私募股權(quán)基金公司運營管理一以AB私募股權(quán)基金公司為例

1、私募股權(quán)基金公司運營管理一以AB私募股權(quán)基金公司為例第3章AB私募股權(quán)基金公司運營管理現(xiàn)狀及問題分析3（1 AB私募股權(quán)基金公司的概況AB私募股權(quán)基金公司成立于2014年，注冊資本6000萬，其控股股東是一家集 小貸、擔保、融資租賃為一體的國有性質(zhì)的控股集團（簡稱“A集團）。成立背 景;A集團成立后在其母公司的支持下，取得了快速發(fā)展，小貸、擔保、融資租賃 等新金融業(yè)務(wù)已有成熟的規(guī)模，但隨著業(yè)務(wù)的壯大，資金需求旺盛，傳統(tǒng)的融資 渠道己不能滿足發(fā)展要求，資金來源成了亟待解決的問題，集團迫切需要創(chuàng)新金 融工具，打通外部融資渠道，整合社會資本促進發(fā)展。為此股權(quán)投資基金作為金 融資本與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合的高

2、效平臺，可以撬動社會資本共同發(fā)展，改善負債水 平。在這樣的目的下，AB私募股權(quán)投資基金成立。公司在成立初期通過向銀行融 資，募集4個億成立了一只基金，采用股權(quán)與債權(quán)相結(jié)合的形式投資一能源項 目，在2014年取得了不錯的收益， 但由于被投資企業(yè)的經(jīng)營不善，導致該基金收 益下滑嚴重。公司成立后也陸續(xù)對外發(fā)放2億的債權(quán)項目，2億的定增項目與量 化對沖項目。但是融資渠道難，資金全部來源于集團。由于宏觀環(huán)境的不景氣， 導致債權(quán)項目的風險增加，在2015年管理層決 定創(chuàng)新業(yè)務(wù)，增加基金類型，設(shè)立 定增基金、對沖基金、平滑基金、產(chǎn)業(yè)基金。對沖基金在2015年的收益率達到 18,，但是由于債權(quán)項目的風險逐漸暴

3、露，對外定增的股 票公允價值下跌，以及其 他基金僅是起步階段，收益微弱。15年，AB私募股權(quán)基金公司利潤僅維持在不虧 損的狀態(tài)。16年截至4月，公司未對外開展新業(yè)務(wù)，未取得任何新增融資，業(yè)務(wù) 人員由于業(yè)務(wù)無法開展紛紛辭職。公司管理層仍然打算從拓寬基金項目的方向著 手，在保住之前既有基金的前提下增設(shè)影視基金，并希望以此為突破口， 擴展公 司業(yè)務(wù)，增加業(yè)務(wù)收入。3(2 AB私募股權(quán)基金公司的運營現(xiàn)狀公司跟據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要配置人力資源。公司的各部門成員均為向社會招聘的 在相關(guān)崗位經(jīng)驗豐富的高學歷人才，部門設(shè)置有經(jīng)營管理層、行政部、財務(wù)部、 風控部、法務(wù)部、業(yè)務(wù)部，各部門有相對完善的規(guī)章制度，各部門之

4、問的配合有 序，分工明確。由于公司作為控股集團旗下的唯一基金公司，在風控、業(yè)務(wù)、財 務(wù)方面還需要集團的雙重管理，這種機制安排具有雙面性:一方面，由于增加了類 似復核的機制，對項目的風險把控更加精準，另一方面也存在比如基金公司自主 權(quán)不高、獨立性不強、工作效率降低等問題。公司的國有背景使公司在融資方面 有一定的優(yōu)勢，但是公司的融資主要渠道仍然是依靠集團的資金支持，并未對外 獨立進行融資，對外融資的能力和渠道受到很大限制。由于雙重管理的現(xiàn)狀，公 司現(xiàn)在的狀況遠遠未達到成立為擁有自主決策權(quán)限的優(yōu)秀的基金管理公司的目 的。3(3基金公司的運營管理問題分析公司擁有眾多優(yōu)秀人才，具有很好的國企背景形象，但

5、仍然出現(xiàn)項目投放困 難、融資渠道有限、業(yè)務(wù)團隊人心不穩(wěn)的局面，究其原因，下面本文從組織形 式、融資渠道、投資方向、項目管理及退出機制、公司績效考核等方面，對公司 運營過程中出現(xiàn)的問題進行逐一分析，找出公司運營各環(huán)節(jié)中存在的問題，并在 第四章就這些問題尋 求解決方案，希望能為AB私募股權(quán)基金公司以及具有類似運 營狀況的基金公司，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，提供一些有價值的參考建議。3(3(1公司組織結(jié)構(gòu)公司從設(shè)立初期的3人在短短2年的時間里迅速發(fā)展到25人，并一直維持這 樣的員工配置水平。公司有高管4人，中層7人。組織結(jié)構(gòu)如下:= 31 處Ti|HI增用原定的崗位分工如下:執(zhí)行董事主要負責制定公司戰(zhàn)略性

6、規(guī)劃，負責與集團公 司以及外部機構(gòu)及監(jiān)管部門的銜接?？偨?jīng)理負責根據(jù)公司的戰(zhàn)略性規(guī)劃確定公司 的經(jīng)營方針，建立公司的經(jīng)營管理體系并組織實施和改進，同時，主持公司的日 常各項經(jīng)營管理工作、根據(jù)市場變化，調(diào)整經(jīng)營方向、代表公司對外處理業(yè)務(wù)， 開展公關(guān)關(guān)系?？偨?jīng)理助理負責協(xié)助總經(jīng)理開展各項工作，分管風控部、法務(wù)部、 計劃財務(wù)部、人力行政部，負責上述部門的日常管理，尤其是在把控項目風險、 開拓融資渠道與形成企業(yè)文化方面給予協(xié)助。業(yè)務(wù)總監(jiān)主要負責協(xié)助決策層制定 公司發(fā)展戰(zhàn)略，負責公司業(yè)務(wù)渠道的開拓與維護，負責項目的投前與投后管理， 負責制定完善的業(yè)務(wù)流程、組建有競爭力的業(yè)務(wù)團隊。風控部主要負責項目的事 前

