(七)組織2ppt課件

1、第七章 組織組織第一節(jié) 組織與組織目的第二節(jié) 組織任務(wù)第三節(jié) 組織設(shè)計第一節(jié) 組織體系與組織目的一、組織的涵義二、組織的分類三、組織目的體系四、目的管理一、組織的涵義對“組織一詞,我們可以從“名詞和“動詞二方面去了解.從名詞方面了解,組織主要指的是“組織體系;從動詞方面了解,組織主要是組織行為和管理.請問下面列出的哪些不是組織？浙江省環(huán)保局律師事務(wù)所物美連鎖超市保姆引見所街邊叫賣的小販沒有名字的水果店浙江省人民醫(yī)院乘坐同一輛公交車的乘客群體組織名詞的涵義組織是一個社會實體組織有確定的目的組織有精心設(shè)計的構(gòu)造和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)絡(luò)二、組織分類一營利性組織與非營利性組織營利性組織企

2、業(yè)目的：追求利潤非營利性組織目的：向社會公眾提供效力,如教育、醫(yī)療等二正式組織和非正式組織正式組織為了實現(xiàn)組織目的，按照一定程序建立的，明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)關(guān)系和協(xié)作關(guān)系的一種組織。非正式組織人們在共同任務(wù)生活中，由于共同的興趣喜好、共同的價值取向，以共同的利益和需求為根底而自發(fā)構(gòu)成的組織。三實體組織和虛擬組織實體組織在有關(guān)管理機構(gòu)登記注冊并具有法人資歷的組織。虛擬組織兩個以上的獨立實體，為了共同利益，在一定時期內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。三、組織目的體系 組織目的是一個從廣泛的目的到詳細特定的個人目的構(gòu)成的有層次的體系1、社會和經(jīng)濟目的2、義務(wù)3、組織的總目的長期戰(zhàn)略目的4、更多的詳細目的5、分公

3、司目的6、部門和單位目的7、個人目的：績效、人員開展目的董事會最高層管理人員中層管理人員基層管理人員組織的目的體系與層級體系 一家日化用品公司消費的化裝品去年剛剛上市，市場反響良好。他是公司銷售部經(jīng)理，指點著8名營銷人員，有一定的可以運作的資金?？偨?jīng)理剛剛找他說話，要求今年銷售額比上年增長50%。 對銷售人員他將采取怎樣的管理方式保證其銷售目的的實現(xiàn)？ 作為銷售部經(jīng)理，他如何將目的分解落實？四、目的管理Management By Objectives,簡稱MBO彼得德魯克，美國著名管理學(xué)家1954年，中提出什么是目的管理？ 目的管理是一種綜合的以任務(wù)為中心和以人為中心的管理方法，他首先由一個組

4、織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一同制定組織目的，并由此構(gòu)成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任和分目的，明確規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，最后又用這些目的來進展管理、評價和決議對每一個部門和成員的獎懲。目的管理的特點：1、目的明確模糊目的：削減本錢提高效力質(zhì)量提高產(chǎn)質(zhì)量量詳細目的：降低部門本錢7%提高效力質(zhì)量，保證訂貨24小時內(nèi)及時送到提高產(chǎn)質(zhì)量量，使產(chǎn)品返修率堅持在1%以下2、參與決策3、規(guī)定時限4、評價績效 思索： 某企業(yè)在推行目的管理中，提出了如下的目的：“質(zhì)量上臺階，管理上程度，效益創(chuàng)一流，人人爭上游。該企業(yè)所設(shè)定的目的存在哪方面欠缺？ A目的缺乏煽動性B目的無法考核C目的表述不夠清楚D目的設(shè)定得太

5、高思索： 目的管理與“應(yīng)急式管理、“命令式管理有何區(qū)別？第二節(jié) 組織任務(wù)一、組織任務(wù)的根本概念二、組織任務(wù)的主要內(nèi)容三、組織設(shè)計的原那么案例“張三的小飯館一、組織任務(wù)的根本概念 勞動分工 一致指揮 職權(quán)與職責(zé) 直線權(quán)益、顧問權(quán)益與職能權(quán)益一勞動分工經(jīng)過勞動分工，能大大提高工人的熟練程度和專業(yè)技術(shù)程度為什么要分工？ 分工要適當(dāng)，而且只需分工與協(xié)作結(jié)合起來才干產(chǎn)生較高的效率分工越細越好嗎？二一致指揮每個下屬該當(dāng)而且只能向一個上級主管擔(dān)任手表定理 上級能否越級向下屬的下屬發(fā)號施令？ 下級能否越級向上級的上級請示？上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查；下級也不要越級請示，但可越級贊揚。 當(dāng)上級根據(jù)下屬反映的

