供應(yīng)鏈管理咨詢報告-流程與績效ppt課件

1、開發(fā)一個綜合的供應(yīng)鏈績效目的體系流程，建議McKinseyOctober 2003這份資料概述了一些能用來評價供應(yīng)鏈績效的目的供應(yīng)鏈CoE的目的就是確定一個測試供應(yīng)鏈框架才干的基準(zhǔn)： 在工程中，與常用的衡量目的作對比用一致的方式獲取更多的基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 倫敦商店的義務(wù)開發(fā)出一套可以用來丈量供應(yīng)鏈績效的目的體系挑選出可以運用于各個行業(yè)的最重要的評價目的討論如何將這些最重要的目的與供應(yīng)鏈上各個階段的操作目的結(jié)合起來.建議供應(yīng)鏈CoE如何繼續(xù)關(guān)注這個主題在這個工程中，我們運用了許多資料中信息內(nèi)部和外部資料：高水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈績效評價體系商店研討(March 1997) ，從專家和以往的工程中獲取信息 供應(yīng)鏈標(biāo)

2、桿及最正確實際(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995).供應(yīng)鏈標(biāo)桿評價(March 1997).供應(yīng)鏈評價與標(biāo)桿分析(client X September 1997).與供應(yīng)鏈CoE討論：Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff (Cap McKinsey).能夠的數(shù)據(jù)資源 CIPS (UK):Purchasing (& Supply Chain).采購與供應(yīng)鏈APICS (US):Supply Chain.供應(yīng)鏈CAPS (US):Purchasing & Supply Chain (US

3、 & Legal):Research Benchmark Industry Listings (capsresearch/htm).NAPM (US):Purchasing.采購Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.標(biāo)桿研討專家顧問US University Research:New global initiative (investigating entryopportunitiesBob Ackerman). 全球新動向(發(fā)現(xiàn)進入的時機 鮑勃阿克曼)。 績效評價是一個重要而復(fù)雜的工程這份資料只是正確導(dǎo)向的第一步許多公司都在尋覓所

4、需的評價目的但是開發(fā)出一套“正確的評價目的體系是一個挑戰(zhàn)假設(shè)他不能評價，他就不能管理，他就不能改良建立適當(dāng)評價體系，促進組織繼續(xù)改良 沒有通用的模型可用保證績效評價的業(yè)務(wù)問題：行業(yè)與行業(yè)之間的業(yè)務(wù)差別同一行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)差別因時而變的業(yè)務(wù)沒有一個“正確的答案關(guān)注責(zé)任溝通將戰(zhàn)略與行動結(jié)合 需求時，明確責(zé)任，采取行動經(jīng)過交互式溝通和教育，開展面向目的測的評價我們采用通用的供應(yīng)鏈架構(gòu)作為我們分析問題的根底. . .供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)商采購信息流預(yù)測與采購方案客戶效力庫存管理采購物流消費維護市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶這種框架與CoE POV一致，并且與供應(yīng)鏈庫存數(shù)據(jù)庫的診斷框架類似。我們分析供應(yīng)鏈時

5、，有三個戰(zhàn)略目的應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵目的必需可以提供“公司應(yīng)該如何執(zhí)行原有的戰(zhàn)略性目的的信息。 戰(zhàn)略目的：質(zhì)量時間本錢根據(jù)客戶的需求進展采購在允許的時間內(nèi)合理的本錢采購信息流預(yù)測與采購方案庫存管理采購物流消費維護市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶效力供應(yīng)鏈架構(gòu)NB: 附屬功能NPDI支持的功能調(diào)整公司的詳細(xì)目的 (BSC，平衡計分卡)我們采用頭腦風(fēng)暴會來分析質(zhì)量、時間和本錢改良的主要驅(qū)動力完好的圖片存放在附件中我們從界客戶的角度來看供應(yīng)鏈我們針對“供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)容易出錯召開頭腦風(fēng)暴會： 什么是質(zhì)量、時間和本錢績效改良的驅(qū)動力？ 價錢效力產(chǎn)質(zhì)量量產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品分銷到達延遲 分銷延遲庫存本錢產(chǎn)品本錢消費

