某人力資源管理——解聘之道---副本課件

1、惠普解聘之道惠普公司的HRM主題金融危機導致的全球經濟危機已經開始侵蝕經濟領域的每一個角落，危機中的企業(yè)開始“斷尾求生”：裁員！裁員猶如企業(yè)中的一場“地震”，處理得好，可以讓企業(yè)獲得重生，處理不好，則可能震垮人心！惠普憑借優(yōu)秀的理念、科學的人力資源管理工作、柔性化的裁員措施，送走員工，卻留下了人心。而惠普的準則之一就是讓員工得到誠實的對待和傾聽。吸引、爭取、發(fā)展與保留國內外優(yōu)秀人才，并為他們創(chuàng)造一個理想的環(huán)境，使他們能夠充分發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)個人對公司的價值，并能夠全心全意地為公司和業(yè)務發(fā)展做出貢獻。人力資源管理的使命企業(yè)競爭力的源泉，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵2002年5月康柏與惠普的合并，引起全

2、球數(shù)萬員工的裁減。2005年7月19日惠普公司公布了裁員計劃。公司將裁減14500名員工?；萜疹A計，這一重組計劃完成之后，公司每年可以削減16億美元的支出。2011年,惠普提出將在3年內裁員9000人 同時補充6000崗位.裁員計劃一旦完成，惠普每年將會節(jié)省5億至7億美元的成本支出?；萜者€透露，該裁員計劃所需要支付的遣散費，再加上鞏固自動化數(shù)據中心的相關支出，該公司將會花費10億美元?；萜諡槭裁匆獙嵤┙馄概c裁員？必須不斷批判舊我、舍棄舊我、超越舊我，才能換得未來的發(fā)展，否則就會被時代所淘汰。 企業(yè)裁員的根源WHY?危機的出現(xiàn)并購康柏后不能做到1+12，反而使機構復雜化與中央集權化，管理部門變得

3、臃腫。除了其傳統(tǒng)的打印機業(yè)務，目前惠普的各種業(yè)務在市場中都缺乏足夠的領導力，核心競爭力不突出?；萜赵炎约憾ㄎ粸椤懊總€領域的領導者”，追求“大而全”導致了惠普在各條戰(zhàn)線上疲于奔命，額外的研發(fā)、運營費用大大增加，自身的機制越來越復雜，更重要的是不能集中精力與強手展開一對一的正面競爭。解雇與裁員的三大動因經濟性裁員由于市場因素或者企業(yè)經營不善，導致經營狀況出現(xiàn)嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機，為降低運營成本，而被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員由于企業(yè)的業(yè)務方向、提供的產品或服務發(fā)生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。優(yōu)化性裁員企業(yè)為保持人力資源的質量，

4、根據績效考核結果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。根據企業(yè)的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。結構性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動裁員行為，經濟性裁員屬于被動裁員行為。解雇與裁員益處結構性裁員使公司在短期內迅速擺脫人員臃腫的歷史負擔，以最快的速度將關注點與資源投入新領域，以配合公司整體經營方向。經濟性裁員可降低運營成本，減少人員總量，減輕人工成本壓力來緩解企業(yè)經濟壓力的裁員行為，可以提高企業(yè)運營效率。優(yōu)化性裁員可提高人力資源整體質量，避免人力資源沉淀的行為，有利于優(yōu)勝劣汰，留下合適的與優(yōu)秀的人才，提升企業(yè)整體績效，改善企業(yè)文化。惠普裁員結果結構優(yōu)化成本降低2011年10月，

5、為抗議公司裁員和凍結資金的計劃，超過1000名的惠普英國企業(yè)服務部員工罷工一天。2005年9月份，惠普法國分部表示，惠普在法國4800個崗位中的1240個將被裁減掉。惠普的法國工人在三個地點舉行了罷工。其中，法國東南部城市格勒諾布爾最為激烈，市長親自上陣。裁員和減薪給員工個人帶來心理創(chuàng)傷。因為失業(yè)比危機本身更讓人感到恐懼。從被裁對象來看，容易導致他們對職業(yè)產生迷惑和恐慌，對雇主不再輕易信任。對留崗者而言，他們雖保住了飯碗，但也失去了安全感，不知道哪天被裁的命運會落在自己的頭上，他們對公司的心理契約和信任被徹底打破。對企業(yè)而言，被裁員工可能帶走企業(yè)的技術、信息以及商業(yè)機密等，并有可能流向競爭對手

6、，給企業(yè)造成潛在的威脅。How? 惠普解聘之道（一）細致的溝通永遠不要讓員工感到驚訝1、業(yè)績評估的溝通2、末位淘汰中的溝通3、企業(yè)狀況的溝通。（二）做好對內對外公關不讓裁員影響企業(yè)形象1. 全球公關部會議2.統(tǒng)一與員工及媒體溝通3.總經理出面化解員工疑問（三）妥善的裁后事宜尊重員工1、高于預期的經濟補償2、幫助員工再就業(yè)3、人性化的細節(jié)操作惠普的特色裁員制度末 位 淘 汰 制“末位淘汰”是美國通用電氣公司(GE)卓越的前總裁杰克。韋爾奇(Jack Welch)所發(fā)明的一種管理制度。為了治療通用電氣公司的“大企業(yè)病”，為了整治公司人浮于事、官僚主義、效率低下等不良風氣，他把所有員工強制分成最優(yōu)秀

7、的、富有活力的、墊底的三類。根據業(yè)績狀況，前面的人往往有豐厚的回報，而墊底人員通常情況下不得不走人，這就是末位淘汰制的由來。什么是末位淘汰制NO.1 輕用其芒NO.2 公平競爭NO.3 制約機制惠普在改進中引用惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利與弊。用好了，它可以保持公司的活力，“是為利器”;而如果使用不當，就極有可能對員工的忠誠與士氣造成極大的傷害，“是為兇器”。而且，過于頻繁的末位淘汰會使員工時刻懷有危機感，導致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大約每過35年才搞一次，一般情況下也只是淘汰極少量的人。NO.1 輕用其芒與末位淘汰緊密相連的是績效考核。因為末位淘汰是將績效考核的結果作為淘

8、汰依據的，如果考核方法不得當，考核結果不公平，末位淘汰就有可能演變成一些公司變相“甩包袱”、部分高管“政治斗爭”、排除異己的有利借口。因此，末位淘汰前的績效考核的公平性至關重要。NO.2 公平競爭在對員工進行績效考核時，惠普公司有一套“規(guī)定動作”，那就是“交叉對比大排隊”(Cross Ranking)。公司要求，50人以上的大部門(根據隸屬關系，由許多小部門組成)或事業(yè)部必須進行交叉對比大排隊。NO.3 制約機制不足之處1.末位淘汰畢竟屬于是負向激勵，激勵的效果肯定不如正向，而且，作為一把雙刃劍，使用的不好，必會傷害到絕大部分人的感情。2.末位淘汰后的人員補充工作要及時，新鮮人能否就比被淘汰的更優(yōu)秀？QUESTIONNO.1改進機會 對于得分較低的員工，并不馬上就把他們