7、審查、事中監(jiān)控、事后評估。法務(wù)部主要負責項目相關(guān)合同的審查。計劃財務(wù) 部主要負責財務(wù)管理、融資成本核算、融資渠道開拓。人力行政部負責人力資源 管理與行政辦公管理。投資部目前分為三個部門，分別負責債權(quán)投資、股權(quán)投資、 量化對沖基金。上述看似合理的組織架構(gòu)，在實際運營中，由于人數(shù)較少，組織結(jié)構(gòu)層級多， 以及過度集權(quán)等問題，導致在運營過程中出現(xiàn)很多不合理問題。第一、過度集 權(quán)，總經(jīng)理崗位被架空。執(zhí)行董事不但對公司發(fā)展制定了戰(zhàn)略性規(guī)劃，也同時確 定了公司經(jīng)營方針，代表公司對外處理各項業(yè)務(wù)，日常的各項經(jīng)營管理工作也由 執(zhí)行董事主持，過度集權(quán)、事無巨細的管理，讓中低層員工有需要領(lǐng)導決定的事 情，可越過總經(jīng)

8、理直接向執(zhí)行董事匯報，而總經(jīng)理助理與業(yè)務(wù)總監(jiān)對各部門有明 確的分工管理，導致了總經(jīng)理崗位被實質(zhì)架空，發(fā)揮不出其崗位應(yīng)有的職責。第二、中后臺分管領(lǐng)導專業(yè)性不強，不能提出建設(shè)性意見。公司成立兩年多 時間，總經(jīng)理助理已經(jīng)換過三次，最近一次的總經(jīng)理助理人員，其執(zhí)業(yè)經(jīng)驗均不 涉及財務(wù)與風控，由于財務(wù)與風控的專業(yè)性較強，導致該分管領(lǐng)導在執(zhí)業(yè)過程中 不能對財務(wù)與風控的管理提出任何實質(zhì)性建議，當財務(wù)與風控部門需要解決問題 時，大多直接向執(zhí)行董事匯報，總經(jīng)理助理崗位并未發(fā)揮出其應(yīng)有的職責。 第三: 雙重審批，公司自主決策權(quán)有限。風控部本被賦予項目是否符合投放 條件的前置 審批權(quán)，但由于集團公司有自己的評審會，對

9、下屬各公司的項目進行審批，并未對各子公司下放審批權(quán)限，基金公司做為子公司，營業(yè)收入等指標 納入被考核的范疇，這樣，只要前期的盡職調(diào)查符合集團公司上報的條件，AB私 募股權(quán)基金公司就會上報，由集團公司來決定是否投放，風控部的事前審查職責 被實質(zhì)架空。第四、融資部門不了解項目，融資渠道受限。計劃財務(wù)部雖然賦予 了融資渠道拓展的職責，但由于AB私募股權(quán)基金公司的融資大多與項目掛鉤，在 項目投放前公司并未給計劃財務(wù)部了解業(yè)務(wù)的機會，事前的盡職調(diào)查、業(yè)務(wù)小組 評議以及風控的前置審批均不需要計劃財務(wù)部參與，計劃財務(wù)部拓展融資渠道的 功能受到很大的限制。同時，由于計劃財務(wù)部目前僅3位職員，不但需要負責AB

10、私募股權(quán)基金公司及其子公司的財務(wù)管理，還需要負責基金產(chǎn)品的核算以及配合 集團公司完成相應(yīng)的工作，工作量大。公司管理層雖然知曉該種情況，但并未增 加計劃財務(wù)部編制，也并未對計劃財務(wù)部融資提出更多要求，實際上計劃財務(wù)部 拓展融資渠道的職責并未開展。第五、項目事中監(jiān)控不足，存在風險隱患。投資 管理部有1名業(yè)務(wù)人員，主要負責量化對沖基金的投資與管理，在15年取得不錯 的收益。但是，由于量化對沖基金是屬于專業(yè)性非常強的項目，該業(yè)務(wù)人員負責 量化對沖基金從開立證券賬戶、投資策略選擇、投資策略執(zhí)行以及基金凈值的測 算等所有流程，計劃財務(wù)部配合參與基金的核算、風控法務(wù)部每天對各賬戶金額 進行查看，但該查看僅僅

11、起到事后報備的作用，風控法務(wù)部并未參與項目的事中 監(jiān)控，未有實質(zhì)性的風險控制策略，不能對項目風險進行事中控制，項目存在風 險隱患。3(3(2公司融資渠道截至2016年3月，公司共計對外投資8億，除了公司成立初期募集了4億資 金，對外投資資金來源是向銀行融資外，其余都是向集團公司借款。在公司成立 前，集團公司先后與多家知名機構(gòu)洽談基金合作方案，并聘請專家進行研討，對 方案的可行性進行了論證與優(yōu)化，確定先成立基金管理公司，再根據(jù)合作對象的 偏好以及集團公司的需求設(shè)立不同產(chǎn)業(yè)基金。下面以夾層基金(又稱默擇內(nèi)基金， 兼有債權(quán)投資和股權(quán)投資雙重性質(zhì)的投資方式，是一種附有權(quán)益認購權(quán)的無擔保 長期債權(quán))為例

12、，介紹AB私募股權(quán)基金公司設(shè)計方案：但是在實際的業(yè)務(wù)中，對外尋求合作伙伴并不是件容易的事情。對外融資首先需要有豐富的渠道，但是由于一些內(nèi)部原因，公司計劃財務(wù)部 并未承擔起相應(yīng)的職責，而融資渠道豐富的投資部門卻并未賦予相關(guān)責任，未納 入其績效考核范疇。公司也并未對融資有更多的重視，沒有指定具體部門與具體 責任人。AB私募股權(quán)基金公司的資金來源主要是結(jié)構(gòu)化融資，從資金端看，結(jié)構(gòu) 化融資業(yè)務(wù)主要對接銀行表外資金，資金來源成本高，期限短，同時資金方普遍 要求穿透資產(chǎn)進行風控審查，基金公司投資自主性差。大部分金融機構(gòu)不認同單 純的結(jié)構(gòu)化項目內(nèi)部增信方式，設(shè)立投資基金還需要AB私募股權(quán)基金公司的控 股 股