6、本錢分銷本錢客服本錢質(zhì)量時間本錢使得他們的客戶在更詳細(xì)的方面引起留意 尊重一切的資料來源：了解他們的關(guān)系“因果圖 ：重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點：盲區(qū)直覺 觀念 討論 調(diào)查 功能評價 KPIs 外部最正確實際 品 質(zhì)質(zhì)量目的 1KPI KPI KPI KPI目的 2KPI 和xxx組合評價“效力目的：時間和本錢 評價推拉使得他們的客戶在更詳細(xì)的方面引起留意 繼續(xù)重新認(rèn)識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點整合處理當(dāng)前客戶的評價、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和文化問題的方法： . . . 指點客戶隨著時間而變化確保搜集資料和采取行動的過程中責(zé)任明確建議采用的供應(yīng)鏈KPIs(

7、關(guān)鍵績效目的KPIs是用來協(xié)助組織找到供應(yīng)鏈績效問題的所在，并且引導(dǎo)組織去分析問題產(chǎn)生的緣由。準(zhǔn)確(銷售用%) 客戶稱心度客戶稱心的比率總的周轉(zhuǎn)時間客戶從下達訂單到收到貨物的時間產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時率銷售本錢在整個供應(yīng)鏈本錢的比率每件產(chǎn)品的銷售本錢占總產(chǎn)品總本錢的比率銷售物流本錢占總本錢的比率按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量交貨的產(chǎn)品比率客戶對效力稱心的比率訂單商品入庫比例消費過程中的產(chǎn)品缺陷率供應(yīng)商根據(jù)訂單數(shù)量和質(zhì)量供貨的比例從下達訂單到接納貨物的時間從消費訂單下到達產(chǎn)品入庫的時間停工時間在總消費時間中占的比率供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時率采購本錢占總本錢的比率消費本錢占總本錢的比率庫存本錢占總本錢的比率庫存每年周轉(zhuǎn)的次

8、數(shù)整個供應(yīng)鏈方案采購采購物流消費維護庫存管理市場銷售客戶效力銷售物流質(zhì)量時間本錢總采購價值90%的活潑供應(yīng)商的比例需求核實的市場銷售KPIs留意內(nèi)部關(guān)系在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的目的來評價其運作效率這些目的用來識別“為什么會產(chǎn)生這樣的問題預(yù)測采購采購物流消費維護質(zhì)量時間本錢實踐值 VS 預(yù)測值方案中無需修正就能運用的數(shù)據(jù)的%對某一資料供貨90的供應(yīng)商數(shù)量占一切活潑供應(yīng)商的正確下達訂單的可供選擇的供應(yīng)商的數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新的供應(yīng)商數(shù)量每個采購員所掌握的供應(yīng)商數(shù) (采購專員)經(jīng)銷商采購訂單的數(shù)量集中采購數(shù)在總采購數(shù)中占的%供應(yīng)商根據(jù)訂單數(shù)量和質(zhì)量準(zhǔn)時交貨貨物的輔助運輸人員的數(shù)量超載的數(shù)量不

9、用必過入庫質(zhì)量檢驗確認(rèn)的、直接采購的資料的從倉庫到消費線，不用必過入庫質(zhì)量檢驗確認(rèn)的直接采購的資料的按訂單交貨、而無需方案外的溝通或者特別處置的消費過程中產(chǎn)品缺陷所占的產(chǎn)品的損壞率每次消費周期的變卦次數(shù)貨物需求重新包裝的%實踐 vs. 消費才干從訂單下到達貨物接納的時間從下達消費訂單到產(chǎn)品完工入庫的時間 到期日之前處置應(yīng)付款的%130 天內(nèi)處置應(yīng)付款的% 3160 天內(nèi)處置應(yīng)付款的% 6190 天內(nèi)處置應(yīng)付款的% 90 天之后處置應(yīng)付款的% 經(jīng)過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的% 開發(fā)/商談一個協(xié)議的時間平均時間供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨的每天送貨一次的供應(yīng)商的比例一個月以上送貨一次的供應(yīng)商的比例每月送貨一次的供應(yīng)