6、意見決策呵斥失誤時，這位下屬能否應(yīng)承當(dāng)責(zé)任？三職權(quán)與職責(zé) 職權(quán)可以向下委讓，授予下屬一定的權(quán)益我一人干不了那么多事怎樣辦？留意！ 權(quán)責(zé)必需對等案例： A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶著一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴重的滲漏景象。 公司經(jīng)理以為，A應(yīng)該對此擔(dān)任。而A 以為，他把義務(wù)交給了B，而且管道安裝時他正出差在外，應(yīng)由B來承當(dāng)責(zé)任；B以為，管道安裝的活詳細是由他手下的工人干的，所以也不是他的責(zé)任。請問： 終究應(yīng)該由誰來對此事件擔(dān)任？負什么責(zé)任？請看 80/20原那么留意！ 職權(quán)和執(zhí)行職責(zé)可以下授，但最終責(zé)任不能

7、下授！直線權(quán)益組織中上級指揮下級任務(wù)的權(quán)益顧問權(quán)益組織成員所擁有的向管理者提供咨詢 和建議的權(quán)益職能權(quán)益某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的 授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)益四直線權(quán)益、顧問權(quán)益和職能權(quán)益直線權(quán)益與顧問權(quán)益的關(guān)系： 顧問建議、直線指揮直線權(quán)益與職能權(quán)益的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)直線與顧問職權(quán)請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)益？1、擔(dān)任銷售的副總裁向銷售部門下達銷售義務(wù)，要求據(jù)此布署銷售任務(wù)2、擔(dān)任銷售的副總裁根據(jù)反響的市場信息，向總裁提出運營建議3、方案部門向消費部門下達消費方案，要求消費部門據(jù)此安排消費二、組織任務(wù)的主要內(nèi)容將任務(wù)加以分類和歸并設(shè)計組織構(gòu)造崗位

8、、部門、管理層次、管理幅度)配備人員授權(quán)并進展協(xié)調(diào)三、組織設(shè)計的原那么目的原那么分工與協(xié)作原那么一致指揮原那么權(quán)責(zé)對等原那么合理幅度原那么信息溝通原那么穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么有利于人才生長的原那么第三節(jié)組織設(shè)計 組織設(shè)計的影響要素 組織設(shè)計的主要內(nèi)容 組織設(shè)計的兩種方式 授權(quán)、集權(quán)與分權(quán) 常見的組織構(gòu)造方式一、組織設(shè)計的影響要素1、組織規(guī)模2、組織戰(zhàn)略3、技術(shù)要素4、組織環(huán)境“曇花一現(xiàn)的科維特公司 (P241 案例10.5)二、 組織設(shè)計的主要內(nèi)容組織設(shè)計普通包括以下幾個內(nèi)容： 1、部門化：任務(wù)的歸類 2、崗位設(shè)計：任務(wù)的專門化 3、確定組織層次和管理幅度 4、人員配備一 部門設(shè)定 在組

9、織職能中，管理者對實現(xiàn)組織目的所必需的職能和活動進展分組，這個過程被稱為部門化。 常見的部門化的方法有：職能部門化產(chǎn)品部門化地域部門化顧客部門化綜合部門化1、職能部門化 根據(jù)不同的任務(wù)性質(zhì)和職能活動進展分類如圖：2、產(chǎn)品部門化 根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖：3、地域部門化 按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：4、顧客部門化 根據(jù)顧客的需求和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門5、綜合部門化 在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以順應(yīng)各種不同的需求二 崗位設(shè)定崗位設(shè)定需留意的問題： 1、崗位輪換 對員工進展適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q，可以消除任務(wù)專業(yè)化所帶來的膩煩心情，提高任務(wù)效率。 2、崗位擴展化

10、橫向擴展員工的任務(wù)范圍，將員工的任務(wù)范圍向前后工序擴展，以使員工從事較為多樣化的任務(wù)。 3、崗位豐富化 縱向擴展任務(wù)范圍，添加任務(wù)的深度，它可以加強員工的責(zé)任感、成就感和自主認識。三管理層次與管理幅度管理層次組織中每一個部門的職位等級數(shù)管理幅度一個指點者可以直接而有效地指點和指揮下屬的人數(shù) 苛希納定律管理層次與管理幅度的關(guān)系：反向相關(guān) 管理幅度越大，組織層次越少，所需的行政管理人員也越少 管理幅度越小，所需的管理人員就越多，相應(yīng)的組織層次也越多 如圖：假設(shè)一個部門操作工人數(shù)一定，為4096人14166425610244096186451240961234567層次 管理幅度=4 管理層次=7管