13、東甚至控股股東的母公司對項目風險進行兜底，使得夾層基金淪為信貸業(yè)務(wù) 的 變種，AB公司的控股股東成為項目風險的全部承擔方，不符合傳統(tǒng)意義上的基 金 投資類項目。這樣的運作方式，讓基金公司實質(zhì)上成為了賺取差價的投資公司， 而從資產(chǎn)端來看，經(jīng)濟下行的背景下，高成本的資金越來越難以尋找到能與之匹 配的高收益項目，優(yōu)質(zhì)債權(quán)日益稀缺。AB私募股權(quán)基金公司原有存量資產(chǎn)主要配 置在能源行業(yè)，而能源行業(yè)是強周期的行業(yè)，在經(jīng)濟下行的背景下，行業(yè)調(diào)整幅 度更為突出。AB私募股權(quán)基金所投的能源項目中出險項目債權(quán)債務(wù)關(guān)系復雜、風 險化解難度大、周期長，給公司帶來流動性壓力。3(3(3公司的投資策略在公司成立初期，就將

14、公司的定位為“以實體投資基金為主，其他投資基金共 同發(fā)展”的投資方向。公司成立的第一支基金就是以購買一家大型民營能源企業(yè) 50,以 上的股權(quán)，通過約定若被投資企業(yè)在有盈利的情況下，基金公司每年可收取 固定的紅利，項目到期(2年)后可以通過被投資業(yè)務(wù)原股東股權(quán)回購或者尋找第 三方受讓的方式收回資金。其后，基金公司通過債權(quán)的形式成立了兩只基金，分 別投資于不同的實體企業(yè)，但由于宏觀環(huán)境的不景氣，實體企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難， 資產(chǎn)負債率高，利息收入開始逾期，并協(xié)議降低了資本金收益降低，資本金收回 難度變大。鑒于上述情況，AB私募股權(quán)基金公司開始尋找其他投資方向，以期提 高公司整體的投資收益水平。首先，公司

15、成立了量化對沖基金，主要通過“期現(xiàn) 套利策略”與“ETF套利策略套取期貨市場與現(xiàn)貨市場的差價，這類產(chǎn)品由于采 用了對沖策略，風險相對傳統(tǒng)的股權(quán)及債權(quán)投資較低，流動性也較好，與傳統(tǒng)的 股權(quán)與債權(quán)投資產(chǎn)品相比，本金更容易收回及再利用，收益率也更加穩(wěn)定。但 是，鑒于量化對沖基金專業(yè)性強、配套服務(wù)要求高，而AB私募股權(quán)基金公司并未 對該產(chǎn)品提供諸如策略開發(fā)、程序化交易、基金估值等工T技術(shù)研發(fā)配套，僅依 靠投資經(jīng)理個人的能力判斷二級市場走向進而確定交易策略，手動下單。由于套 利機會很快會被其他投資者模仿，因此套利機會很快會消失，需要程序化交易算 法及相關(guān)系統(tǒng)配套才能對套利交易及量化交易買賣時點進行精準把

16、握，AB私募股 權(quán)基金公司僅依靠手動計算的方式下單，以及不完善的配套，讓量化對沖基金難 以擴展規(guī)模，并存在極大的操作風險，也存在計算錯誤，未能對沖產(chǎn)品風險導致 的投資風險。因此，根據(jù)股票與期貨收盤價進行產(chǎn)品估值，以產(chǎn)品化的模式實現(xiàn) 規(guī)模效益從而擴大生產(chǎn)力，是量化對沖基金發(fā)展的必經(jīng)之路。同時，量化對沖基 金受宏觀政策影響很大，因此需要對宏觀環(huán)境進行深入研究，判斷其對公司基金產(chǎn) 品的影響，及時制定防范措施。以2015年6月一 7月二級市場為例，股市大幅下 跌，政府出臺了一系列的應(yīng)對策略，其中包括中金所對交易股指期貨合約特別是 中證500股用3 2英里耳與0第通遁田或指期貨合約的部分賬戶采取了限制開

17、倉，以及提升中證500股指期貨賣出保證 金等監(jiān) 管措施，對量化對沖基金影響很大。其次，AB私募股權(quán)基金公司在2015年成立了定增基金，主要投資于優(yōu)質(zhì)的二 級市場定向增發(fā)的股票，公司共計成立了三只定增基金。由于2015年初，整個大 盤估值相對偏高，經(jīng)過“去杠桿、擠泡沫”的多項監(jiān)管措施后，股市經(jīng)歷了幾次 大跌，甚至出現(xiàn)了幾次熔斷，公司投資的定增股票的公允價值也存在一定程度上 的縮水。由于投資定增項目的前期準備時間不多，而AB私募股權(quán)基金公司在定向 增發(fā)基金的審批流程中，仍然需要像傳統(tǒng)投資基金一樣逐級上報審批，并且風控 措施仍然沿用傳統(tǒng)投資項目的風控策略，項目審批通過的前置要求很高，導致很 多項目的

18、審核時間過長，錯過了一些定增項目的報價時間。同時，由于證券監(jiān)管 部門規(guī)則的改變，定增價格趨于市場化，定增基金套利空間幾乎消失，在不能對 定增上市公司進行有效把控的情況下，定增業(yè)務(wù)演化成為高風險的股票自營投資 業(yè)務(wù)。AB私募股權(quán)基金公司積極和各地方政府洽談，共同設(shè)立地方產(chǎn)業(yè)基金，AB基 金管理公司在該基金中雖然承擔基金管理者的角色，但實際只扮演通道的角色， 收取固定的基金管理費及一定程度的超額收益分成，雖然收益較低，但風險也較 低，并能快速增加基金管理規(guī)模，提高基金公司在私募基金中的行業(yè)地位。公司 同時也積極地和一些上市的能源公司洽談，希望成立新能源基金，專注新能源投 資，在被投資項目運行成熟時