10、商的比例每周送貨兩次的供應(yīng)商的比例方案變卦的回應(yīng)時間不可預(yù)測的問題的回應(yīng)時間拒收貨物的回應(yīng)時間平均的消費提早期當(dāng)前的消費提早期最小的消費提早期停機時間占總消費時間的由于零部件損壞而停機 (或者是配件庫存缺乏)方案外的停機時間預(yù)測本錢在總本錢的%采購本錢占銷售本錢的采購本錢在總本錢中的訂單采購的本錢 范圍經(jīng)銷商買賣的本錢 (范圍)快速補充資料的本錢每個供應(yīng)商的采購費用每個采購員的采購費用 (采購專員)采購本錢占銷售本錢的采購本錢占總本錢的消費本錢占銷售本錢的每個銷售單位的本錢每個消費單位的本錢維修本錢占銷售本錢的每個消費單位的本錢Source: H. CookNos of strategies,

11、 或者更新以效力為根底的聯(lián)絡(luò)在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的目的來評價其運作效率接上頁庫存管理市場與銷售客戶效力銷售物流整個供應(yīng)鏈質(zhì)量時間本錢訂單產(chǎn)品曾經(jīng)入庫的產(chǎn)品由于缺陷率而留存在倉庫的庫存記錄的準(zhǔn)確率庫存 vs. 效力程度庫存數(shù)量占總采購單位的不可用庫存 vs. 可用庫存正確接納銷售訂單的從客戶處獲得的額外銷售的數(shù)量更改訂單次數(shù)在填寫訂單中的比率第一次聯(lián)絡(luò)的時候就確認(rèn)產(chǎn)品/效力的訂單的客戶對效力表示稱心的所以訂單中被贊揚的每個訂單裝運過程中聯(lián)絡(luò)客戶效力部門的數(shù)由于交貨時間、訂單輸入、貨物包裝、產(chǎn)質(zhì)量量和裝運錯誤的而贊揚的一切訂單中客戶贊揚的每個訂單中客戶聯(lián)絡(luò)的次數(shù)懇求包括贊揚的回答沒有令客戶

12、稱心的客戶訂單信息反響的被放棄、經(jīng)過記錄或延遲回答的客戶經(jīng)過客戶效力聯(lián)絡(luò)的客戶效力責(zé)任者部門經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理，責(zé)任人處置客戶贊揚的發(fā)票內(nèi)容錯誤的完全交貨而沒有錯誤的訂單的貨物到達客戶手中時有貨物損壞的訂單的能直接處置而不用轉(zhuǎn)到其他人或部門的贊揚的有爭議的發(fā)票的% 平均按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量交貨的設(shè)備利用程度 (%)設(shè)備利用率卸貨設(shè)備利用率裝載從訂單下到達開場交貨的時間客戶稱心率客戶稱心的在線信譽記錄信息的可信度 在線的未結(jié)訂單歷史信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的定價信息可信度在線產(chǎn)品歷史信息的可信度在線的產(chǎn)品ID信息的可信度在線裝運點信息的可信度將膂力勞動的比率作為消極勞動的訂單被回絕

13、的平均時間產(chǎn)品在倉庫中存放的平均時間商品耗費之前在倉庫中的存放天數(shù) (A類商品)商品耗費之前在倉庫中的存放天數(shù) (B類商品)商品耗費之前在倉庫中的存放天數(shù) (C類商品)平安庫存的天數(shù) (A類商品)平安庫存的天數(shù) (B類商品)平安庫存的天數(shù) (C類商品)雙倍庫存的產(chǎn)品數(shù)手中庫存的方案天數(shù)到期日之前就處置完應(yīng)收款的應(yīng)收款產(chǎn)生后130 天內(nèi)處置應(yīng)收款完的應(yīng)收款產(chǎn)生后3160 天內(nèi)處置應(yīng)收款完的 應(yīng)收款產(chǎn)生后6190天內(nèi)處置應(yīng)收款完的應(yīng)收款產(chǎn)生后90天之后處置應(yīng)收款完的交貨時間產(chǎn)品提早交貨的每個任務(wù)人員交貨的時間訂單準(zhǔn)時交貨的 (根據(jù)客戶的訂單要求)平均延遲1個月交貨的平均次數(shù)比如案交貨時間推遲的平均

