜歡看貨再買(mǎi)，并且與賣主建立一定的系統(tǒng)維護(hù)“合約”，戴爾那種活不見(jiàn)人的銷售方式暫時(shí)難以被普遍接受。（即使在美國(guó)，戴爾的售后服務(wù)的不足也已經(jīng)產(chǎn)生了相當(dāng)負(fù)面的影響，很多人抱怨戴爾雇傭的印度接線員聽(tīng)不懂美國(guó)） 7.今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一