19、，可以由上市公司發(fā)行股份或現(xiàn)金的方式進行收購 實現(xiàn)退出，這種基金由于擁有上市公司背景，可以有效降低投資風險，同時又能 獲得相對較高的投資收益。但是，由于上市公司以及公司自身內(nèi)部流程審批的問 題，洽談了一年的新能源基金至今仍未落地。3(3(4公司的項目管理與退出機制就公司目前的基金項目來看，項目管理與退出機制分別如下:量化對沖基金:由于專業(yè)人才及技術(shù)系統(tǒng)配置欠缺、制度配套的不完善，項目 管理方面并未形成有效的制度和流程，項目由操作人員負責實質(zhì)性管理和風險控 制，未 形成相應(yīng)的制約機制。量化對沖基金的資金來源是AB私募股權(quán)基金公司向 集團公司的借款，并非基金公司的白有資金。由于量化對沖基金項目的投

20、資策 略，使得經(jīng)常會有大量的資金閑置在賬戶里。每月末，集團公司會審查基金公司 的財務(wù)報表，并根據(jù)集團的資金統(tǒng)籌制度，要求基金公司將閑置的資金退出，及 時歸集到集團公司。該種交易安排經(jīng)常會導致集團財務(wù)部與量化對沖基金項目經(jīng) 理出現(xiàn)沖突，項目經(jīng)理不能自主的管理資金，經(jīng)常在需要補倉的時候資金不足， 導致操作策略不能有效實施。并且，由于沒有有效的估值系統(tǒng)，導致財務(wù)核算的 不準確，為了保證財務(wù)報表的準確性，在出具年終財務(wù)報告的時候，集團公司會 要求基金公司對量化對沖項目全部清倉，并將資金歸集到集團，這種安排對公司 產(chǎn)品的盈利造成了有很大影響。定增基金:由于定增的制度設(shè)計，定增一般存在1年或3年甚至更長時

21、間的鎖 定期。AB私募股權(quán)基金公司從風險的角度考慮，目前僅參與1年期定增，且對定 增股票的選擇有較為嚴格的標準。由于定增的股票在一年內(nèi)不能買賣，所以一旦 定增完成，股票將鎖倉一年，在鎖定期內(nèi)，由于公司的定增項目未采取結(jié)構(gòu)化設(shè) 計，未安排補倉義務(wù)人，基金公司對股票不能采取切實有效的保護措施，也不能 通過二級市場變現(xiàn)股票，只有選擇等待，定增基金是否盈利很大程度上取決于大 盤的走勢以及定增股票的經(jīng)營情況。公司參與定增的股票基金項目還未到期，所 以現(xiàn)階段并未出臺任何管理辦法，也未對股票解禁后可以出售時制定相應(yīng)的處置 措施。股權(quán)投資基金:占公司業(yè)務(wù)比重最高的股權(quán)投資基金主要采取項目經(jīng)理負責 制，由項目經(jīng)

22、理負責對被投資企業(yè)進行投后管理。公司此類業(yè)務(wù)分為兩種:第一種 是投資金額較大占被投資企業(yè)股份總額超過50,的項目，該類項目除對被投資企業(yè)股 權(quán)進行工商變更外，基金公司還會指派專人入住被投資企業(yè)董事會，派出1名專 門項目管理人員駐點管理。該項目管理人員主要負責參與被投資企業(yè)的重大決 策、對被投資企業(yè)用章情況實時監(jiān)控、審核公司的重大合同、審核大額付款申 請、實時與公司溝通項目情況，在遇到自己不能解決的重大問題時申請總部派人 參與解決。但是在實際工作中，基金公司并未實質(zhì)上管理被投資企業(yè)，被投資企 業(yè)的重大投資方向、決策在不損害股東利益的前提下，基金管理公司都不會提出 反對意見，主要原因是基金公司的專

23、業(yè)人才缺乏，對被投資企業(yè)的發(fā)展不能提出 建設(shè)性的意見。同時，公司雖然表面上是股權(quán)形式的投資，但是實質(zhì)上是假股真 債，在投資相關(guān)協(xié)議中均約定了固定的投資收益回報，具有債權(quán)性質(zhì)，基金公司 在投放時并無意要管理被投資企業(yè)使其增值并出售，而是希望獲得投資期限內(nèi)分 紅款，然后等待項目到期后，投資企業(yè)股權(quán)被投資企業(yè)原股東溢價回購。第二種 是投資金額相對較小的委托貸款項目。該類項目基金公司不會派專人到現(xiàn)場進行 項目監(jiān)管，而是投資經(jīng)理與風控人員同時保管被投資企業(yè)公章、財務(wù) 章、投資款 所到的銀行賬戶的網(wǎng)銀。被投資企業(yè)根據(jù)審批的用款項目進度，向基金管 理公司 提出用款申請，經(jīng)基金公司審批同意后發(fā)放相應(yīng)款項。同時

24、，這類項目基金公 司 會不定期指派項目經(jīng)理與風控人員到被投資企業(yè)進行項目進度，財務(wù)收支的審查， 以確保項目貸款發(fā)放與項目用款進度匹配，并在項目不能按照約定進行開發(fā)建設(shè) 時，及時向基金公司報告，以便制定有效的應(yīng)對措施。股權(quán)項目的退出主要采取 被投資企業(yè)股東回購的方式，在股東回購不力的情況下，需要尋找第三方受讓相 應(yīng)股權(quán)。債權(quán)項目的退出主要依靠投資期限屆滿后被投資企業(yè)償還借款為主，若 項目出現(xiàn)風險，償還借款不力，可以對抵質(zhì)押物進行處置，以收回本金。不過在 宏觀經(jīng)濟形勢不景氣的時候，由于股權(quán)及相關(guān)抵質(zhì)押物的流動性較差，致使股權(quán) 的轉(zhuǎn)讓與抵質(zhì)押物的處置很難在短時間內(nèi)完成，這變相增加了成本，降低了盈利