14、天數(shù)總周期客戶從下達訂單到收到貨物的時間準(zhǔn)時交貨的客戶等待的平均提早期從接到訂單到貨物裝運的平均時間評價信息所破費的平均時間現(xiàn)金貨物現(xiàn)金的周期客戶等待的最長時間新鏟平道路時間產(chǎn)品隨時間更新的速度客戶等待的最短時間從收到訂單到客戶收到裝運單的時間破費在修正錯誤訂單上的時間需求回應(yīng)的平均時間庫存本錢占銷售本錢的庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)庫存本錢在商品采購本錢的價值添加數(shù)庫存中A類商品的比率平均庫存程度庫存中A類商品的比率庫存中B類商品的比率庫存中C類商品的比率庫存本錢占總資產(chǎn)本錢的比率 (貨物資產(chǎn))最大庫存程度最小庫存程度市場開發(fā)本錢占銷售本錢的交貨本錢占銷售本錢的每次交貨的本錢每條交貨道路的本錢倉庫設(shè)備

15、的本錢倉庫場所的本錢公司自有運輸設(shè)備的每個訂單的本錢每條道路的本錢總供應(yīng)鏈本錢占銷售本錢的每個產(chǎn)品的銷售本錢在銷售本錢的根本采購的利潤添加的采購的利潤預(yù)先定價獲得的利潤最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的 (最大的20%)每件產(chǎn)品的銷售本錢占銷售本錢的每個客戶帶來的利潤與投入的本錢之比每個訂單的總本錢每個消費單位的總本錢效力本錢占銷售本錢的資料來源: H. Cook我們建議采用多層評價方法，從多維度來分析供應(yīng)鏈績效. . . 發(fā)掘“因果樹，改良業(yè)務(wù)流程績效.主要：關(guān)鍵績效目的KPI輔助目的其他操作方面目的評價類型樣本最高程度的運用誰用？預(yù)測的準(zhǔn)確性 (銷售百分比)集成的供應(yīng)鏈通用的標(biāo)桿顧問高層管理人員供

16、應(yīng)鏈上各階段的管理者經(jīng)過EDI與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的百分比供應(yīng)鏈各個階段問題診斷顧問供應(yīng)鏈上各階段的管理者一種貨物在庫存中占的百分比供應(yīng)鏈各個階段問題診斷供應(yīng)鏈上各階段的管理目的找出供應(yīng)鏈上“問題的所在明確供應(yīng)鏈上產(chǎn)生問題的緣由提供供應(yīng)鏈在該階段上更深層的信息例如,客戶效力的質(zhì)量可以在三個不同層次來做明晰的評價質(zhì)量主要 KPIs建議的輔助目的其他操作方面的目的對效力稱心的客戶的比率訂單埋怨數(shù)占總訂單數(shù)的比率每個訂單裝運過程中打給客戶效力部門的次數(shù)埋怨的緣由：訂單錄入，包裝、裝運錯誤記錄的中，放棄的比率？回復(fù)的比率？埋怨得四處置的比率: 客戶效力？部門主管？, . . .KPIs 將被當(dāng)作will be

17、 measured for generic benchmarks, whilst operational metrics will be measured by a customer service manager. . .對客戶不滿的反響方面訂單被回絕的平均數(shù)主要的KPIs建議的輔助目的其他操作方面的目的銷售物流績效 . . .此頁重點關(guān)注根據(jù)客戶訂單中的數(shù)量和質(zhì)量來交貨產(chǎn)品的% (這些目的經(jīng)常被客戶效力目的所驅(qū)動)設(shè)備利用率(%)設(shè)備利用率(卸貨/裝載)交貨時間準(zhǔn)時按客戶的訂單交貨的% 交貨人員的交貨時間提早按訂單交貨的% 按訂單交貨平均延遲1個月的% 與方案相比，延遲裝運的平均天數(shù)交貨本

18、錢在總銷售本錢的% 每次交貨道路的公里數(shù)倉庫/存放地的數(shù)量利用公司自有的運輸設(shè)備的%. . .每次交貨的本錢每張訂單的本錢每條道路的本錢質(zhì)量時間本錢主要KPIs建議的輔助目的其他操作方面的目的質(zhì)量時間本錢維修方面,通常將供應(yīng)鏈績效考核與時間和本錢掛鉤維修質(zhì)量通常根據(jù)維修本錢或者消費時間停機時間來評價 。我們建議采用兩個主要丈量目的，以便能積極自動監(jiān)視維修績效. . .效力聯(lián)絡(luò)的次數(shù)維修工人的培訓(xùn)天數(shù)停機時間占總消費時間的%維修本錢在銷售本錢的% 每單位產(chǎn)量的本錢停機是由于零部件損壞或者是庫存缺乏)方案之外的停機時間記住 . . .存在有許許多多的目的，要因需而選.為了防止被數(shù)據(jù)拖累，所以在評價