11、理人員16=5 管理幅度=8 管理層次=5管理人員14=585AB錐形構(gòu)造扁平行構(gòu)造管理幅度的決議要素：1、管理者的才干2、下屬的成熟程度3、任務(wù)的規(guī)范化程度4、任務(wù)條件5、組織環(huán)境扁平式組織與錐形組織1、扁平行組織 管理幅度較大，組織層次較少的組織構(gòu)造。 如圖：管理36名員工優(yōu)點：1管理層次少，信息傳送快2管理人員少，節(jié)約管理費用3有利于現(xiàn)實授權(quán)，激發(fā)下屬任務(wù)積極性，并培育下屬管理才干缺陷： 控制效果下降，對下屬人員素質(zhì)要求高。2、錐形組織 管理幅度小，組織層次多的組織構(gòu)造 如圖：管理36名員工優(yōu)點： 易實現(xiàn)嚴厲的監(jiān)視和有效的控制缺陷： 信息傳送慢 管理本錢高三、組織設(shè)計的兩種方式組織設(shè)計有

12、兩類根本方式：1、機械構(gòu)造2、有機構(gòu)造案例：一對“孿生企業(yè)的不同組織方式 P264 案例10.10)問題：兩個企業(yè)的差別表如今哪些方面？明確責(zé)任四、授權(quán)何謂授權(quán)？ 所謂授權(quán)，就是管理者將本人的部分決策權(quán)或任務(wù)負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。委任權(quán)益委派義務(wù)保證完成義務(wù)的責(zé)任不濫用權(quán)益的責(zé)任授權(quán)過程中該當(dāng)留意的問題：有責(zé)無權(quán) 這是引起崗位摩擦、部門摩擦及效率低下的主要緣由下屬的煩惱缺乏監(jiān)控多頭指揮集權(quán)還是分權(quán)？權(quán)責(zé)不清終究讓我聽誰的？！集權(quán)與分權(quán) 當(dāng)權(quán)益的分配是在上下級組織之間進展時，授權(quán)就變成了分權(quán)。 集權(quán)組織中把決策的權(quán)益集中在較高層次的管理部門，下級的一切行動聽上級的命令和指揮。 分權(quán)將決策的權(quán)益分

13、散到較低層次的各部門，由他們自主地處理某些問題。對一個組織來說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目的的實現(xiàn)在組織內(nèi)部進展分工堅持組織行動的一致性需求分權(quán)需求集權(quán)在一個組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對的衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志決策的重要性決策的數(shù)量決策的范圍決策的審核集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強組織的一致指點可減輕高層管理人員的負擔(dān)有利于調(diào)動基層管理者的積極性決策效率高有利于培育優(yōu)秀的管理人才有利于防止部門利益與公司整體利益相沖突有利于加強組織的應(yīng)變才干分 權(quán)集 權(quán)思索： 影響集權(quán)與分權(quán)的主要要素有哪些？五、常見的組織構(gòu)造方式 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制一直線制 只需垂直管理系統(tǒng)，不

14、設(shè)專門的職能管理部門 適用于： 產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)。二職能制設(shè)置職能部門行使專門的職能管理各職能部門一方面服從上級行政指點的指揮，同時有權(quán)直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。缺陷：多頭指點，政出多門三直線職能制既設(shè)置直線主管指點，又設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理職能部門只是上級直線管理人員的顧問，對下級機構(gòu)可以進展業(yè)務(wù)指點，無權(quán)指揮是一種集權(quán)式的管理優(yōu)點：既保證了集中一致的指點，又發(fā)揚了職能專家的作用適用于：產(chǎn)品和技術(shù)較為簡單的中小企業(yè)四事業(yè)部制 以分權(quán)式管理為特點 實行集中政策、分散管理，集中決策、分散運營 事業(yè)部是一個獨立的利潤中心，自主運營、自傲盈虧，獨立核算 普通，按產(chǎn)品和地域劃分事業(yè)部 事業(yè)部制構(gòu)造表示圖優(yōu)點： 可以實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合缺陷：1容易產(chǎn)生本位主義2管理部門反復(fù)設(shè)置，管理費用添加適用于： 運營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè)五矩陣制構(gòu)造 矩陣制是圍繞特定工程建立的 按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、工程、義務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng) 結(jié)合起來，構(gòu)成矩陣構(gòu)造 具有“暫時性特征矩陣制組織構(gòu)造表示圖總經(jīng)理銷售部消費部采購部開發(fā)部A工程組B工程組C工程組D工程