25、能力。3(3(5公司的績效考核在公司成立時，就以“績效掛鉤、薪酬浮動、用人自主、末位淘汰”為原則來 制定科學合理的薪酬體系，增強薪酬的市場競爭力、提高吸引力。首先，公司實 行全員勞動合同制，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要配置人力資源，并實行末位淘汰。其次， 股東對公司實行“成本收入比”的考核方式，鼓勵公司利用有限的財務(wù)資源發(fā)揮 積極的人才激勵與嚴格的費用支出管理，在實行“成本收入比”指標管理的條件下，對公司的運行費用以及人工成本不單獨限制，以便公司在節(jié)約其他費用的同 時可增加人工薪酬，提高員工積極性。公司成立三年多來，績效制度幾經(jīng)修改，仍未定型。公司成立期初的項目在第 一年收入頗豐，這個項目是基金公司負責人

26、牽頭投資完成，提成歸公司所有。由 于基金項目對資金需求、投資能力、融資渠道等要求較高，從項目開始著手到投 放時間相對較長，所以在第一年公司除了期初投放的項目之外，其他業(yè)務(wù)收入很 少。公司在第一年的職工人數(shù)平均15人，在利潤高、員工少、提成歸公司的情況 下，對員工尤其是項目人員的考核并沒有嚴格的要求，也未制定績效考核制度， 公司的績效工資大多根據(jù)員工基本工資的一定I：LN分配，工資在前、中、后臺之 間差距不大，各前臺人員的工資幾乎相當。在第二年的工作中，除了期初的項 目，業(yè)務(wù)的推進仍然緩慢，公司對業(yè)務(wù)的方向和模式進行了調(diào)整，并引進了新的 業(yè)務(wù)人員7人，其中中層3人。但是人員的增加并未改變項目的推

27、進進度，并且 由于實體經(jīng)濟不景氣，導致存量項目開始拖欠利息，新增項目少且規(guī)模小，公司 利潤降低，人員增加，員工平均績效減少。隨著公司業(yè)務(wù)及人員的不斷擴大，員 工在工作量增加的情況下，工資水平大幅下滑，這極大地打擊了員工的工作積極 性。于是，幾經(jīng)修改的績效考核制度在第三年初步運行，該制度對前臺員工實行全成本化考核，即業(yè)務(wù)人員報銷的業(yè)務(wù)招待費、差旅費 均計入員工的成本，從其業(yè)績提成中扣除。雖然，基金業(yè)務(wù)的項目前期跟進力度 大，但是成功率卻很低。并且，基金公司對每個業(yè)務(wù)人員分配的任務(wù)較重，但項 目的推進仍然很慢，大多數(shù)項目經(jīng)理的績效不能覆蓋其報銷的費用。于是，在第 三年運營的半年時間內(nèi)，就有7名業(yè)務(wù)

28、人員辭職，其中高管1人、中層兩人。在 繼續(xù)補充業(yè)務(wù)人員的同時，公司的業(yè)務(wù)止步不前。第4章AB私募股權(quán)基金公司運營管理的改進方案4(1重整組織結(jié)構(gòu)發(fā)展?！叭藬?shù)少、隊伍精”是基金公司的特點，扁平化的組織結(jié)構(gòu)更有助予基金公司的sii r,皆癰*n冉熊期圈內(nèi)naTTHqi根據(jù)公司現(xiàn)有的規(guī)模，在員工人數(shù)上做一些精簡，崗位的分工上做一些整合。 執(zhí)行董事兼任總經(jīng)理，負責公司的運營管理以及戰(zhàn)略規(guī)劃、做好與集團的協(xié)調(diào)工 作，同時直接領(lǐng)導計劃財務(wù)部做好相關(guān)工作。業(yè)務(wù)總監(jiān)負責與業(yè)務(wù)相關(guān)的所有事 項，由于融資工作更多的需要與業(yè)務(wù)相匹配，故業(yè)務(wù)總監(jiān)同時需要負責融資工 作?？偨?jīng)理助理分 管風控法務(wù)部與人力行政部。而在各部

29、門中，將投資管理部整 合成一個部門。按照項目投資特點分成不同的小組，比如債權(quán)小組、股權(quán)小組、 量化小組等。對風控部及法 務(wù)部進行融合，由一個具備風控法務(wù)相關(guān)經(jīng)驗的部門 負責人負責風控法務(wù)工作。新設(shè)投后管理部門，負責項目投放后對企業(yè)的監(jiān)管， 對被投資企業(yè)財務(wù)、人力、投資方向、盈利模式等方面給予技術(shù)支持。并負責項 目退出工作。這樣的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的安排可起到以下作用：第一、減少了中高層管理人員，在公司工資總額既定的情況下，提高了員工平 均工資，有助于增強員工工作的積極性與穩(wěn)定性，降低辭職率。第二、執(zhí)行董事兼任總經(jīng)理的設(shè)計也避免了不必要的人力資源浪費，在基金公 司這樣的團隊中有助于核心成員發(fā)揮自己的作用

30、，避免觀念上的分歧。第三、融 資工作由業(yè)務(wù)部負責，與項目的進度相匹配，不但避免了資金融入時間 早于項目 成立時間從而增加了不必要的資金成本，也避免了在項目需要資金時，資金 不到 位影響項目的投放進而影響公司收益的情況。同時，由于基金的融資大多是對特定的項目進行融資，針對性強，相對于計劃財務(wù)部，業(yè)務(wù)部更了解項目的情 況，更有助于融資工作的開展。第四、投資管理部由三個部門變?yōu)榻y(tǒng)一部門，風控法務(wù)部由風控部與法務(wù)部進 行整合。有利于降低人力成本，同時相關(guān)部門的結(jié)合也有利于資源整合。 第五、 對投后管理單獨設(shè)置一個部門，提高對投后管理的重視。AB私募股權(quán)基金管理公 司對被投資單位不僅是資金方面的銜接，還

31、需要起到財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)管、人 力 支撐、協(xié)同資源等方面的作用，投后管理部門應(yīng)承擔起這種職責。另外，針對量 化項目在人力方面的欠缺，應(yīng)增加量化項目小組的人手，同時招聘具備量化項目 風控管理經(jīng)驗的風控人員，彌補現(xiàn)有的不足。最后，配備完備的量化交 易、套利 交易系統(tǒng)，防范操作風險，提供交易效率。4(2健全融資模式基金公司現(xiàn)有的運營模式大多為向集團公司借款對外投資，自身承擔集團公司 要求的資金成本，享有投資收益與資金成本之間形成的利差收益，不收取基金管 理費，這明顯偏離了基金公司設(shè)立的初衷，背離了基金公司應(yīng)有的市場定位。基 金公司一般是需要承擔有限風險或者不承擔實質(zhì)風險的同時收取一定比例的管理 費，