19、供應(yīng)鏈績效的過程中應(yīng)該采用循序漸進的方法.以下三段為我們提供了一些方法:23 主要 KPIs 可以協(xié)助我們分辨出供應(yīng)鏈上的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題.主要的輔助目的可以協(xié)助我們回答“為什么會有存在這樣的問題.操作目的可以協(xié)助我們更詳細(xì)的分析供應(yīng)鏈上某一個階段的問題.找不到一套現(xiàn)成的、對某一行業(yè)或者詳細(xì)某一公司的“適宜的目的體系一套“適宜的目的體系好像業(yè)務(wù)一樣是動態(tài)的， 它會隨著行業(yè)的類別、問題的類別和時間推移而不斷發(fā)生變化. . .供應(yīng)鏈CoE下一步要做的事贊同本次工程之后他將要做的事情贊同目的、范圍和責(zé)任.例如. 討論能否每個GMT都需求本人的供應(yīng)鏈目的 .進一步確認(rèn)供應(yīng)鏈評價的基準(zhǔn)框架.看一個采購

20、的例如.支持和擁護 (S. Beck/Disc. Heads). . .全面推行.繼續(xù)改良流程.附件KPI 定義.因果樹:質(zhì)量時間本錢采購方面的數(shù)據(jù): KPIs & 標(biāo)桿a: CAPS Research: Chemical Purchasing Benchmark 1997; H. Cook shop research.行業(yè)部門標(biāo)桿/最正確實際(Validate source)制造業(yè)平均程度(Validate source)化學(xué)行業(yè)最正確實際(Validate source)全球化學(xué)用品采購0.06%3.0%0.30%評價目的質(zhì)量時間本錢汽車行業(yè)(全球)a制藥行業(yè). (全球l)a工程/建筑 (

21、全球)a 訂單下達的正確率可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新過程的供應(yīng)商的數(shù)量每個采購專員掌握的活潑的經(jīng)銷商數(shù)量經(jīng)銷商產(chǎn)品訂單數(shù)量供應(yīng)一切采購價值的90的供應(yīng)商占全部供應(yīng)商的% of purchases handled by purchasing department由采購部門采購的Purchasing head count as % of total head count% purchases handled by purchasing function% spend on long-term basis (2yrs)% firms using consortium buying每個采購

22、人員的培訓(xùn)應(yīng)付款在到期日之前處置完的% 應(yīng)付款在130 天內(nèi)處置完的% 應(yīng)付款在3160 天內(nèi)處置完的% 應(yīng)付款在6190天內(nèi)處置完的%應(yīng)付款在90天以上才處置完的% 經(jīng)過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的% 開發(fā)/商談一個協(xié)議的平均時間供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨的% 從訂單下到達貨物接納的時間Cost as % of sales該本錢占總本錢的%訂單采購本錢范圍經(jīng)銷商買賣的本錢 范圍加速修復(fù)資料的本錢每個供應(yīng)商的采購費用每次采購的采購費用采購部門費用 ( per $ sales)65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m31/100 18 cos 12bn226 weeks50%42%6%1%1%61

23、%26.515/100 !0 cos $23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18% xxx)821.4%82%50%22261%97% 2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 19 cos $3.5bn459/100 效力產(chǎn)品分銷錯誤信息比競爭對手價錢高一點比競爭對手更高的邊沿收益錯誤的設(shè)定客戶期望錯誤訂單信息不能滿足客戶需求消費錯誤的貨物消費之后的產(chǎn)品損壞價錢產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)質(zhì)量量交貨錯誤的貨物質(zhì)量原資料缺乏預(yù)測不正確信息錯誤人力資源錯誤基數(shù)錯誤到達延誤分銷延誤到達延誤信息錯誤根底設(shè)備錯誤產(chǎn)品錯誤錯誤信息信息發(fā)送給了錯誤的人信息發(fā)送延遲產(chǎn)品無庫存錯誤的產(chǎn)品人力資源錯誤技術(shù)錯誤不可控制要素信息錯誤根底設(shè)備錯誤人力資源錯誤不再消費產(chǎn)量缺乏信息系統(tǒng)錯誤基數(shù)失誤人力資源失誤產(chǎn)能缺乏總體才干小其他消費要素缺乏原資料沒有交貨錯誤的原資料交貨原資