32、同時根據(jù)協(xié)議條款享受部分超額收益。故健全融資模式是AB私募股權(quán)基金公 司運營管理工作的重點。結(jié)合公司的情況與同業(yè)優(yōu)秀案例，從融資步驟、策略、 渠道等方面提出以下幾點建議:一、融資的步驟1、尋求融資對象。根據(jù)項目規(guī)模、投放結(jié)構(gòu)、退出機制等因素來決定融資對 象。融資對象大體分為兩種:戰(zhàn)略投資者與財務(wù)投資者。前者主要特征包括與被投 資企業(yè)具有相同或者相關(guān)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)容，追求長期的戰(zhàn)略利益，關(guān)心目標公司的經(jīng) 營管理并有意促進目標公司的發(fā)展，比如在成立能源基金時會發(fā)展上市能源公司 作為LP,目的是為了引入上市公司管理機制，促進被投資企業(yè)的長期發(fā)展，并在其發(fā)展到一定 程度（比如成熟期）時，被上市公司收購;后者

33、主要特征是為了在短期內(nèi)獲取收益， 并不關(guān)心被投資企業(yè)的長期發(fā)展，該類資金以銀行資金，保險資金為主。2、制定完善的融資流程。針對不同的投資者特征，制定符合其個性化需求的 融資流程。主要包括盡職調(diào)查階段、方案設(shè)計與選擇、方案執(zhí)行與修正、融資談 判階段、后續(xù)融資跟蹤階段o,涉及的主要內(nèi)容有協(xié)調(diào)中介機構(gòu)、完善商業(yè)計劃 書、與有意向有能力的投資者接觸與洽談，進行項目推介、對投資者反饋的信息 進行收集、完善、優(yōu)化融資方案、初步選擇投資者、進行后續(xù)的融資談判、指導 中介機構(gòu)完成工作、起草融資協(xié)議，在各方條件達成的情況下簽署協(xié)議。二、融資的策略1、以雙方信息透明化為原則，建立雙方信任關(guān)系。信任是合作的基石，基

34、金公司作為收取管理費的中間公司，投資前告知項目的 收益與風險、管理好投資者的財產(chǎn)是基金公司的責任。故堅持透明化的原則是融 資取得成功的關(guān)鍵。2、以科學的測算為原則，對項目進行評估估值。告之投資者的項目收益盡可能準確，需要專業(yè)的評估方法。通常項目估值有市 盈率法、市凈率法、市銷率法、PEG法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法等方法?；鸸踞槍?不同的、行業(yè)項目有不同的估值方法選擇。比如針對高新技術(shù)行業(yè)（IT、新能源行 業(yè)）主要采 用市盈率法，傳統(tǒng)的商業(yè)零售企業(yè)主要采用市銷率法。3、堅持保密原則，嚴格為投資者保密?？蛻羰欠窆_透明是公募與私募很重要的區(qū)別，AB私募股權(quán)基金公司作為私募 機構(gòu)，應(yīng)為私募投資者保密，在

35、必需公開相關(guān)信息時，需根據(jù)投資者的企業(yè)文 化、價值觀、管理層偏好等把控好信息公開度。同時，相關(guān)知情人員須對投資者 信息嚴格保密，不得對外泄露。對泄露投資者信息的員工，公司制定相應(yīng)的懲罰 制度。 4、以節(jié)約化的產(chǎn)業(yè)運營為原則，為投資者獲取最大化收益。由于作為LP的投資者，一般在基金管理公司中沒有決策權(quán)，因此，作為GP的 基 金管理方應(yīng)站在LP投資者的角度，從降低財務(wù)成本、消減不必要的管理成本、 合理避稅等方面減少開支，為LP投資者爭取更大的獲利空間。5、堅持投資對價公允原則，降低被投資企業(yè)融資成本?；鸸緫?yīng)立足于被投資公司的長足發(fā)展，給投資方公允的對價，選擇最優(yōu)的 融資模式，降低被投資企業(yè)融資

36、成本，在投資者與被投資者之間找到利益平衡 點。協(xié)助被投資企業(yè)完善公司治理，為公被投資單位未來融資、可持續(xù)發(fā)展奠定 良好基礎(chǔ)。三、融資的渠道AB私募股權(quán)基金公司現(xiàn)有的融資渠道極為單一，與基金公司的市場定位極不匹 配，應(yīng)該加強融資渠道的建設(shè)，極力尋找低成本的資金。2016年出臺了保險資 金運用暫行管理辦法規(guī)定保險資金可以投資創(chuàng)業(yè)投資基金等私募基金，拓寬了 私募基金的融資渠道，AB私募股權(quán)基金公司應(yīng)加大對各保險公司的跟蹤與協(xié)調(diào)。 同時，加強對各銀行融資渠道的建設(shè)，爭取低成本的銀行資金。另外，根據(jù)公司 基金的特點，在設(shè)立比如新能源基金、產(chǎn)業(yè)基金時，須加強與地方大型企業(yè)、上 市公司的溝通與交流，爭取獲得

37、這些公司的戰(zhàn)略投資。除了通過上述外部融資獲得投資資金外，基金公司同樣需要通過內(nèi)部渠道不斷 擴大自身注冊資本?；鸸粳F(xiàn)有的注冊資本已經(jīng)不能適應(yīng)其不斷擴張的業(yè)務(wù)需 求，因此有必要對公司進行增資擴股。4(3完善既有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上對公司的投資模式及方向重新定位4(3(1完善對公司既有業(yè)務(wù)的管理工作從公司既有業(yè)務(wù)為出發(fā)點，深入探討項目投資方向問題。公司的基金產(chǎn)品面 廣，應(yīng)從成本效益的角度進行精簡，根據(jù)項目的凈收益、風險、對基金管理規(guī)模 的貢獻各方面進行取舍。同時對現(xiàn)有的項目進行完善和改進。第一、對現(xiàn)有的實體項目應(yīng)加強后續(xù)的監(jiān)管，要求業(yè)務(wù)部門定期(比如按月)向 公司報告投資項目的運行情況，判斷項目是否按照

38、前期約定的進度完成項目建設(shè)。 若交易對手未能按照約定完成相關(guān)進度的，可暫停后續(xù)資金的投放，甚至可以增 加融資成本，并要求交易對手制定補救方案。若交易對手已按照約定完成相關(guān)項 目的進度建設(shè)，可考慮后續(xù)資金的投放。但對于后續(xù)投入，需制定更嚴格的后期 資金投入方案，每筆資金的投入必須滿足相關(guān)的風控要求，并在投放前對資金的 回收制定退出方案，盡可能在項目結(jié)束時能順利回籠資金。項目除要求有足值的 抵質(zhì)押物以外，也可以考慮增加其他擔保措施控制風險，比如可考慮有實力的股 東或第三方機構(gòu)對項目的本金及利息提供擔保。第二、對現(xiàn)有的量化對沖項目應(yīng)根據(jù)既有的業(yè)績進行考量，決定是在小規(guī)模范 圍內(nèi)試點還是作為公司業(yè)務(wù)發(fā)

39、展的支柱之一。真正的量化對沖項目，對人才、系 統(tǒng)的要求很高，好的量化對沖可能會成為公司業(yè)務(wù)新的增長點。因此，需要配置 具備基金業(yè)務(wù)、風控、財務(wù)方面經(jīng)驗豐富的專業(yè)性人才，獲取基金估值、投資策 略研究等技術(shù)化的系統(tǒng)及人才支持，需要投入較高的成本。鑒于公司現(xiàn)有基金規(guī) 模較小，從成本與收入相匹配的角度出發(fā)，要想將量化對沖基金作為公司發(fā)展的 支柱之一暫時還不成熟。因此，應(yīng)減少量化項目的資金投入，在各方面均不成熟 的情況下盡可能降低風險，在業(yè)務(wù)發(fā)展成熟并在相關(guān)人員、系統(tǒng)配置到位的情況 下，根據(jù)量化對沖項目的過往業(yè)績再考慮是否發(fā)展量化對沖基金項目。第三、應(yīng)加強定增項目的盡職調(diào)查工作、完善內(nèi)部風控流程。由于基

40、金公司現(xiàn) 有的定增基金項目投入的定增資金占上市公司的總股本比例較低，不享有上市公 司的決策權(quán)，僅享有分紅的權(quán)利，同時定增股票的股價在一年的鎖定期中波動很 大，非基金公司可以控制，到期變現(xiàn)存在投入本金損失的風險。故定增項目的前 期盡職調(diào)查工作尤為重要。公司應(yīng)配備相應(yīng)的專業(yè)人才，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，對 上市公司進行分類，同時針對不同行業(yè)，不同發(fā)展周期的上市公司制定準入門 檻。由于定增項目具有很強的時效性，為提高業(yè)務(wù)效率，基金公司應(yīng)向集團公司 爭取定增項目的最終審批權(quán)，縮短定增項目的審批時間。另外，定增項目未來的 收益情況完全取決于定增股票未來的變現(xiàn)情況，說到底就是要看定增股票未來的 走勢。因此，對宏

41、觀層面的研究、行業(yè)的研究、個股的研究顯得尤為重要。公司 可考慮引進專業(yè)人才，對宏觀、行業(yè)進行研究，選擇適合的定增標的。第四、公司應(yīng)提高審批效率，加快能源基金項目的審批流程。由于AB私募股 權(quán)基金公司擬成立的能源基金項目LP為上市公司等大型戰(zhàn)略性投資企業(yè)，不但能 快速的增加公司的基金管理規(guī)模，同時一旦項目投放，將在很長一段時間里有相 對固定的收益且風險較小。另外，一個成功的案例有助于打開基金公司新的業(yè)務(wù) 發(fā)展模式。因此，公司應(yīng)加快能源基金項目的審批，業(yè)務(wù)開展前期可以考慮先成 立一個框架性的基金產(chǎn)品，分期成立，根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況、盈利情況，考慮不斷 做大業(yè)務(wù)規(guī)模。 4(3(2重新定位與規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展方

42、向為應(yīng)對經(jīng)濟下行局面，中央提出“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長、保就業(yè)、促進民 生” 的戰(zhàn)略方針，積極推動“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，使之成為中國經(jīng)濟繼續(xù)前 行的新引擎，這為各類新興產(chǎn)業(yè)帶來了重大發(fā)展機遇，催發(fā)了早中期、初創(chuàng)期新 型企業(yè)的更大融資需求。這類新興企業(yè)主要集中在以TMT、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康、 新材料、新能源、節(jié)能環(huán)保、高端裝備制造、新興消費模式等為代表的新生產(chǎn)力 部門。經(jīng)濟形勢及國家政策導向，使得圍繞新興產(chǎn)業(yè)的權(quán)益類投資開展業(yè)務(wù)的機 構(gòu)，面臨重大歷史機遇。AB私募股權(quán)基金公司在這種機遇下可以考慮從以下方面 進行自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。第一、回歸并聚焦“股權(quán)投資基金的主業(yè)方向改變目前以結(jié)構(gòu)化融資，夾層債

43、權(quán)投資為主的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，維持債權(quán)投資業(yè) 務(wù)適度規(guī)模的同時，加大公司向股權(quán)投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的力度。對資金配置、投資理 念、團隊培養(yǎng)、業(yè)務(wù)支持體系、決策流程全面調(diào)整，使之適應(yīng)股權(quán)投資業(yè)務(wù)發(fā) 展，特別是創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展。第二、培育投資管理能力、打造市場品牌私募股權(quán)投資機構(gòu)的核心競爭力在于投資管理能力，以及基于成功投資案例而 享有的市場品牌。投資管理能力的獲得，是一個長期的培育過程，市場品牌更是 基于眾多的成功項目積累。AB私募股權(quán)基金公司要迅速形成投資管理能力和市場 品牌，需要對業(yè)務(wù)體系進行重構(gòu)。(1)構(gòu)建母子基金架構(gòu)的業(yè)務(wù)體系從投資行業(yè)特別是VC和PE的行業(yè)發(fā)展趨勢來看，投資項目日益早期化，對投 資工作

44、專業(yè)化水平要求越來越高，細分領(lǐng)域的投資需要有具有行業(yè)背景并長期專 注的團隊。為適應(yīng)這一市場變化趨勢，AB私募股權(quán)基金公司可以考慮建立起母子 基金管理公司的業(yè)務(wù)體系，即形成I+N的管理模式。具體為:AB私募股權(quán)基金母 公司主要為各子基金管理公司提供各類基礎(chǔ)服務(wù)與支持，包括行政與人力資源、 風控法務(wù)、資金結(jié)算、基金估值、投行及管理咨詢服務(wù)、基金募集、投資者關(guān) 系、品牌推廣等工作，子基金公司在各自細分領(lǐng)域?qū)Ｗ氖峦顿Y、投后管理工 作。(2)嫁接好內(nèi)外兩種資源首先是對接外部資源。建議與其他成熟企業(yè)合作成立子公司擴大合作面。組建 醫(yī)藥健康投資基金子公司、環(huán)保投資基金子公司、新能源投資基金子公司等專業(yè) 子

45、公司。每一個專業(yè)領(lǐng)域都考慮引入國際國內(nèi)該領(lǐng)域內(nèi)具有一定品牌的專業(yè)GP進 行合資合作。通過合作，引入投資理念、對接項目資源，增強募資能力、培育投 資團隊、擴大市場 影響力，迅速形成AB基金品牌。其次是對接好內(nèi)部資源。目前AB私募股權(quán)基金公司的控股股東在清潔能源、 垃圾發(fā)電、旅游康養(yǎng)等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)有了初步的布局和項目資源積累，這些 項目資源可以用作AB私募股權(quán)基金對接外部GP的合作籌碼，吸引合作方提供各 類資源進行嫁接。(3)延展投資業(yè)務(wù)鏈條，培育PE+投行業(yè)務(wù)模式，為被投企業(yè)提供增值服務(wù)首 先是加強與各類上市公司的營銷與合作力度，積極探索PE+上市公司模式，在大 力抓項目投資的基礎(chǔ)上，著力向

46、投資后端延伸，推行PE+投行模式，沿著專業(yè)化的 投資布局，結(jié)合上市公司重組和企業(yè)并購，力求做出有特色的產(chǎn)業(yè)鏈條。 其次是 為擬投資和已經(jīng)投資項目提供資本市場業(yè)務(wù)及管理咨詢服務(wù)，在財務(wù)投資 的基礎(chǔ) 上向被投企業(yè)注入資源，提供增值服務(wù)，力求成為企業(yè)的戰(zhàn)略投資人，形成對 新 興企業(yè)的全方位支持。4(4明確項目投后管理與退出機制二十世紀八十年代“投后管理”這一概念被首次提起迄今已有30多年，但根 據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示2013年開始這一職能才被重視。投后管理的價值主要從三個方面 可以體現(xiàn):第一、把控風險。不但要把控基金的經(jīng)營風險，還需要對被投資單位所 處的行業(yè)風險、宏觀風險、內(nèi)控風險等進行把控，盡可能降低被投

47、資企業(yè)的試錯 成本，使企業(yè)按照基金管理人的預(yù)想狀態(tài)成長，實現(xiàn)投資資金的保值增值。第 二、有助于打造基金公司品牌，樹立良好管理形象。據(jù)2015年和訊網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示， 超過60,的被投資企業(yè) 更加看重基金管理人帶來的除資金以外的增值服務(wù)，如引 進專業(yè)的顧問團隊，提供ERP、人力資源管理體系等方案。第三、對投入資金前的 規(guī)劃進行檢驗并及時調(diào)整。投資的方案是在資金投放前某一時點的結(jié)論，但被投 資企業(yè)所處的行業(yè)是個動態(tài)的過程，后續(xù)的發(fā)展和周圍的環(huán)境息息相關(guān)。投后管 理能及時發(fā)現(xiàn)這些問題并反饋，使投資方案能適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境更有利于被投資企 業(yè)的發(fā)展。投后管理的原則包括:第一、盡量投資現(xiàn)有基金管理團隊精通的行業(yè)或

48、者聘請 有被投資行業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才管理被投資公司。基金公司作為被投資單位的股 東，企業(yè)的發(fā)展是決定投資是否成功的關(guān)鍵。所以基金公司應(yīng)積極履行股東職 責，打造專業(yè)的團隊管理被投資企業(yè)。除了對所投資的資金進行監(jiān)管，還應(yīng)對被 投資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部署、各投資方案和投資決策做出專業(yè)評判，制定出既符合企 業(yè)發(fā)展又能使股東利益最大化的方案。第二、合理設(shè)計績效考核制度，給予被投 資企業(yè)管理層最適當?shù)募?。?yīng)對被投資企業(yè)的管理層制定賞罰機制，形成相應(yīng) 的報酬體系。既能夠在一定程度上規(guī)避信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇 問題，也能激勵企業(yè)管理者采取風險與收益相匹配的策略促進企業(yè)發(fā)展。第三、 提前制定退出方案，掌握投資資金退出的決定權(quán)。投資資金能否順利退出關(guān)系到 基金投資的本金安全，也關(guān)系到基金公司的市場地位，會影響未來產(chǎn)品的募集能 力。因此，基金管理者應(yīng)提前制定各種情況下的資金退出方案，并保證對這些方 案有決定權(quán)，在各情況發(fā)生時均能有效應(yīng)對。AB私募股權(quán)基金公司除對現(xiàn)有的業(yè) 務(wù)加強后續(xù)的監(jiān)管、做好顧問的角色外，還需要對轉(zhuǎn)型后以股權(quán)投資為主的業(yè)務(wù) 進行投后管理。針對投資不同階段的企業(yè)，投后管理工作應(yīng)考慮如下幾點。第一、投資處于種子期的企